本书基于战略规划制定的逻辑，深刻剖析标杆企业的战略规划方法，结合具体的案例与场景，探寻制定出合理正确的战略规划背后所蕴藏的支撑力量，同时融合作者团队在咨询辅导服务中的实践工具，以期为大家提供一套战略规划制定的全流程操作指南，使企业经营者和管理者了解和掌握标杆企业战略成长与战略管理的内在奥秘与方法。本书揭示了一些标杆企业总能识别并准确抓住每一次的战略机会，占领战略制高点的关键是在很大程度上拥有一套科学的战略管理体系。在每个重大的历史关口面临战略选择的问题之时，他们都能以终为始地思考问题，开辟新的成长空间，做出正确的选择。完善的战略管理体系是企业实现跨越式发展，在全球商业竞争中脱颖而出的关键。

胡荣丰，华为前数字政府兼政企云副总裁，战略规划、数字化转型、研发及营销组织建设专家。北大硕士，在华为工作二十年，历任华为研发、市场、人力、运营等部门主管。
曾作为华为高管常驻海外（亚太和欧洲）近十年，有国际化的大型企业管理经验和视野。
身为华为研发和市场业务高管，主持和参与过公司的战略规划、组织设计、干部管理、薪酬管理、“铁三角”及LTC流程变革等。
身为华为数字政府兼政企云副总裁，以专家顾问角色参与过多地省市政府的数字转型和产业规划。

第1篇 认知篇
第1章 在变局中明确发展之路
1.1 变局：迎接挑战，拥抱不确定
1.2 竞争：活得久，是活得好的前提
1.3 展望：设计企业的战略发展路径
第2章 SDBE领先模型和六力支撑
2.1 SDBE领先模型与经营管理
2.2 SDBE六力支撑战略落地
第2篇 战略力
综述
第3章 价值洞察：优劣势分析与自我画像
3.1 价值洞察的本质
3.2 看宏观：减少外部不确定性对企业经营的影响
3.3 看行业：明晰潜在发展前景
3.4 看客户：辨明客户的变化方向
3.5 看对手：厘清竞争对手的情况
3.6 看自己：掌控方向，找准定位
3.7 价值洞察结果：选定业务最佳赛道
第4章 战略构想：使命、愿景、战略目标
4.1 战略构想的释义
4.2 定愿景：确定企业的发展方向
4.3 定使命：定义存在的价值
4.4 定战略目标：赢得市场的增长机会
4.5 定阶段里程碑：明确企业发展的牵引力
第5章 创新组合：价值创造方式选择与组合
5.1 创新组合的释义
5.2 业务组合：审视不同阶段和性质的业务
5.3 模式创新：改变价值创造的方式和逻辑
5.4 管理变革：创新运营管理，提升运作效率或效能
5.5 创新技术、产品和服务：创造新的机会点
第6章 商业设计：构建市场领先的商业模式
6.1 商业设计的释义
6.2 客户选择：商业设计的起点
6.3 价值主张：识别客户核心关键的需求和痛点
6.4 盈利模式：定义持续且合理的利润区
6.5 活动范围：用取舍之道界定企业的经营边界
6.6 战略控制：形成战略规划和执行的根基和支点
6.7 风险管理：以预案降低风险发生的可能性
第3篇 洞察力
综述
第7章 差距分析：与战略目标比，与标杆比
7.1 危机意识：唯有惶者方能生存
7.2 差距分析：激发战略的产生
7.3 标杆对照：为差距分析提供业界最佳实践
7.4 跟随战略：赢在起跑线的策略
7.5 战略循环：差距不止，战略不停
第8章 技术洞察：技术是效率提升的关键
8.1 技术要素：产业发展的支撑
8.2 精准踩点：识别行业技术走向
8.3 规范化：建立市场技术洞察体系
8.4 明确方向：规划企业技术发展路线
第9章 客户洞察：深刻而全面地洞悉客户
9.1 深刻而全面理解客户及其价值主张
9.2 将客户的价值主张变成产品或解决方案
9.3 合理分配资源，组织要为争取客户而存在
9.4 洞察细分市场，开发蓝海市场
第10章 竞争洞察：构筑核心竞争优势
10.1 建立竞争认知，确保有效竞争
10.2 “四角”分析竞争对手，发现差异化
10.3 分析竞争对手的其他常用工具
10.4 放大自身优势，设计竞争策略
第11章 知识管理：作战过程复盘与经验传承
11.1 知识管理的价值
11.2 知识管理的关键点
11.3 知识管理的三种方法
11.4 复制最佳组织经验
第4篇 演进篇
第12章 战略审视：牵引战略正向循环
12.1 战略审视的含义
12.2 战略审视的方法与实践
第13章 战略刷新：优化战略，匹配愿景
13.1 战略不只是一个结果，而是一个过程
13.2 保持战略的有效性、指导性、先进性
参考文献

华为是中国改革开放的
时代产物，也是中国式管理
实践与全球化商业碰撞的结
果。国家和时代铸就了华为
，华为又给了无数普通学子
打开眼界、开阔视野，甚至
是改变命运的机会。
华为是我人生的第一个
雇主，也希望是最后一个雇
主。从华为离开后，我希望
将在华为这三十余年所积累
的知识资产和管理经验，传
递给更多有需要的组织和个
人，助力企业和个人全面提
升竞争力，实现商业成功。
这些知识资产和管理经验，
是华为花费了巨资和时间积
累起来的，它们不但是西方
领先企业管理智慧的结晶，
更是千千万万华为人艰苦奋
斗和探索的结果。
为什么会产生这个想法
？在漫长的职业生涯里，我
曾参加过业界很多的企业管
理研讨会。由于工作关系，
也研究过市面上众多流行的
管理书籍。我总感觉市面上
流行的管理理念，普遍存在
着两个问题：要么把简单问
题复杂化，要么把复杂问题
简单化。总之，缺乏系统化
的可操作性和可执行性。
诚然，华为是一家功利
性的企业组织，极为讲究盈
利性和效率性。但同时，以
任正非为代表的华为人群体
，又带有清教徒式的自律和
理想主义。连同我在内，很
多华为同事离职或退休，都
是40岁左右，正值年富力强
之际。中国的经济在持续发
展和壮大，广大的企业有需
求和渴望，我们有技能和精
力，为什么不干？因此，在
一群志同道合伙伴们的响应
之下，我们一起创立了深圳
市德石羿信息技术有限公司
（又称德石羿咨询公司），
致力于华为式企业管理知识
和经验的推广和应用。
任正非曾说过，企业缺
什么都可以，但一定不能缺
管理，因为管理意味着协同
和集成。由于缺乏大企业的
现代管理和运营经验，很多
企业发展到了一定程度，就
会陷入管理困境。因此，华
为三十余年来，一直虔诚地
、系统地拨出经费、投入精
力，向各类西方领先企业学
习如何进行现代企业规范有
效的治理。因此，说是华为
式的企业管理，但本质上，
企业管理知识和资产哪里有
什么华为式和非华为式？任
正非和华为管理层也曾说过
，企业管理是最不需要创新
的，都是奉行拿来主义。因
此，华为的管理理念和方法
，不是原创，只是现代企业
管理的集成；而且，毋庸置
疑，由于行业和范围限制，
其不见得完善，且可能有很
大的局限性。
华为这么庞大的知识资
产和管理体系，我们应该从
哪里入手学习或者借鉴呢？
我们团队经过大量的研究和
实践，发现还是得从解决企
业的业务问题入手，从服务
企业“活得久、活得好”两大
经营宗旨入手，增强企业的
核心竞争能力，增强企业的
获利能力，做好企业的教练
和陪练，为企业创造价值。
因此，基于我们在华为
多年的工作和管理实践，以
及在外部授课、咨询过程中
的研究感悟，结合企业生命
周期和熵减变革理论，我们
系统性地提出SDBE领先模
型。SDBE领先模型，包含
了战略规划、战略解码、经
营计划和执行管理四个部分
，其实质就是企业战略从规
划到落地的PDCA闭环。
通过SDBE领先模型，我
和团队创造性地打造了一个
脉络清晰、语言高度简洁、
便于理解传播、极其注重闭
环思维的管理框架。这个框
架脱胎于西方现代企业管理
理念和思想，是渐进改良的
企业管理工程方法。经过华
为和很多中国企业的成功实
践，又具备很强的实操性和
可落地性。在实践中，对于
不同层次的职场人土，
SDBE领先模型具备不同的
价值：
（1）对于企业中高层管
理人员，它提供了较好的战
略规划及牵引平台，指明公
司的前进方向和发展节奏；
（2）对于企业中基层主
管，它可以帮助他们进行部
门级的战略解码，让他们在
执行管理时能专注于KPI（
关键绩效指标）和关键举措
，以便更好地落实公司战略
；
（3）对于企业骨干员工
，它可以帮助他们形成系统
性的规划和思考方法，指导
他们明确目标，更有效率地
去工作，实现工作业绩的提
升；
（4）对于创业人士，它
能提供一个简明而完整的业
务规划，并提示他们考虑各
种实施细节和风险，以最大
限度地防范创业过程中的各
种“危机”，突破发展瓶颈。
企业经营得好坏，在本
质上，取决于企业的综合能
力。我们在咨询实践中，在
指导企业使用SDBE领先模
型进行管理时，会把企业组
织能力展开为领导力、战略
力、洞察力、运营力、执行
力和协同力这六大方面，简
称SDBE六力模型。
在咨询实践中，SDBE领
先模型和SDBE六力模型受
到了众多企业家和管理者的
认可，我和团队成员在慎重
思考和深入讨论之后，认为
非常有必要将这套实践成功
、极具价值的SDBE领先模
型及执行管理框架，通过严
密的逻辑和框架、领先的方
法和理论、翔实的案例和示
例分享给更多的读者朋友。
因此，作者和团队策划
了一整套书籍，其中拙著《
华为闭环战略管理——从战
略到执行的SDBE领先模型
》已经出版，其他书籍也将
陆续出版。本书将集中论述
战略力和洞察力，即1）战
略力：如何看清经营的方向
，制定企业的战略和路径；
2）