作为人力资源从业者不得不面对新问题的出现。原来事务型HR可以按部就班地完成日常工作，但是今天如果继续沿用这种模式，企业就会面临极大的挑战。
人力资源管理者在转型期面临着如何突破管理瓶颈，应用新的管理工具和方法去解决困惑的问题。本书更关注实操层面，帮助读者在具体的操作过程中学会满足人力资源管理转型的各种需要。本书从人力资源管理中的组织设计、人才培养、激励机制、数字化四个层面逐一破解转型之道。

刘芳，启培研究院创始人、南开大学MBA、中国人民大学劳动经济学硕士、新加坡南洋理工大学高级研修员、人力资源体系建设专家、AACTP国际注册培训师。
拥有近20年的企业管理咨询及授课经历。她讲解的知识体系，结构清晰、逻辑严缜、工具实用、方法有效，解决了企业的实际问题，赢得了业界良好口碑和赞誉。其高度精练的文字及语言表达能力和现场训练的针对性点评，获得众多教育机构及企业的高度肯定。

第一章 新时代的HR
第一节 大变局时代的人力资源变革
一、大变局时代人力资源变革的紧迫感
二、人力资源管理“融入”新科技革命
三、人力资源管理路径的探索与发现
第二节 新时代人力资源从业者的三大新标准
一、标准一：成为业务伙伴
二、标准二：成为效率专家
三、标准三：成为变革推动者
第三节 业务导向的思维模式建立
一、到底是谁的人力资源从业者：业务导向思维的概念
二、回归管理的常识：业务导向思维的价值点
三、迎接组织的挑战：建立业务导向思维的“钻石”模型
第二章 人力资源管理转型实操之组织设计
第一节 业务导向的组织蓝图设计
一、高效协同的组织战略锚定三环
二、打造共生组织结构三步法
三、业务与组织高度融合的“高速公路”
第二节 组织蓝图引爆部门向心力
一、拆掉“部门墙”：权责界面划分
二、搭建“部门桥”：业务流程再造
三、整合向心力：部门变革助推者
第三节 职位设计激发员工自驱力
一、重塑员工定位：精准职位分析
二、挑战自驱力：回归职位描述
三、赋能智慧员工：描绘职位图谱
第三章 人力资源管理转型实操之人才培养
第一节 学习地图直抵组织“心脏”
一、高效组织“适配器”：达成人岗匹配目标
二、敏捷反应“快准狠”：快速搭建胜任力模型
三、学习地图“金钥匙”：分层分类搞训战
第二节 人才供应链打造“将军”的摇篮
一、建立培训基地：“将军”的摇篮之人才池建设
二、渲染培训基调；创意宣传调动员工积极性
三、夯实培训基础：员工全职业周期的供应链建设
第三节 人才储备池升级——“接班人”计划
一、“接班人”选拔赛：大浪淘沙，能者上，庸者下
二、“接班人”晋级赛：知易行难，一切皆有可能
三、“接班人”淘汰赛：德能相济，方显英雄本色
第四章 人力资源管理转型实操之激励体系
第一节 绩效管理助推强化组织执行力
一、选OKR还是KPI？绩效制定的三大原则
二、走形式还是真考核：绩效执行的五大关键节点
三、假改正还是真改善：绩效反馈的两大改善量表
第二节 薪酬管理为组织持续力保驾护航
一、统一“价值主张”：薪酬战略与组织战略合二为一
二、公开岗位“称重”：岗位价值评估五步法
三、循规蹈矩也能“破局”：优化薪酬体系的三大突破秘籍
第三节 激励管理点亮组织生命力
一、给钱还是给权：激励的需求动机模型
二、“绩效错觉”还是“情感防御”：高效激励的五星模型
三、“激励奇迹”还是“激励缺陷”：组织激励的生命力画布
第五章 数字化对人力资源管理转型的影响
第一节 从人力资源数字化到人才管理数智化转型
一、HR的数字洞察力：人力资源数据的提炼与分析六要素
二、HR的数据敏捷度：人力资源敏捷系统应用的三原则
三、HR的数智应用度：建立人力资源数据战略地图
第二节 从人力资源“管理优先”到人才管理“体验优先”转型
一、超越组织“认知偏见”：建立员工全职场生命周期的关怀机制
二、重构组织“生态系统”：建立组织生态运行仪表盘
三、启动组织“驱动联盟”：搭建员工内生智慧的BBS
第三节 从人力资源管理“主观化”到人力资源“弃人化”转型
一、呈现准确可靠的“可视看板”
二、建立互利互信的“敏捷合作”
三、坚持有的放矢的“动态改善”
后记 成为赋能幸福组织的人力资源从业者

从事务型HR到业务型HR
，拥抱变革，迎接挑战
吕峰 南开大学商学院副
教授，南开大学现代管理研
究所所长
在近三十年的理论研究
与企业调研中，我经常会遇
到这样的管理者——谈起企
业发展愿景滔滔不绝，对商
业模式变革和业务布局具有
远大的抱负。然而当聊到企
业是否具备支持战略转型的
组织人力资源能力时，他们
往往会唉声叹气，感慨手下
的HR只会算考勤、做工资
，既不能保质保量且高效地
招到符合企业发展需要的人
才，又不能做好人才培养与
团队建设工作，从而导致人
力资源管理总是跟不上企业
战略变革需要。
自从1996年托马斯·斯图
沃特（Thomas A.Stewart）
在《财富》杂志上撰文扬言
“炸掉人力资源部”以来，抱
怨人力资源部无用、呼吁拆
分人力资源部的声音与行动
就从未停止——从2018年华
为公司成立总干部部，到万
科公司开启职能部门业务化
尝试，再到字节跳动公司撤
销了人才发展中心。2022
年8月，碧桂园集团甚至成
立了一家名为“慧捷咨询”的
人力资源管理咨询公司，跟
赛普等老牌房地产咨询公司
抢起了生意。
“大厂”一方面纷纷向人
力资源部开刀，大刀阔斧地
推进人力资源管理转型；另
一方面持续推进组织变革与
降本增效，人力资源的战略
价值不仅未被削弱，反而从
侧面得到了印证与强化——
阿里巴巴集团启动“1+6+N”
的大规模组织变革，中台被
彻底分拆；推特公司被马斯
克收购后员工人数从近
7500人减到只剩近1500人
；元宇宙（Meta）公司完
成了第二轮万人裁员计划，
累计裁员约21000人；亚马
逊公司2022年裁掉27000人
。经历了快速扩张与人员规
模持续增长后，精细化运营
成为互联网企业不约而同的
发展方向，阿里巴巴集团的
张勇、TikTok公司的周受资
、京东集团的许冉、微博品
牌的王高飞……集团高层纷
纷走向前台担任企业一把手
，“大水漫灌”让位于精打细
算。
“黑天鹅”事件频繁涌现
，经济衰退、赢利收缩的风
险使得企业越来越关注生存
和赢利。只有给公司创造价
值，人力资源部才能拥有生
存权和话语权。那么如何有
效发挥人力资源管理的战略
价值，实现从事务型HR到
业务型HR的成功转型呢？
市场上解读人力资源管
理转型与三支柱模型的书籍
浩如烟海，本书作者另辟蹊
径，结合自身十多年的管理
咨询与企业人才培养体系建
设的经验，从乙方视角分析
企业战略需求，从甲方视角
观察人力资源管理，帮助读
者跳出传统HR的思维惯性
，从大变局时代的人力资源
变革趋势入手，以原理为纲
，以案例作目，对新时代人
力资源从业者的角色定位进
行了系统建构，帮助每个立
志转型的人力资源从业者树
立业务导向的思维模式，并
就组织设计、人才培养、人
才激励和人才管理数智化转
型等人力资源管理转型阶段
的重点工作提供了行之有效
的思维方法与实践技巧。
随着人力资源服务市场
的快速发展，企业的基础人
力资源职能工作日益整合外
包，业务伙伴、变革先锋、
战略HR专家和员工加油站
取代了传统的事务性工作主
体，日益成为人力资源管理
方面的核心角色。如何科学
开展组织诊断、人才盘点、
机制建设和团队建设，更有
效地赋能业务目标，加速文
化融合并促进组织发展？如
果你还没有答案，不妨开卷
细细品读，在字里行间或许
能寻找到不一样的感悟与收
获。
2023年6月15日，天津八
里台