本书是一本关于定价的实战大全，为你揭示本土化定价规律，提升定价决策质量，利用定价创造利润，利用定价构建竞争优势。全书以品牌、生命周期、定价目标、竞争态势为基本框架，从战略和战术等多个方面分析和研究定价规律，揭示定价的区域性、动态性、竞争性等多种性质。所有的论述都结合案例，并通过这些案例总结出定价中的规律。为了贴近中国市场、指导中国企业定价实践，书中使用的案例绝大多数都是国内企业或跨国公司在国内市场的案例，具有很强的实战色彩，可以指导企业各级营销管理人员思考和制定价格。

本书对企业经营中与定价相关的问题进行了有针对性的剖析，包括战略性定价、盈利模式、渠道内价格管理、促销、各个行业和零售业的常见定价方法、价格战的起因和对策、产品线的价格结构管理等，揭示了定价的区域性、动态性和竞争性等多种性质。全书案例丰富，实战性强，是一本关于定价的实战大全，能够给企业各级营销管理人员制定价格提供切实有效的帮助。

前言

第1章 定价战略

1.1 定价决策的战略性框架

1.2 产品和价格的四种组合战略

1.3 定价失误和价格调整

1.4 以主动调整价格来创造更多利润

1.5 市场份额与利润

1.6 撇脂定价法

1.7 价格尾数和心理定价

1.8 推出更好性价比的产品

1.9 以速度提高盈利能力

1.10 区域性定价

1.11 产品生命周期各阶段的定价

1.12 企业如何应对成本上升的压力

第2章 14种常见定价方法

2.1 互联网公司的常见定价方法

2.2 淡旺季定价方法

2.3 “宾馆式”定价方法

2.4 电信式定价方法

2.5 会员制定价方法

2.6 “戴尔式”定价方法

2.7 “家乐福式”高低组合零售定价方法

2.8 “沃尔玛式”天天平价零售定价方法

2.9 垄断者的成本加成定价法

2.10 “邯钢式”定价——成本倒推定价法

2.1l “婴幼儿产品式”定价——心理决定价格

2.12 “保健品式”定价——为“概念”定价

2.13 “微软式”捆绑定价

2.14 基础产品和增值服务的定价

第3章 竞争中的价格博弈

3.1 “囚徒困境”与“纳什均衡”

3.2 联想的1996年和长虹的1999年

3.3 价格联盟——有效还是无效

3.4 促销中的博弈

3.5 恶性价格战中的博弈

3.6 寡头垄断市场的博弈

3.7 如何摆脱闪徒困境

3.8 连续博弈和格兰仕价格战

3.9 制造环节的上下游博弈

3.10 厂商之间的博弈

第4章 如何打赢价格战

4.1 阻止进入和驱逐弱小

4.2 重新制定定价规则

4.3 释放成本优势战略

4.4 弱势品牌快速拓展市场

4.5 其他类型的价格战

4.6 打赢价格战的战略

4.7 价格战决策中的关键要素

4.8 价格战的局限性

第5章 打破促销怪圈

5.1 从战略上走出促销怪圈

5.2 从战术上走出促销怪圈

5.3 控制促销成本和促销预算

第6章 渠道中的定价

6.1 渠道价格的描述方式

6.2 制定合理的渠道价格体系

6.3 渠道价格结构如何被破坏

6.4 经销商如何盈利

6.5 渠道中的“隐性利润”

6.6 厂家如何加强渠道内的定价权

6.7 K/A的盈利模式

6.8 渠道促销

6.9 有效激励经销商的价格类政策

6.10 付款政策与销售规模之间的平衡

6.11 厂家如何增强渠道动力

6.12 厂家如何降低渠道成本

第7章 高端市场和低端市场的战略选择

7.1 高端市场与低端市场的特点

7.2 高端市场与低端市场的关联

7.3 针对高、低端市场的战略选择

第8章 价格和品牌关联作用下的营销战略

8.1 在定价与品牌之间保持协调

8.2 二线企业如何规避品牌弱势的困境

8.3 一线品牌如何防止价格战影响品牌形象

8.4 偏离品牌定位的定价会扼杀品牌价值

8.5 为什么一线品牌很难成为价格战的赢家

8.6 低端品牌如何向高定价转型

8.7 一线品牌是否应该进入低端市场

参考文献

(1)市场领先者

市场领先者的目标应该是保持自己的优势地位，定价战略是保持优势地位的重要手段。领导型企业一方面要设法应对行业内竞争对手的挑战，另一方面还要提防行业外新进入者的威胁。如果领导型企业能够充分利用定价战略，既能使竞争对手找不到赶超的机会，又可以阻止新的竞争对手进入这个行业。

可口可乐在进人中国市场以后一直采用渗透定价法，以低价格迅速占领市场，等到百事可乐公司进人中国市场时，作为市场追随者，它们在产品零售价上也只好跟随，由于市场份额小，还需要做更多的广告促销来吸引消费者，所以百事可乐在进人中国市场十几年后一直没有盈利。这就是可口可乐定价战略的成功所在。

这种策略的特征是在自己处于市场领导者地位时，主动降低价格，压缩竞争对手兴风作浪的空间，从而保证自己盈利。当自己在较大市场份额盈利时，竞争对手由于市场份额少，所以盈利也少，甚至由于规模不经济而无法盈利。

此外，还有一种定价战略是通过降低价格，减少行业投资价值，提高市场进入壁垒，使行业外的企业没有兴趣进入本行业，从而维持本企业在行业内的领先地位。如果行业外企业贸然进入这样的行业，就会有非常大的经营风险，由于规模小而无法盈利。在我国，格兰仕公司是这种定价战略最典型的实施者。。由于中国家电业的产量过剩、重复建设严重，再加上国有企业的退出机制不完善，竞争普遍非理性。所以，格兰仕为了避免自己与那些非理性的企业一起死亡，把经营安全放在第一位，利润放在第二位，通过低价格战略，主动降低行业平均毛利率，以降低自己的盈利水平来保护自己安全盈利。格兰仕以强硬而高调的降价声明和频繁降价的实际行动来警告任何敢于冒险投资微波炉的潜在竞争对手：如果做不到格兰仕的规模肯定要巨亏。格兰仕的价格战是自觉发动的，打价格战的本钱很厚实：全球制造的巨大规模经济性；打价格战的理念也很明确：生存安全高于短期利润。所以它们决心大，行动果断，还能持续。由于微波炉市场明显容不下两个格兰仕，所以，格兰仕的低价格战略取得了预想的成功。

如果领导型企业拥有技术优势、垄断性地位或者其他优势，有能力依靠技术优势、垄断性地位或其他优势打败敢于挑战的竞争对手，就没有必要采用低价格战略，而应该以高价格来获取高额利润。思科公司在路由器市场拥有80％-的市场份额，思科的网络产品技术无疑是最优秀的，同时由于网络产品必须能够互通互联，所以客户由于担心不同企业产品之问的通信出现障碍，往往愿意购买思科产品。依托这种巨大的优势，思科长期推行高定价战略，思科最受欢迎的产品即使扣除了20％～25％的折扣，其价格依然比对手的同类产品高出70％，思科产品利润率长期保持在50％以上，有时甚至达到70％左右。这么高的利润自然而然会吸引强有力的公司进入这个行业，而且非常显然的，思科的高价格、高利润策略为这些企业提供了现成的进攻武器：低价格。戴尔公司和中国的华为公司都以低价格战略蚕食思科的低端市场。现在的思科虽然在高端市场仍然拥有不可动摇的优势，仍然可以维持高价格战略，但是在低端市场，思科就必须作出抉择：是维持高价格战略而丧失部分市场份额，坐等竞争对手强大之后再来进攻自己的高端市场，还是以低价格战略反击竞争对手，虽然大幅丧失低端市场的利润，但是能够维护高端市场的长期高利润。这就是定价战略发挥作用的地方，而企业在这种时候的抉择将决定自己和竞争对手在未来一段时期内的命运。

P2-3

定价在企业经营决策中最具体、也最错综复杂，直接影响到产品是否成功、盈利潜力是否最大化、品牌是否能够建立，但是迄今为止对定价的研究却严重不足，部分原因在于定价决策的高度复杂性，定价决策具有地域性、动态性和竞争性等多种性质。

定价是动态的，在每一类、甚至每一款产品从上市到退出的生命周期里，企业都需要阶段性地调整产品的价格，几乎没有哪个产品能够始终保持价格不变。

定价是竞争性的，企业不能自说自话，而是要根据竞争对手的动态来调整自己的定价，有时是一些相对简单的、战术性的调整，有时甚至是战略性的大变化，调整是否正确，直接影响产品销售的成败。

定价还是地域性的，与市场特征有密切关系。成熟市场和新兴市场有完全不同的市场特征，欧美市场和中国市场也有完全不同的市场特征，这种市场特征的深刻差异，决定了一种定价模式在欧美市场是成功的，并不一定也能在中国市场成功，反之亦然。

定价还与企业的生存状态有关，大型企业与小型企业、一线企业与二线企业、拥有强势品牌的企业与品牌弱势的企业、领导型企业和后发企业，它们在定价决策时必然、也必须采取不一样的战略。

定价还与行业格局和发展状态有关，集中度高的行业与集中度低的行业、衰退的行业与高速成长的行业，企业定价也会有非常大的区别。

定价还与企业的微观管理水平有关，企业能否在经营过程中及时、准确地记录市场数据，能否有效分析成本结构，都对定价产生巨大影响。

总之，定价与市场的总体特征、行业、企业等多方面的状况相关，具有高度复杂性。

目前常见的一些介绍定价的书籍，基本都是欧美学者写的，他们研究的基础是欧美成熟市场，参考的企业大多是成熟行业内、微观管理水平比较高的企业，所以，在这些书籍中主要介绍各种以定量分析为主的定价模型，以及定价决策的程序。

中国企业定价决策的背景则完全不同。由于中国市场整体的不成熟、行业变化速度太快，常常在1～2年内就会沧海变桑田，企业的历史短、生存状态不稳定，微观管理薄弱，在这种情况下，中国企业没有条件、没有基础以定量分析的方法来作出定价决策，而不得不采取“以定性为主、定量为辅”的定价方法。

正是因为上述原因，欧美学者所著的定价书籍中介绍的定价模型和定价程序对于中国企业来说就显得隔靴搔痒，指导意义大打折扣。企业如果按图索骥，一定要按照他们提供的那些模型去作出定价决策，无异于削足适履，很难得到好的结果。

在商务实践中，多数跨国公司在中国的表现乏善可陈，尤其在充分竞争的行业内，例如家电、PC等行业，它们表现不佳的一个根本原因就是因为跨国公司的定价决策一般是由总部作出，而总部使用的往往就是欧美流行的那种定价模式，没有考虑到中国市场的特征和竞争环境。因此，总是在定价方面给中国企业留出攻击的空间。

目前，国内企业定价的主流方法是“以定性为主，适度参考简单的定量分析”，在未来10年内，“定性分析为主、定量分析为辅”仍将是定价决策的主要方法。因此，对于中国企业定价方法进行系统性地归纳和总结，然后从中提炼出有些规律性的方法和结论，才是当务之急。

“以定性为主、定量为辅”的定价方法是一种与中国市场特征、行业发展阶段、企业管理实际相匹配的定价方法，应用最普遍、效果则瑕瑜互见，在未来10年之内仍将是主流方法。

以定性为主的定价，决不是“拍脑袋”，实际上，定性的方法难度更大。因为在依靠定价模型和定量分析的时候，定价有章可循，更像一种技术性工作，但是以定性为主的定价，对决策者提出了更高的要求。决策者不仅要有丰富的市场经验，还必须深刻理解定价相关诸要素之间的关联。

本书以品牌、生命周期、定价目标、竞争态势为基本框架，从战略和战术等多个方面分析和研究定价规律，揭示定价的区域性、动态性、竞争性等多种性质。所有的论述都结合案例，并通过这些案例总结出定价中的规律。为了贴近中国市场、指导中国企业定价实践，书中使用的案例绝大多数都是国内企业或跨国公司在国内市场的案例，而且大多是最近、最新的案例，总结了这些企业在定价方面的战略、方法、技巧和措施，具有很强的实战色彩，可以指导企业各级营销管理人员思考和制定价格。

本书把企业经营中与定价相关的全部内容摘取出来专门论述，包括战略性定价、盈利模式、渠道内价格管理、促销、各个行业和零售业的常见定价方法、价格战的起因和对策、产品线的价格结构管理等，充满了动态和实战的色彩，这些内容都是各个企业在实际经营中必然会遇到的，但是至今还没有一本专门的书籍集中论述这些问题，所以本书可以说是一本关于定价的实战大全。

                            卢强

                          2005年11月