如何找工作，面试，求职？本书为作者1500场面试官经验的实况展示和分析。分析求职者、面试者、工作岗位，从而让合适的人匹配到合适的岗位。作者从面试现场实况记录的角度直播求职的全过程，并加入对求职者和面试官的动作、心理分析，让求职者能够在这么多场求职的现场，看到自己的影子，扬长避短找到合适的工作。对求职中的关键要素：学历，第一份工作，中年，跳槽，晋升，创业，跳槽，解聘优化，这些求职者关注的话题本书均有案例呈现和直抵人心的利弊分析。

唐日新，兼具连续创业者、职业经理人双重身份。曾历任IBM大中华区政府事业部客户总监、中国区产品部经理；明略数据合伙人、首席运营官。现就职于阿里巴巴集团。长期耕耘于创新、创业第一线，深刻研究与实践成熟型企业和成长型企业之间的个体转型与发展、企业的用人之道等前沿课题。

楔子一 面试的传说与事实
1.关于面试官
2.关于猎头
3.一些常见却无法说透的规则
细思几孔
楔子二 什么样的人能够“入职”
1.经济适用
2.情绪稳定
3.又纯又欲
4.头脑清晰
细思几孔
第一章 第一份工作不能输
1.说走就走的旅行约等于不靠谱
2.大学累了4年缓冲一下
3.我不想不想长大
细思几孔
第二章 学历的玻璃笼子
1.学历约等于职场原生家庭
2.跟对人
3.好的主妇就是好的管理者
细思几孔
第三章 从开始就做个“强硬”的人
1.阿庆嫂的杀破狼
2.过度的宜人性
3.隐入烟尘
细思几孔
第四章 爬升阶段别被“自我”压垮
1.你愤怒说明你心虚
2.我的成功可以“复制”
3.只要我不醒来世界就不存在
细思几孔
第五章 职业高原期的“新参者”和“案内人”
1.资深者的“高位截瘫”
2.资深者的温室效应
3.资深者的黑化趋势
细思几孔
第六章 被动创业的中年职场江湖
1.换道失速
2.中年“裸替”
3.长安十二时辰
细思几孔
第七章 “油腻”的应届生与高敏的高管
1.你好，应届生
2.高敏的高管
3.“高管”不会说的黑化能力
细思几孔
第八章 为什么被裁员的总是你
1.裁员基本法：“双近效应”
2.面对裁员应知应会
3.解决方案
细思几孔
第九章 工具理性指导下的病态招聘
1.招“救世主”
2.招师爷
3.绕不开的工具理性
细思几孔
第十章 后记·职场大模型
1.职场资产配置
2.职场三状态
3.通用“大魔形”
细思几孔

王超 亿邦动力CEO/中
国计算机学会副秘书长/
《IT经理世界》
杂志创办人
读完全书，里面提到的
几十个面试场景真实而生动
，“细思几孔”的点评坦率而
冷峻。细腻漂亮的文字带给
我一种熟悉的惊奇：在我过
去30年的工作经历中．面试
过的人应该也不比唐总少，
其中也不乏印象深刻的问答
，而且我还曾经做过近10年
的媒体总编，算是一个文字
工作者。但从没想过把这些
片段记录下来，成为可以给
别人带来启发的故事。所以
，读好朋友写的这本书，也
是对这种错过的一种补偿，
很过瘾。
作为企业的领导人，招
募和选择人才是唐总的工作
，但他还挖掘了工作之外的
智识价值，不得不说这是匠
心所在。就像一位富有情趣
的厨师，面对一个西瓜，他
不仅可以把瓜瓤做成美味的
沙拉，还可以把瓜皮雕成一
顶别致的瓜皮帽儿，讨人喜
欢。
现代人都是组织化生存
，个人的价值是被组织的规
则定义的，而面试是加入组
织的临门一脚。临门一脚踢
得好不好，既取决于实力，
也要有点儿独特的嗅觉和技
巧。面试是有目的的沟通。
表象是问答式的聊天，真相
是对意图的探知和回应，本
质是一种博弈。所以，要在
面试这场智力游戏中成为赢
家，你要会“聊天儿”，要让
谈话能够继续，最好的聊天
方式是善于做一个倾听者。
同时要看你对对方意图的把
握能力：判断候选人是不是
高手的简单标准就是看他能
否在你含糊不清的表达中仍
然能够准确理解你的想法，
甚至可以帮助你说清楚。能
够愉快地“聊天儿”，也能准
确地把握对方的意图，还需
要做出正确的博弈选择：看
破的未必都说破，契合对方
的隐性的真实需求，才能达
成自己的目的。唐总把面试
的过程描述为“化装舞会”：
既不摘掉面具，还要看清对
方，就是对这种情形的生动
比喻。失败的候选人要保持
风度，必须学会掩饰自己的
失望和自责，面带微笑对面
试官说“非常感谢您的分享
，让我学到很多”。但如果
他读过一点儿存在主义哲学
，这时脑子里一定会蹦出萨
特那句名言：他人就是地狱
。
1937年，罗纳德·哈里·
科斯写了一篇著名的论文《
企业的性质》，这篇论文让
他在50多年后获得了诺贝尔
经济学奖（如此之长的验证
期似乎呼应了组织问题的模
糊性，所以形成的理论很难
短期令人信服）。这篇开创
性的文章提出组织是为完成
任务、达成目标而设置的一
台机器，它的规模和边界取
决于内部管理成本与外部交
易费用之间的平衡。
人是组织达成目标的资
源和工具，这被认为是现代
社会对人的异化，“君子不
器”只是遥远的传说，企业
组织甚至超越了民族文化差
异而具有自身的特性：全世
界所有的企业都希望构建一
个高效、团结，富有进取心
和战斗力，同时低成本的团
队，形成与战略相适配的组
织能力，在激烈的市场竞争
中获得胜利。从组织管理的
视角来看，就是要找到合适
的人．对应的管理动作就是
招聘和培训；然后要让这些
人有积极的工作态度，对应
的管理动作就是绩效考核和
组织文化建设；还要有合理
的组织结构和业务流程，确
保有能力，也有意愿的人工
作顺畅。而如果组织出现了
问题，如何进行反思改进呢
？我的经验是首先应该思考
目标和流程，再看态度，最
后看能力。因为对现有的人
来说，提高能力是比较难的
，而且很多基础能力和个性
品质是很难通过培训来改进
的。这也从另一个侧面反应
了招聘的重要性。“招对人”
至关重要，所以面试官责任
重大。
管理问题应该从人类文
明诞生就存在．但把管理作
为一门学问的时间并不长。
从弗雷德里克·温斯洛·泰勒
的科学管理，乔治·埃尔顿·
梅奥注意到人的社会属性，
到法约尔引入组织职能和结
构的概念，后经彼得·德鲁
克等管理思想家添砖加瓦，
成为一门与兵书战策类似的
“实践科学”。但大多数管理
者对读这些管理理论兴趣不
大，更喜欢从故事中获得启
发和灵感。因为真实世界的
组织千姿百态，抽象的概括
过于骨感，“存在远远先于
本质”，说职场是一个江湖
也有几分道理。
组织中的人都是“政治动
物”，既有角色和职位的“规
定性”，同时也是有七情六
欲、认知偏见的“经济人”“
社会人”。所以，组织中总
有各种缺陷和解决不完的问
题。唐总所在的互联网企业
一直是中国市场化程度较高
、治理结构先进、“灰色地
带”和行业规则相对较少、
管理透明度较高的领域。所
以，它表现出的问题基本是
组织中可以放到桌面讨论的
．不太“厚黑”的问题。比如
，在层级组织中普遍存在“
高原反应”：即如果把升职
作为业绩完成者的奖赏，那
么时间稍长，就会发现很多
岗位都被不那么称职的人占
据。再比如绩效考核：任何
考核指标都是偏颇的，过于
强调KPI就像“应试教育”，
把组织引向僵化甚至歧途（
有研究认为正是过度的KPI
考核使索尼丧失了创新的活
力）。为了修正KPI考核的
缺陷，以谷歌为代表的高科
技企业引入OKR管理思想，
但OKR对员工的基本素质要
求、协同工作的系统环境及
与之相适应的组织文