一个珠三角私企职业经理人的变革历程，一本完全源于管理实战的书；一本深度剖析中小企业的书；一本让管理者不再迷惘的书；一本让经理人大彻大悟的书；一本值得老板深刻反思的书；一本系统指导企业变革的书；一本具有丰富人文思想的书；一本企业管理培训的好教材。

这不仅仅是一部职场小说，这中间融合着各种大大小小的案例，包括高、中、基层各个层面的案例，涉及各个部门的改革，以及企业文化的改造案例；这也不是一部纯案例的管理专著，本书基本是按时间顺序进行描述的。这是一锅鸳鸯火锅，笔者自己从实践中总结提炼出来的经验以及职场感悟是其中丰富的调料。

本书描述的是笔者加入到珠三角一亏损的私营企业担任总经理，主导企业变革的详细历程，期间遍尝酸甜苦辣，历经成败得失，终于迎来曙光和朝霞，正准备进一步施展拳脚之时，最终却无奈地选择离开。本书娓娓道来的描述，就像是在说昨天发生在您身边的故事。本书最后从多个角度对中国中小私营企业进行了剖析和反思，提炼出一些案例和职场感悟，值得您参考和细细品味。

第一章 在利风的最后一天

第二章 加入利风

 一、无心插柳柳成荫

 二、面试——相见恨晚

第三章 利风的现状

 一、初步摸底

 二、应付认证的IS09000体系

 三、两头受气的业务部门

 四、薄弱的技术基础

 五、混乱无序的生产

 六、臃肿的品质部门

 七、不良的财务状况

 八、糟糕的人事管理

 九、诟病的企业文化

第四章 启动改革

 一、拟订改革计划

 二、改革组织结构

 三、建立改革队伍

 四、实施改革

 五、改革乱扯的会议

 六、杀一做百

第五章 天有不测之风云

 一、投影仪被盗

 二、员工意外死亡

 三、面包车被盗

 四、处理回扣事件

 五、流言蜚语

第六章 改革初显成果

 一、客户分类管理

 二、继续改善

 三、换人不如换思想

 四、产值破纪录

第七章 冲突、阻力无处不在

 一、与副总的冲突

 二、与老板娘的冲突

 三、与老板的冲突

 四、与其他人的冲突

第八章 形势一片大好

 一、产值稳定上升

 二、组织结构再次更改

 三、第二次人才引进

 四、购买设备、扩大厂房

 五、去赣州考察投资事宜

第九章 改善员工福利

 一、改善员工福利

 二、丰富员工业余文化生活

 三、工资改革

第十章 打开门来做生意

 一、了解客户需求

 二、制作公司资料

第十一章 企业文化的冲突与员工磨合

 一、老员工VS新员工

 二、新员工VS新员工

第十二章 建立管理体系

 一、推倒重建

 二、沉淀、沉淀再沉淀

第十三章 第二次人才引进的失败

 一、全军覆没

 二、第三次人才引进

 三、目标绩效考核

第十四章 引进大客户

 一、获得新客户信息

 二、客户严格的审核

 三、获得巨额订单

第十五章 改革阵痛

 一、外部环境的严峻

 二、奇怪的萧条逆市

 三、局部改革的失利

 四、工模与铸造的矛盾

 五、治理扯皮风气

 六、管理成本的增加

第十六章 迎来黎明，却不能风雨同舟

 一、信任度下降

 二、产生成见

 三、老板的性格

 四、迎来黎明，却不能风雨同舟

 五、改革回顾

 六、离职之后

第十七章 自我反思

第十八章 第三只眼看私企变革

 一、想变也得变，不想变也得变

 二、外儒内法的致命缺陷及对老板的影响

 三、什么是职业经理人

 四、中国职业经理人的土壤还未形成

 五、给老板的10条建议

 六、给经理的10条建议

 七、如何变革，如何多赢

后记

附录一：“中小企业如何管理、变革”课程目录

附录二：职业经理人大腕搞笑版

小恩小惠的感情管理效用其实并不大

很多公司上ERP失败，最后怪罪ERP软件不好，其实企业应该负上大部分责任，对于一些成熟的MRP—Ⅱ／ERP软件来说，功能还算是比较完善的，但是如果一个企业流程、制度不规范不健全，没有规范的基础数据统计系统，上ERP只有死路一条。就如一个帅气的年轻人，穿套西装，会让他更有精神，但如果让一个非洲土著穿套西装，会显得不伦不类。因此，ERP只能给企业锦上添花节约成本，而不是管理混乱的企业可以指望ERP能雪中送炭。

同样，人情管理也是同样的道理，在制度和流程规范的企业，如果企业在不违反公司制度的基础上人性一些，会让员工感激，但如果没有制度作为基础，光靠人情管理，则好像刚才ERP的例子一样，人情管理只有锦上添花的功效，而没有雪中送炭的功能，光靠人情管理，反而会引起员工更大的不满。就像供应商和客户关系一样，供应商的品质、交期、价格都很好，再请请客户吃吃饭，客户关系会更融洽，但如果仅仅依靠吃饭来维持客户关系，而不去改善品质、交期和成本，那是舍本逐末，客户关系永远好不起来。

而且，一直跟着老板的下属，老板就是他们的师傅，他们不仅跟着老板学做事，还跟着老板学做人，老板本来受传统法儒思想的影响就很大，因此，愚忠愚孝的思想潜移默化影响了这些下属，普天之下莫非王土，率土之滨莫非王臣的思想也根深蒂固扎在他们心中，老板也习惯于用以情感人、小恩小惠的方法来管理这些员工，而且屡屡有效。但引进一些有较高学历、有丰富经验、人生阅历较丰富的专业管理人员进来，这招就不灵了，这些专业人员所接受的既有西方的民主法治文化，亦有中国的传统情感文化，是中西文化的混合体，因此，他们需要情感，但仅用情感来管理他们是不够的，他们需要的是在法治基础上的情感，他们需要情感，更需要公平和法治。因此，一开始这些专业管理人才对老板的情感管理和小恩小惠还会感激一下，时间一长就会淡化，甚至对于老板违背制度规则、没有公平的情感管理产生不满，而且这些人固执自以为是，非得要让上司认同自己的意见，否则就激烈争执甚至公然顶撞，一开始老板还认为他们是责任心强、真诚，久而久之则弄不明白无法理解他们，觉得这帮人心胸狭隘、刚愎孤傲、处事幼稚、读了点书就自以为是、自命清高、不能以德服人等，自己待他们不薄，他们却不知感恩回报，如果自己这样对老部属，赐他们一件黄马褂，他们会感激淋涕三呼万岁。

老板没弄懂这些人的心理，在中西文化的双重影响下，这些专业管理人才，一要公平民主法治的环境，二要一个展现自己的舞台以满足自己的空间感和成就感，三在前两者的基础上，老板的情感还不能少。意思很简单：我要做诸侯，而不是做奴才。所以刘邦就容忍不了韩信封王的要求而指派吕后杀了韩信，康熙心胸再宽也要求撤藩，只要有帝王心态的老板，可以容忍部属成为一个一品的奴才，可以容忍和绅式的大贪官，却容忍不了部属做一个小国的诸侯，因为奴才没有空间要求。而这些要求，是老板的旧部属做梦都不敢想的。所以李卫比较懂管理这些专业人才，建立一个按制度流程为主导的尽量公平的环境，足够的授权让他们充分发挥满足他们的空间感和成就感，再加以培训和真诚的情感，西方的公平民主法治辅以中国式的情感一起来，他们自然愿意待下来，哪怕跟着李卫工作压力很大很累，他们也心甘情愿,但老板不懂，马副总不懂，新来的黄总也不懂，更无法理解，所以，哪怕现在可以经常混日子，缺乏压力，这帮专业管理技术人才也会大量流失。

老板甚至不时请下属去酒店吃饭，不断碰杯以联络感情，在酒酣耳热之间，大家好像也其乐融融，但各种各样的矛盾是不是能因为这种仪式而化解呢?偶尔的聚会是必要的，但完全寄希望这种人情管理，则效用不大。酒桌上，领导可以和一般员工称兄道弟，斗争尖锐的部门之间可以互相说谢谢，道一声对不起，这在一定程度上满足了某些人的面子虚荣心理，是能抵消一些内部矛盾的尖锐性。但更重要的是怎样去真正解决这些矛盾。而酒桌上只不过不把这种矛盾表面化而已。

在西方的企业内的矛盾与冲突被认为是再正常不过，只要抱着就事论事的态度去对待，就没有什么大不了的，矛盾和冲突是企业发展过程中的一个必经历程，是促使企业内部制度流程不断完善的一个法宝，但在中国的企业，下面一有点矛盾和冲突，老板就非常惊慌，这与很多人在处理矛盾与冲突的过程中容易进行人身攻击有关，在传统思维中，矛盾冲突就意味着“乱”，而一“乱”则保不准会发生什么事，也许来个黄袍加身什么的，或者下面有人占山为王形成梁山草寇，到时无法驾驭，所以，国人内心深处都有一种害怕和逃避矛盾与冲突的意识，而不是直面矛盾与冲突去想办法解决它，这也导致捂盖子文化、一团和气文化。所以老板宁愿息事宁人，将矛盾与冲突扼杀在萌芽状态，至少在自己眼中看到大家是一团和气，自己的心理也有所安慰平衡了。所以在利风时，林总经常提醒李卫，下面某某经理与某某经理出现点小矛盾，某某主管与某某工程师发生点冲突，要李卫去协调一下，李卫很奇怪，老板怎么像个克格勃一样下面发生点什么鸡毛蒜皮的事都掌握得一清二楚，李卫一般不会去协调，企业内出现矛盾与冲突很正常，相信他们有一定的沟通能力，如果是性格导致的冲突矛盾，这恰好是一种磨合，如果是工作导致的冲突矛盾，则是完善制度流程的契机，不是必要时，自己一般不出手。

莫乱拍脑袋

中国中小企业的老板，受监督制约的因素很小，基本上就像个皇帝一样，一个人在没有压制的情况下，灵感是充盈的，创造力是旺盛的，如果老板有系统思维，在不伤害系统的前提下，这种灵感和创造力有助于拉动企业的发展，但是绝大部分老板都缺乏系统思维，灵感一来，可能有利于企业的某个方面，但可能对系统隐含的破坏性更大。中小企业讲速度讲效率，老板灵感来了，激情万丈．逼下面马上就要去实施。李卫在公司，阻挡了很多这样的拍脑袋决策。比如。老板年底突然兴致一来，要评十大优秀员工、十大劳动模范等一大堆，公司的绩效考核制度根本还没覆盖到员工，这样评出十大优秀员工，只怕很多人不服，或者一些主管根据印象随意评出，而且有些人爱枪打出头鸟，谁评为优秀员工后，谁以后干起活来会碰到特别多的“麻烦”，以后优秀员工会慢慢变得不优秀了，李卫就发现，他如果在公开场合表扬某个员工，以后这个员工在工作中受到的阻碍特别多，这和一些人的“红眼病”有非常大的关系，老子有言：不尚贤，使民不争!所以华为这种公司从不搞十大优秀员工评选之类的。

类似这种拍脑袋事情非常的多，李卫都要花一番精力去解释。李卫离开后，利风就评了一次十大优秀员工，结果不出李卫所料。如果老板的拍脑袋不涉及钱或者影响不深远还好，就怕一些后患无穷的拍脑袋，有时李卫一人说服不了，还得和部门经理一起去说服才行。李卫回忆了一下，如果自己不阻止老板拍脑袋，公司1／3的主管会被老板一气之下炒掉，然后过段时间又后悔再花高价请回来。

老板每次拍脑袋，过两天又改，拍一次脑袋要改七八次，灵感的东西要讲妙手，而一个方案是要失误少，老板来了灵感又不能一味泼冷水，但老板灵感特别多让人也特别烦，很多重要的事情没有做完，经常要应付老板的灵感和变来变去的方案。因此，一个老板如果灵感一来，如果不是会导致公司马上失去市场机会或公司会因此而马上破产，建议多思考三天，考虑周全一点，否则，下面的人会被这些拍脑袋的决策折腾得疲于奔命。而且，老板经常性地拍脑袋，也造成经常心血来潮对部属进行空许诺，结果过段时间又忘了，导致部属都认为老板不守信用，欺骗下属，慢慢老板就成了缺乏信用的代名词。   P236-239

2005年4月，笔者以一个空降兵的身份进入珠三角S市一家中小私营企业担任总经理。

400人的企业，组织结构有7个管理层次，因人设岗的各种官职满天飞，形式化的ISO9000品质管理体系，管理制度根本不成系统，效率低下，工作全凭个人经验因而朝令夕改，缺少文件的沉淀和培训，人员素质低下，普通QC中连个高中/中专毕业的都找不到。

客户给了45天的交期，但公司的及时交货率只有不到60%，返工率达30%以上，公司内部每天都在打混战，从上到下忙于救火，多家供应商因为欠款而中断和公司的业务来往，员工连续工作几周都没有一个休息日，员工吃住以及工资福利较差，2004年产值不到2800万，比2003年还低，员工年流动率达200%。

公司的“皇亲国戚”，以及围绕“皇亲国戚”的裙带关系，加上围绕一些旧臣的裙带关系，占了公司员工比例的50%以上，制造业核心部门工模车间的员工，80%以上是凭关系进来的，整个公司裙带关系异常严重，招聘晋升提拔加薪任人唯亲。公司成立16年，极少从外部引进中高级人才，只招聘过几个内地国营企业出来的管理层，且大都年龄偏大。

中高层管理人员带头赌博，上班抽烟、侃大山一侃几小时、迟到早退等现象非常严重，任人唯亲、死要面子、不爱学习、生怕别人偷学了自己的经验、斤斤计较、工资攀比、拉帮结派窝里斗、恐吓威胁上司、扯皮推卸责任、牢骚抱怨满天飞等劣质的一面，在公司找到了生存的土壤并茁壮成长，公司形成了一种类似鸦片战争前夕夜郎自大式的封闭文化。大部分管理者认为公司会在1～2年内倒闭，一部分管理人员也准备辞职，听说公司会引进“高人”，才抱着观望的心态暂时留下来。

面对这样一个烂摊子，笔者如何在这张发黄的旧图上修改绘制新的蓝图？如何提升生产能力，如何引进人才，引进人才出现了什么问题，如何建立管理体系，如何纠正这种灰色企业文化，这中间遇到了什么困难和阻力？笔者一一向您道来。

正当改革一路凯歌之时，一场突出其来的市场寒流突然来到，原材料价格下半年一路飙升近40%，同行多家中小企业倒闭，整个行业出现二十年从未有过的萧条逆市。而且人民币汇率升高导致公司利润率下降，政府因为产业转型重点发展高新技术企业，开始提高政策门槛，企业成本加大。

面对这种逆境，笔者又如何应对？一年的改革下来，公司在全行业萧条的逆市下取得了怎样的成果呢？最后笔者的结局如何呢？

笔者以一种娓娓道来的叙述，向您描述了这一年的变革历程，文字是平和的，因为是笔者在平和的心静下描述的，但变革过程却是波折动荡坎坷的。

最后笔者对中国私企变革进行了一定的反省和分析，并凭借良好的人文底蕴，从文化思想层面对中国的企业变革进行了深入的剖析，很多专家把中国私营企业难以长大的根源归结为儒家思想的影响，而笔者针对韩非子的法家思想与孔孟儒家思想嫁接而成并影响中国几千年的外儒内法思想进行了主要的批判，认为这种杂合的权术思想对中国人的深刻影响才是导致中国企业做大做强的瓶颈。

这不仅仅是一部职场小说，这中间融合着各种大大小小的案例，包括高、中、基层各个层面的案例，涉及各个部门的改革，以及企业文化的改造案例；这也不是一部纯案例的管理专著，本书基本是按时间顺序进行描述的。这是一锅鸳鸯火锅，笔者自己从实践中总结提炼出来的经验以及职场感悟是其中丰富的调料。

本书描述了当前中国典型的中小私营企业的特点，并针对很多现象进行了深入的剖析，本书十多个大大小小的案例，以及笔者从经验中总结提炼出来的经验加上良多的职场感悟，无论您在大企业还是中小企业，无论您是在外企还是私企或是国企，无论您是董事长、总经理，还是中层经理、基层主管、文员以及应届大中专毕业生，都可以从中汲取经验和智慧，里面很多案例可操作性、可借鉴性强，一些见解视角独特，思想深刻新颖，能不断启迪读者智慧的火花。

本书很多地方源自于笔者工作中的感悟以及近10年管理思想的提炼，读者慢慢细品后加以思考亦会感悟良多，您甚至可以把她当成一本工具书，当您为工作烦恼的时候，随时可以翻翻，或许从中可以找出灵感。

希望这本书对您有所帮助！

花了四个多月，历经多次修改终于完稿，笔者终于把憋在心中的很多思想理念和观点说了出来，心中有一种格外的轻松感。

笔者写本书的目的很明确，就是要让本书对有志于从事管理工作的同仁起到一定的参考和借鉴价值，笔者成功的方法去借鉴，笔者错误和失败的地方吸取教训多注意，使自己在今后的工作中成功系数更高，只有满足了读者的需求，才能让读者和笔者都获得双赢。笔者不建议读者将书中的一些理论和案例硬搬到自己的工作中去，理论是有一定的时空背景的，需要融会贯通加以运用，否则容易成“南橘北枳”。笔者的一些管理思想和工作方法也可能一些读者并不认同，但只要读者能从本书中获得一些经验和教训，笔者的目的也就达到了。

本书只是大致摘录性的讲了一些事例，一年变革当中发生的各种大小事例远不止这些，笔者也认为主导或参与一年企业变革的收获，胜过在稳定环境下工作三四年的收获，一年的变革，让笔者承受压力的能力、面对挫折的耐性、面对毁誉的定力、思考问题的深度广度等都有相当的提高，战争环境下的磨炼与和平环境下的锻炼总是不同的，但限于篇幅本书只能叙述这么多。

笔者综合多年局部和全盘改革的经验，编制了一套《中小企业如何管理、变革》的培训课程，就中国中小企业的各种问题进行了系统性的总结归纳分析，从理论到实践，从思想到方法都进行了阐述，并针对性的一一提出解决思路和办法，有故事有比喻有案例有感悟，比本书更全面更深刻更细化，条理分明，针对性、可操作性和可借鉴性都非常强。

《中小企业如何管理、变革》培训课程具体的目录见附录一，只有专注才专业，只有专业才能成为专家，中小企业管理变革是笔者专注的方向，笔者常年为企业提供培训和变革咨询服务，欢迎各企业联系。