病危的“蓝色巨人” 发现症结所在四个关键性决策：纠正一切偏差，再造组织机构，改革薪酬制度，让服务产业化……看“饼干怪兽”独力担重责解密“技术白痴”如何让蓝色巨人重生。

PART 1 谁来拯救IBM

1.病危的“蓝色巨人” 3

2 寻找“妙手神医” 15

3 郭士纳的“英雄本色” 28

PART 2 为IBM“止血”

1 在关注中上任 41

2 发现症结所在 54

3 四个关键性决策 69

PART 3 重建IBM公司形象

1 纠正一切偏差 85

2 再造组织机构 98

3 维护品牌形象 111

4 改革薪酬制度 122

PART 4 构建战略决策

1 客户是第一位的 135

2 让服务产业化 148

3 技术改变一切 158

4 互联网的革命 171

PART 5 树立企业新文化

1 IBM的传统文化 187

2 构建IBM的新文化 201

PART 6 巨人归来与英雄离去

烫手山芋

伯克和他的委员会于是开始在美国展开了一场相当公开的高级CEO搜猎行动。在搜猎委员会刚成立的时候，伯克就公开对外宣称：

“我们搜猎委员会的目标很明确，IBM新的领导人必须是一个经实践证明是有能力的领导人，一个通才和能驾驭变革的人。至于他是谁、来自何方?这些问题无关紧要，我们也没有任何偏见。”

而事实上，。IBM从来没有到外部寻找新领导人的传统。它认为，只有透彻了解公司的人才能管理好公司。所以选拔委员会把眼光首先集中到公司内部，希望有人能够挽救这家公司。但遗憾的是，内部没有适合要求的人选。在迫不得已的情况下，委员会把眼光转向了外部。

他们重新制定了新的标准，希望新的领导人是本行业声誉卓著的人物。这样做的理由是：只有这样的领导人才能让IBM摆脱困境。可是事实证明，要在外部寻找这样一个人选也是困难重重。IBM的危机几乎是个公开的秘密，没有人敢冒这个险，怕玷污自己来之不易的名声。

当时美国几乎所有的报章杂志都在大肆宣扬IBM所面临的悲惨境地，连华尔街和硅谷的计算机专家们也纷纷加入指手划脚的行列。那一时期的所有评论，使外界对：IBM已经“穷途末路”的事实深信不疑。

在这些评论中，除了先前我们谈到的那本畅销书《计算机大战》所持的悲观论调之外，《华尔街日报》记者保罗·卡罗尔也出版了一本叙述IBM衰落的书。保罗·卡罗尔是IBM的独家新闻报道者、他的“报料”显得举足轻重。在书中，卡罗尔大胆放言：“IBM能否起死回生，是一个非常严峻的问题。至少，它要达成这个目标，还有一段十分艰难的路程。有一点是可以肯定的：从此以后的IBM，不再是IT业的领路人了!”这几乎是一个盖棺定论的说法，产生的影响是可想而知的。

更有甚者，一向以审慎著称的《经济学家》杂志也以沉重的笔调，长篇累牍地报道了IBM的现状，并在文章中提出两个异常尖锐的问题：

一、在一个以迅疾的科技变革为推动力的并不断涌现小型和微型公司的行业中，一家拥有像IBM这样规模的公司，能够在竞争环境中迅速应变吗?

二、IBM能从急剧下滑的计算机主机市场上转向从诸如计算机服务和软件等这些扩张中的市场份额中赚取利润吗?

《经济学家》自问自答，对这两个问题都做出了否定的答案，并将IBM的衰败上升到“国家经济”的层面，他们说：“IBM的失败已被视为对美国的一次打击。”

舆论的压力使IBM的总裁之职成了“烫手山芋”，也使伯克的搜猎委员会四处碰壁。他们试探了几位本行业最优秀的首席执行官。这些人都为伯克的青睐感激不尽，但就是没有一个人敢接下这个职务，连碰一碰的意愿都没有。

比如通用电气公司的首席执行官杰克·韦尔奇、联合西格玛公司的劳伦斯·博西迪、惠普公司的前总裁约翰·扬格、摩托罗拉公司的乔治·费舍尔都拒绝来挽救IBM。太阳微系统公司首席执行官麦克尼利甚至公开叫嚷说：“最好别叫我去。”

而一些企业家拯救IBM的构想又令IBM的董事会无法忍受，如当时苹果公司的总裁约翰·斯高利主张把苹果公司和IBM合而为一，并把IBM很大部分业务卖出去。

一向威风凛凛的蓝色巨人如今却像人人避之不及的瘟疫。

IBM不仅吸引不了美国最优秀的商业领袖人物，而且连二流的经理们也敬谢不敏。世界上曾经最伟大的公司，如今却沦落到连二流人才都不能吸引的地步，选拔委员会尽管作了多方面的努力却一无所获。

一时间谣言四起，人们纷纷猜测这一事情的结果。但是作为选拔委员会的负责人詹姆斯·伯克对这一事情却讳莫如深、守口如瓶，也许他已经有了自己的选择。该来的总归要来，离4月30日，董事会规定的期限就要到了，已经到了揭开谜底的时候。

商海弄潮，英雄辈出。

在20世纪末期的那个年代，沃伦·巴菲特、杰克·韦尔奇、艾伦·格林斯潘、彼得·杜拉克等人的名字耳熟能详。1993年以后，媒体开始聚焦在另一个人的身上，并以崇敬和惊羡的目光把他送进了经管大师“名人堂”。这个人就是IBM前CEO路易斯·郭士纳。

美国《时代》周刊这样评价郭士纳——

“IBM公司董事长兼首席执行官，被称为电子商务巨子。人们一直认为，郭士纳使IBM公司摆脱了80亿美元财政困境并使其有了60亿美元。其实郭士纳的绝技是把原本死板的IBM公司变成了一个巨大的、在电子商务各方面处于优势并且提供计算机服务的公司。自从郭士纳掌权该公司以来，公司的股票上涨了1200％。”

郭士纳的成功，与蓝色巨人IBM的命运息息相关。是他，受命于危难之秋，以决胜千里的大家风度拯救了垂亡之中的IBM。时年79岁“高龄”的IBM，已近“风烛残年”，全然没有了昔日蓝色巨人的威风凛凛。199l到1993年，IBM连续3年亏损，当年的亏损额高达80亿美元。IBM董事会渴望找到一位出色的大企业家来重振IBM的雄风。这被当时的媒体戏称为“美国最艰巨的工作之一”。几乎所有美国的顶尖CEO都不愿意接受这个职位。比如时任通用电气CEO的杰克·韦尔奇就拒绝来挽救IBM，而太阳微系统公司首席执行官斯科特·麦克尼利甚至公开叫嚷说：“最好别叫我去。”

1993年4月1日，是个极不寻常的愚人节。就在这一天，郭士纳接手IBM公司，担任董事长兼CEO。而在当时的大多数人看来，这真的是一个“玩笑”。舆论普遍对郭士纳能够挽救IBM缺乏信心。有人甚至猜测说，IBM之所以选择他。表明董事会对IBM的未来不会再有任何伟大的远景，蓝色巨人将在郭士纳的怀中衰竭而死。

事实上，IBM之所以选择郭士纳，并非权宜之计，而是看中了他深厚的背景——

郭士纳是哈佛商学院工商管理硕士，毕业后进入著名的麦肯锡管理咨询公司，并成为炙手可热的一号人物，他以善于迅速吸收大量信息、立即归纳企业问题而著称，使他在短短5年内便成为公司的合伙人。而他的商海生涯为其烙下了职业总裁的痕迹。在来IBM之前，他曾成功地任纳贝斯科公司的总裁及董事长、美国运通公司总裁。

但是，这些资历并不能令人们的担忧释怀。一个极其重要的原因是：郭士纳不懂计算机技术，也不了解这个行业。与当时微软的比尔·盖茨、英特尔的安迪·格鲁夫等“技术型企业领袖”相比，郭士纳是个不折不扣的外行。IBM将自己的生死大权交给一个“门外汉”，看起来的确令人不可思议。

然而，真正不可思议的是郭士纳随后创造的一系列奇迹——

这位原计算机界的外行在接管IBM后，做出一系列将蓝色巨人从悬崖边上拉回的重大决策。他通过自己的行动和强硬的言论力量扭转了。IBM“遗老遗少”们的作风和思维方式；直切IBM市场运作的积习：官僚模式、市场冲击力锐减、研发周期缓慢、企业运作成本昂贵、大锅饭等等；面对企业内部和外部的批评指责，郭士纳坚持采用休克疗法，大幅削减成本，并成功地说服董事会进行结构重组；同时，他还积极废除各项陈旧僵化的制度，诸如在员工服饰方面的规定以及不必要的各类会议；他还采用股票期权和金钱奖励相结合的办法来激励下属……

结果令人惊讶：此前从未涉足过IT业的郭士纳，仅用两年的时间就摘去了IBM亏损的帽子，而且在随后的十年间，成功地将IBM从制造商改造为一家以电子商务和服务为主的技术集成商。

2002年，郭士纳从IBM功成身退。这时，IBM已经从废墟上再度崛起，重现昔日辉煌。IBM因此当之无愧地入选了“财富500强”的前十名，在技术产业界仅次于微软。就此，郭士纳成为神话——至少已经是IT业最大的传奇之一。