管理者如何跳出年度绩效评估的陷阱？如何跳出预算限制更好地谋求企业发展？本书将给您完美的答案。这本书是写给那些具有勇气和胆识摒弃萎靡不振的管理教条，在公司内部释放出潜在财富的领导人的。作者霍普和弗雷泽颠覆了“旧”的预算方式，提炼出了信息时代的新管理模式。他们对许多成功商业案例进行了彻底的分析和综合归纳，从而为在当今这个动荡不安、竞争激烈的经济环境中获得竞争优势提供了蓝本。

　　固定的年度预算不仅劳神费时，而且无法让管理者灵活应对商业环境的快速变化。除此之外，传统的预算所关注的固定目标和绩效激励通常都会导致经营紊乱，甚至会把诚实的管理者变成阴谋家。　　在这本颠覆传统的著作中，两位作者花费了5年的时间，对跨国公司展开广泛的研究，展示了这些公司在抛弃传统的预算编制流程之后，如何摆脱年度绩效评估的束缚。本书所描述的并不是一种新的财务规划流程，而是一种替代性的、契合现实的管理模式，使得公司能够以适应瞬息万变的市场的方式来实现绩效管理。　　这本书旨在唤起每位管理者担负起各自的经营职责，从而向我们展示了创建一家经济型、适应性强、合乎职业道德的优秀企业所必须具备的指导性管理框架。

前言

致谢

导言：迈向新的通用管理模式

第一部分 超越预算的承诺

 第一章 年度绩效评估的陷阱

 第二章 逃离陷阱

第二部分 适应过程的机会：赋予经理人关注持续的价值创造的权力

 第三章 三家企业如何引入适应过程

 第四章 适应过程的原则

 第五章 实施前景展望

第三部分 激进的分权化机会：赋予领导者创造一个高绩效公司的权力

 第六章 三家企业如何克服变革的障碍

 第七章 激进的分权化的原则

 第八章 变革集中型思维架构

第四部分 实现超越预算的前景

 第九章 体系和管理工具的作用

 第十章 适应21世纪的管理模式的愿景

词汇表

原则1：设定以相对改善为目的的延伸目标

当许多企业仍然以年度协商的内部目标为基础来设定目标时，我们所研究的这些企业则更喜欢以最大程度地发挥其短期和长期的绩效潜能为基础来设定目标。在有些案例中，这些理想目标是与绩效考核和奖励脱钩的。另一些案例中，在以相对衡量标准为基础的目标和绩效如何进行考核和奖励之间，则有着直接的联系。然而，在任何一种情况下，都没有以事先约定的固定目标为基础的固定绩效合同。

确定与绩效考核和奖励脱钩的“延伸”目标。有些企业领导利用摒弃固定目标的机会，对其业务单位的团队说，“试试看你们能够真正做些什么?”换句话说，他们对于期待或者可能发生的情况并没有确定上限或下限。责任完全在团队自身，由他们在最高理想的基础上确定各自的目标。然而，不把延伸目标看做是考核绩效的一个固定目标才是至关重要的。

当让-玛丽·德斯卡朋在20世纪80年代掌管英法合资的卡诺得金属盒包装公司，以及在90年代中期主管法国电脑制造商布尔集团的时候，他便对这种方法进行了成功的实践。他在这两家公司的成功都是基于将设定目标与绩效考核和奖励分离的这种理念。

每个业务单位的团队都不得不提交自己的延伸目标。这是追求“最优结果”的一种反映，前提是每件事情都不出差错，需求量达到最大，而且新产品也要及时推出。但是，接下来，这就是德斯卡朋的方法的关键所在——他从来不会把目标当做一回事。“这样做的目的，”他说，“就是让经理们去憧憬不可能实现的梦想。”他不会参照目标来衡量管理方面的绩效(这样就会创造出一个固定绩效合同)，因为如果那样的话，经理们就不会领悟到延伸过程的精髓。与此相反，他会参照一系列指标对经理们进行考核和奖励，其中包括他们今年业绩同去年的业绩的对比情况，以及他们同竞争对手相比的业绩(在原则2中会详细解释)。设立这个目标是为了推动想像性战略的发展，从而让绩效超过并超越渐进式变革。也就是说，经理们不得不自己来判断并且承担风险。

设定相对于外部基准的目标。一旦在外部基准上达成一致，就没有协商的必要了。以参照基准的进步为基础，绩效被不断地考核。基准目标会更多地以本行业的最佳绩效衡量标准或者直接竞争对手为基础，团队也被给予了一段延长期以实现目标。它们都不是特定的年度目标。许多公司都希望稳定地保持在同行业中名列前茅的地位。典型的KPI指标包括权益回报率以及成本收入比。Bulmers、北欧化工，还有罗地亚公司都采用了这种方法。

美国的眼科保健公司视康也成功地采用了这种方法。它的目的是要缩短和简化预算编制过程，并以竞争对手和市场的绩效为基础来确定目标(几乎没有协商)，从而减少“预算博弈”的数量。视康公司还开发出了内部的相对衡量标准，并且在内部的排名体系中进行了(非正式的)排序，以展示不同的公司以销售增长率或资产周转率为基础的业绩表现。当结果被首次公布时，这些内部排名表立刻在那些业绩表现低于平均值或者比他们的期望值更差的人们之间激起了激烈的讨论。这对改善绩效是一个很好的激励，从而在公司内部开始了更加活跃的交流优秀的实践经验的历程。

设定相对于内部同行的目标。另外一种(相似的)方法就是在设定目标时，不以特定的基准为基础，而是以相对于内部同行的，不断改善的相对绩效为基础。这些目标最好以那些推动某个小组范围的同等业务单位之间的竞争优势的KPI为基础。瑞典商业银行和阿塞尔的那些运营团队在设定各自的改善目标的时候，它们都以提高其在同行的绩效排名表上的名次而必须采取的行动为基础。会计系统的设计就是确保在不同的单位之间，利用这些衡量标准也能进行比较的关键。

同行排名表可能以全国、地区、支行、工厂和服务中心，以及客户群、产品或服务等为基础。这样做的目的是要创建一个在各个层面都与企业的战略目标相一致的绩效排名表。举例来说，即使不能直接进行比较，也能找到一些常用的衡量标准，比如效率、质量、安全性等。某个单位在排名表中的名次所带来的压力会推动其不停地完善自我。当然，尽管“相对”基准可上可下，所有的公司还是设定了期望经理们去实现的高标准。即使在瑞典商业银行业绩表现最差的单位，其表现也大大好过竞争银行中的有些名列前茅者。P.64-66

《超越预算》也许是一个极富煽动性的书名，但请大家不要误解，本书所关注的是普通管理模式的整体层面，而不仅仅是要代替陈旧的、管理不善的预算过程。超越预算并非只是一种反向的、要求摒弃当前预算模式的理念。与此相反，它恰恰是一种正向的理念，它通过摒弃当前预算编制为契机，从而达到改善整个管理控制流程的目的。摒弃当前预算编制将迫使人们就如何管理公司进行更深入、更广泛的调查。

预算编制是当今世界上几乎所有的大公司进行管理的核心程序。经理们虽然对此深感不满，但是却极少有人对此提出质疑。这本书却做到了这一点。它所描绘的是一种适应当今商界发展状况，另类但却合理的管理模式。该模式克服了传统管理模式所拥有的许多局限性。当然，本书并不是提供一种万全之策，同时对管理模式的局限性也不存在一个一揽子解决方案。这本书所阐述的是在2l世纪如何对公司实行管理的指导框架。

在美国我们应该如何看待这个问题呢?我们管理公司的模式在过去的世纪中一直是主导性模式，这一模式也被全世界所效仿。但是随着实际情况的变化，我们也意识到了它的不足。我们已经开发出像作业成本计算(Activity-based Costing，简称ABC)和平衡记分卡(Balanced Score Card，简称BSC)这样的有效工具和技术进行处理。可是这些技术都真正起到作用了吗?它们是否从根本上改善了一些缺陷?它们在其他的管理模式下是否运作得更好?是否真的存在一种替代性模式?或者它只是更加具备欺骗性而已?

这本书回答了上述这些问题。必须明确的是，超越预算不仅仅是另外一种工具。本书提供了一种替代性的通用管理模式。这可能会让许多经理们坐立不安，因为它已经超出了职能的舒适区域，它迫使我们意识到整个管理过程中各个环节的相互依存性。这就意味着不仅要改变设定的目标方式，而且还要改变激励体系的排序方式。它还迫使我们思考整个管理流程，以及由此所激发的行为能否带给我们所期待的结果。这恰恰与后来所发生的因不充分的公司管治，以及违反会计职业道德而产生的许多典型案例的后果遥相呼应。

本书的作者通过分析各种各样的案例来构建他们的理论，可是这些理论实施起来却并没有那么简单，尤其是在美国。美国的文化只赞美胜利者，崇拜英雄领袖，鼓励个人主义。一美国信仰的是高风险的目标，以及高额的奖励，把经理们和高风险的绩效评估合同捆绑在一起，而且一切以控制为目的。可是，这些文化内涵合乎我们时代的要求吗?

最近的一些事件表明，目前正是对如何管理公司进行重新评估的最佳时期。自从20世纪40年代以来，我们面对的是越来越迅速的变化，以及比以往任何时候都要严峻的前景。在国际恐怖主义肆虐和股票市场动荡不安的大环境下，我们无法提前几周或者提前几个月做出计划，更不要说提前几个月或者几年了。我们需要更加灵活的管理流程，以及对此提供支撑的文化。可事实情况是，我们经常制定固定的目标和固定的计划——这一切已经不再有任何意义。超越预算正是我们必须严肃对待的一种替代性选择。

谁会因阅读本书而受益呢?从字面上看来，“预算”这个词似乎只是针对财务人员的。但是这也许是错误的，作者在书中所阐述的远远不止涉及财务管理流程方面的内容。财务经理们或许在实现通用管理模式的转变过程中至关重要，他们是这一转换过程中绝大部分环节的必要保证。对于这一改变过程，他们也许是令人信服的辩护人，抑或对改变计划颇有微词，但是他们却无法单独完成改变。要想成功地实施该模式，CE0以及他们的高级团队必须真正理解、赞同、信任并且积极地引导和支持这一改变。

任何公司里的经理人都会因为阅读本书而受益。管理顾问也会因为书中的某些内容而引申出具体的建议，从而获得更宽泛的视野。顾问们可以更加清楚地了解到，这种管理模式整体上的连贯性会如何与他们最钟爱的管理理念、管理手段相互映衬，或者发生冲突；IT行业的服务提供方会了解到如何提升他们的软件解决方案的有效性；会计学教授们可以在这本书中发现很多新的研究领域，他们也许会希望利用这本书来帮助学生们思考：是否在其将来的执业生涯中具体实施超越预算理论。

大多数针对公司管理问题而提出的解决方案都会涉及到在公司中引入一些新的东西。就这个层面而言，超越预算理论是很不一样的。最为独特的是，这一理论提出，要摒弃某些原来有效的方法，从而为新事物以及更加有效的方法腾出空间。我们手中已经拥有一切所需要的工具和技术，我们所缺乏的只是让它们有效运作的适当的大环境，而本书就为我们描述了关于这种环境的前景。

查尔斯·T·霍恩格林(Charles T.Horngren)

利特菲尔德荣誉教授

斯坦福大学

《超越预算》提炼出了信息时代的新管理模式。这本书是写给那些具有勇气和胆识摒弃萎靡不振的管理教条，在公司内部释放出潜在财富的领导人的。

——格里高尔·皮伦，IBM商业咨询服务部

在《超越预算》中，霍普和弗雷泽颠覆了“旧”的预算方式。他们对许多成功商业案例进行了彻底的分析和综合归纳，从而为在当今这个动荡不安、竞争激烈的经济环境中获得竞争优势提供了蓝本。

——米歇尔·勒巴斯教授，法国巴黎高等商学院

霍普和弗雷泽聪明地揭示了大多数为提高公司的灵活性和创新性而进行的尝试最终失败的根本原因：“固定绩效评价合同”和低信任度的思考架构。《超越预算》是一本真正体现转变的范例!

——史蒂夫·莫里奇，联合利华英国公司

《超越预算》不仅促使公司管理者将工作重心从传统的、详尽的预算编制中转移开，而且促使他们进一步实施在不同层次、不同详细程度的计划，进一步将工作重心重新调整到趋势分析、远景规划以及滚动式预测上来。

——彼得·瑟尼森，瑞士银行和瑞士联合银行财团