一个十五岁的孩子，独自远涉重洋，去海外谋生，一年后身无分文，依然辗转奔波、顽强拼搏，终于在极其排外的日本，建立起最大的华人企业，拥有千名员工，其纳税量也在所有的外资企业中名列前茅。然而当五十三岁时，竟又放弃这一切，从零开始，到美国第二次创业。仅仅二十个春秋，就被旅美华人尊称为“房地产大王”和旧金山“湾区首富”。

本书完整地回顾了张济民先生数十年的商场打拼历程。全书总结了作者的企业经营理念，从劳资关系，员工教育、福利待遇、企业销售等多角度展开论述，毫无保留地将作者的商场秘诀奉献给广大读者，期望本书能给你带来智慧的碰撞！

本书完整地回顾了张济民先生数十年的商场打拼历程。全书总结了作者的企业经营理念，从劳资关系，员工教育、福利待遇、企业销售等多角度展开论述，毫无保留地将作者的商场秘诀奉献给广大读者。

1.经营方针

 劝导胜于命令，工作高于权力/7

 业务研究联络会/3

 人际关系/4

 续人际关系/6

 管理基准的确立/8

 经营方针的三个阶段/9

 经营恳谈会/10

2.劳资关系

 经营协商会成立总会致辞/13

 关于劳务之我见/15

 我对工会的基本构想/17

3.员工教育

 业务研究报告/20

 公司是学校、薪水是奖学金/23

 预算制度/25

 提高员工的素质/26

 六甲研修所/26

 提高员工的水准/26

 关于培训/27

 关于教育/29

 人/30

 哥伦比亚大学的进修讲座/32

4.节约

 节流/35

 关于内勤社员/37

 如何可以从工作中得到乐趣/38

 关于财务内容/40

 资料的研究和人员的精简/42

 新馆落成仪式致辞/44

 关于经费/46

5.合理化

 时间管理/48

 营业所内勤的合理化/49

 总公司的合理化/50

 加薪和效率/52

 内外勤的合理化/54

6.评价

 效率的评价/57

 业务能力津贴/59

 外出游玩的感想/62

 评价/64

 薪水、升迁制度/66

7.资金

 再论开源节流/68

 公害、资金和经济成长/71

8.待遇改善、福利养老

 年初致辞/74

 关于待遇以及住宅/76

 待遇和生产力/77

 关于出勤时间/7r7

 关于待遇改善/78

 头脑胜于劳力/79

 公司的利益分配计划/87

9.组织、人事

 总公司机构的强化/85

 组织的强化/85

 内外勤的交流/86

 组织的强化/87

 关于新的销售制度/90

 经理人制度的确立/93

 经理人制度/93

 再论经理人制度/94

 经理人的地位/96

 营业所所长的任务/97

 管理的方法/99

10.营业方针、政策

 新营业所的设置/102

 三年计划/103

 关于稳定经营/105

 关于修改回扣比率/107

 营业所成绩的平均化/109

 PRIMOBORANE的销售政策/111

 关于PRIMOBORANE的将来/112

 营业方针/114

 第三个三年计划/115

 稳定成长/116

 全国会议致辞/118

11.销售计划

 访问计划/121

 对于营业所的计划纲要/123

 对于每个人的计划纲要/126

 销售计划的制定方法/127

 对未完成计划的反省/128

12.销售理论

 四条件、三原则/131

 销售技巧/‘134

 促进销售的策略/135

 销售理论的创立/137

 四条件三原则的销售理论/139

 关于订单/141

 新三原则/142

13.销售会议

 销售会议/145

 再论销售会议/150

14.促进销售

 关于开源/153

 业务研究会/155

 基础性的开拓和回转/156

 标准工作指标和目标计划/’158

 过当竞争/160

 如何能够达到有效率的销售/162

 关于提高销售额/164

15.业务手册

 关于充分利用业务手册/168

 业务手册的改善/171

 关于登记地址/173

 销售方法和销售理念/174

 业务手册/176

 紧急通告/180

16.其他

 派遣职员去德国/183

 日独创立十周年纪念之际/184

 访问先灵公司/187

 我访问营业所的目的/188

 业界的趋势/189

 标准工作量、完成奖励、罚金/190

附录 日本先灵公司大事年表/193

标准工作量、完成奖励、罚金

对于标准工作量的解释：

我个人不是很喜欢标准工作量这个说法。而且，我也从来没有想过给外勤人员定标准工作量。但是做工作，我们一定要有计划和目标。在外勤人员看来，计划目标很容易被理解为标准工作量。迄今为止，我们公司对于外勤人员的要求只是一些普通的要求。并没有设立一些特别的目标。例如，奖金、增加工资的决定，都是以全部外勤人员的全国平均销售额为基础设立的。又如，在全国平均销售额20％以下的人，奖金最多扣除10％，30%以下的人，最多扣除20%。

规定就是这样，也有可能因为个人的市场环境和买卖情况而有所减免。反过来，比全国平均销售额高20％、35%和50％的外勤人员，同样可以接受奖金和增加工资。刚进入公司的职员也不用有所顾虑，即使没有达成平均销售额，在外勤的三年间并不减奖金。另外，即使是老职员，如果有相同的销售额，也是按照同样的比例支付奖金。并没有因为在公司服务年限长而支付比平均额更多的奖金。

关于达成目标的奖励的解释：

达标奖励，是支付给达成公司设定的一定目标的外勤人员的奖励。一直以来，外勤人员除了可以拿到所规定的薪水和奖金以外，如果达成了公司设定的销售计划，就可以获得达标奖励。外勤人员的薪水和奖金，可以被看成是对他一年贡献的一种固定的所得。而达标奖励，不如说是给予效率的奖励。在这里我想说的是，虽然外勤人员有一定的薪水和奖金的保证，要是想再增加别的收入的话，必须要想方设法改善自己的业绩。对于内勤人员也一样。但是，钱确实没有外勤人员多。关于这一点，在5、6月召开的特别委员会上，研究了关于给予制度和达标奖励的最合理的规定。如果有不合理的地方，一定要改善好。

关于罚款的解释：

最近，根据看一部分人的报告的印象，如果没有达成营业所方面的目标的话，罚款是一种义务。对于这样的罚款，我看到的印象是从自己的工资中支付。公司的达标奖励，在全国会议上已经作了详细的规定。因为除此之外还有奖金，所以我认为，在这样的规定下应该伴随着一定的义务。

如果不设置罚款的话，大部分的营业所，都会想要有最大的奖金额度。当然，奖金越多，销售目标也就越高。但是，如果有了罚款，对于奖金的期望和制定销售目标都会比较慎重。我对罚款的看法是：不从工资中扣除，而是减少达标奖金。这样，对于自己的薪水和奖金并没有变化，也没有影响。简要的说，就是对应于权利，一定要承担相应的义务。

我是出于更加负责慎重的思考，所以设立了罚款制度，请大家不要误解。

如前文所述，对于我们公司伴随自由化的机构再建设，人事的适当配置，工资，达成奖励的制度，在今年要重点研究。这个研究，会从课级以上的各位中选出人来参加。其他职员，一定要通过委员会向研究会提出宝贵意见。务必要和大家一起创造出好的公司。能够提供向这个方向发展建议的人，一定要告诉我或者委员会的成员。P.190-191

张济民的信条是“用人不疑，疑人不用”。他说过，从前皇帝由太子做，如今总统由人民选，企业领导是否称职应由职工评价。同时，他从一开始就决定，内蒙古的下属企业也要实施西湖公司的管理方式，和美国、日本的子公司一样，要彻底公开财务——这在内蒙古自治区的企业中称得上史无前例——如果赚了钱，20％作为雇员的奖金，而余下的利润，一元钱也不拿回美国，全部再投在这方相对落后而又生机无限的西部热土上。为了使内蒙的管理干部尽快熟悉西湖公司的管理模式，年过古稀的张济民，真可谓诲人不倦、呕心沥血，几年来不断地写信发传真，甚至把他们请到美国耳提面命。

西湖公司在内蒙古的投资，总的来说，目前是略有亏损，多数企业不赚钱。但他并不灰心，对前来汇报的经理们讲：“我投那么多的钱建合资企业，一分钱没有拿回来，就是支持合资企业去发展。我会尽最大努力帮助你们。有些企业亏损，我很担心，现在祖国人民收入低，内蒙古地处边境更是如此，因此急需办好企业增加收入，方能改善员工的生活。总经理不是做官，不要怕竞争，竞争才能进步。”这些语重心长的嘱咐，感动得老总们一再表示：“我们一定认认真真做事，老老实实做人，脚踏实地带领员工去实现张先生报效祖国的愿望。”

与此同时，张济民还数次飞越太平洋，亲临各合资企业，了解生产进度、经营状况，员工的工作、生活情况。他又在内蒙古专门成立了一个“美国西湖投资开发公司合资企业联谊会”，以便各企业之间互助共进，员工们都为有这样一位董事长深感自豪。而他也对一代天骄成吉思汗的故乡愈益钟情，除了自己投资，而且想方设法，促进内蒙古自治区与美国加州互相了解，增进友谊，加强合作，自己年老走不动了，就让长子张惠中穿梭往来，积极斡旋，终于在2000年5月，双方缔结为友好区州关系。

当然，他的投资并不仅限于内蒙古。鉴于中国也开始面临人口老龄化的沉重压力，张济民决定在上海投资创办老人公寓，有二百二十个单位，完全按照西湖公司在美国修建和管理老人公寓的现代化标准实施，是为经济条件比较好的中国老人服务的，现已投入使用。实际上，他与上海早有交往。他曾说：“我认识许多中国领导人，如江泽民，我认识他时，他还是电子工业部部长，后来他任上海市长时，也与他打过交道；他当了国家主席，我到北京去，也见过他。”不过，张济民处事一向低调，不喜张扬，“我从来没有利用与中国领导人的关系，要求他们为我的生意开方便之门，这不符合我的做人处事准则。”

如今，八十五高龄的张济民先生，已经把事业顺利地交给张惠中打理，开始颐养天年。他精神矍铄、理智清明，不用助听器，也不戴眼镜。他每天必读日文的《朝日新闻》和英文的《华尔街日报》，此外也要浏览其他几种中、英文报刊。但他最关心的，仍然是祖国的繁荣昌盛。张济民曾对记者坦言：事业发展到今天，虽然再也没有火烧尾巴的窘迫，可是人生短促，能为社会、为祖国多做点事，才能算是不虚此行。从前华人在美国从事的行业，可用“三把刀”来概括——剃头刀、修脚刀、切菜刀。现在祖国强大了，海外华人也扬眉吐气、挺直腰板堂堂正正做人了。所以，我为祖国做一点事，或者说做一点回馈，归根结底，也是为了子孙后代的切身利益。

他又谈到，人生最难的事情是什么呢?“是做傻子!”他说，“没人不想做聪明人。学做傻子的人，不以为自己比别人聪明和能干，甘心吃亏，不占人便宜，但亦不为人所愚。这样的人没有烦恼，是世界上最幸福的人，正如前人所言——聪明难，糊涂更难。”当然，这里的“糊涂”必须加上引号。在经营管理上，张济民始终保持清醒的头脑，而且与时俱进。2002年夏我去旧金山采访时，他郑重地告诉我，经营之秘在于“以心服人，不是以力服人”。同时补充道：

1．我对于员工的工作环境非常注重，为使员工发挥更大的能力，提高工作效率，我希望我的同事对于所担当的工作任务能够充分理解，这样可以激发工作人员的兴趣及责任感，使这个任务的成功完成具有更大的可能性。

2．我对于每项建议的实施，倘若这个任务不能成功，便首先检讨失败的原因，同时与负责实施任务的同事共同承担责任。我认为，如果光是责备工作人员，实际上只是满足了自己，对于企业的改进却没有帮助。我所希望的，是接受这次没有成功的教训，并引以为戒，下次或许就有成功的可能性。

3．因为我没有受过高等教育，所以只能在工作中不断获得经验。我汇集这些经验，建立了各项规章制度与理论，并用以经营企业。

早在1971年日独药品时期，张济民就已撰写并出版了这本《我的经营观》。其中凝结着他半生拼搏的经验教训，同时阐述了自己独特的管理方式与知识及经验的关系。他向我推荐了这本书，并且认定尚未过时。他说：“制度的创建，由学识和经验结合而成，犹如鱼网由直线和横线编织而成。鱼网愈精细，捕鱼的机会也愈大愈多；而我们的学识经验愈丰富，事业成功的机会也就愈大。这就要求我们不断研究学习和汇集经验，从而造就自己也裨益企业。” 

“他山之石，可以攻玉”。张济民先生的辉煌业绩，已经证明了他的经营观的正确性与可行性。因此，对于今天国内方兴未艾的民营企业及其经营者来说，这本书无疑是很有助益的。