本书是一部以企业基层班组长为主要读者的探索性教材，在对企业班组长教育和培训体现时代性、把握规律性、富于创造性的方面做了有益的开拓性尝试。它全面系统地介绍了新时代班组长履职能力开发与建设的相关理论知识以及案例分析，突出地反映了新时代对班组长履职能力的新要求，即班组长要在新时代产生主人翁的责任意识，具有在班组凸显员工主体性地位、创造积极人际关系、领导所属员工有效实现组织目标的能力。
通过学习与培训，班组长应对自己的履职能力具有宏观完整、微观清晰的心理认知图景。班组长要在学习过程中将理论与事件、体验和经验产生呼应，在履职过程中能将自己的个性特征、个性倾向、行为习惯、管理风格和策略偏好转化为有效的履职行为方式。
本书既是一部学习教材，可供各类企业进行班组长教育培训时使用；又是一部普及性知识读物，可供企业广大基层员工自学；还是一部来自企业一线班组真实故事的案例集，可作为企业管理研究和教学中的案例库使用。

导　论
面向新时代的
班组长
第1篇
学习能力
第1章　提升自我意识
一、自我认知
二、他人认知
三、角色认知
第2章　自我管理
一、时间管理
二、压力管理
三、问题管理
四、行为管理
第3章　自我超越
一、建立个人愿景
二、改善心智模式
三、改善行为模式
四、培养创新能力
第2篇
技术能力
第4章　基础管理
一、规章制度管理
二、安全制度管理
三、责任制度管理
四、班组民主管理
第5章　技术管理
一、工艺管理
二、质量管理
三、标准化管理
四、设备管理
五、技术革新和合理化建议
第6章　生产管理
一、计划管理
二、作业管理
三、现场静态管理
四、现场流态管理
五、劳动组织管理
第7章　绩效管理
一、定额管理
二、成本管理
三、经济核算
四、经济活动分析
五、绩效改进
第3篇
管理能力
第8章　冲突管理
一、识别冲突性质
二、探寻冲突根源
三、提出解决冲突的策略
四、培养良性冲突
第9章　有效沟通
一、强化沟通意识
二、坚持信息真实
三、坚持有效沟通原则
四、采用有效沟通策略
第10章　有效激励
一、分析班组的激励环境
二、建构激励环境的程序
三、建构激励环境的方法
四、建构促进员工能力提升的环境
第11章　领导活动
一、决策
二、浇灌
三、培养
四、指导
五、授权
第12章　团队建设
一、确立员工的价值观
二、培育团队意识
三、塑造团队精神
四、建立共同愿景
五、建构团队文化
参考文献
后　记

四、培养创新能力
从理论上讲，创新指的是人们按照事物的发展规律，改变事物的整体或其中某些部分，使其得以更新和发展的活动。创新能力是指人们在原有知识经验的基础上，突破自身的局限和时空限制，正确认识并掌握客观规律，创造新事物的心理品质与行为能力。
培养创新能力，首先要培养班组长的自我效能感。如前文所述，自我效能感是指个体在特定情境中对能否完成某个行为的预期，包括结果预期和效能预期。结果预期指的是个体对其行为可能导致的结果的推测；效能预期指的是个体对自己实施行为能力的判断。实践证明，当处于困境时，自我效能感高的人会更加努力地克服困难。因此，班组长应该对自己做出稍微超出能力的评价，这样才能去从事具有挑战性的履职任务，并为创新能力的发展提供精神动力。
其次，要培养班组长适应创新的心理品质。由于创新活动涉及人的个性、才能、智慧、意志、情感和道德等因素，因此班组长必须有高度稳定的心理状态，才能抵御和排除外界的干扰，使自己的心理状态保持在一定的水平，从而为从事创新活动提供必要的心理保障。良好的心理素质有赖于心理状态的高度稳定，因此，培养班组长创新能力的关键在于培养班组长具有克服困难的坚毅性格和不达目的不罢休的顽强意志。
最后，要培养班组长创新的思维与方法。一是需要在平时累积知识和经验；二是围绕创新问题收集材料；三是围绕创新问题通过逻辑思维、形象思维、联想思维、非逻辑思维等多种形式进行思考；四是对思考结果进行实践检验和评价。
班组故事
将工作难题变成创新课题
湖北荆城供电公司某供电营业所所长史吕龙遇到了工作上的难题。所里部分员工在工作中往往习惯于“有难题找所长”，如何解决员工们陆续上交的难题，成了他经常面对的工作难题。
在工作中，史吕龙受到了科研机构创新项目攻关实施课题制的启发，突然有了一个想法：员工们提出的工作难题，是不是可以成为创新课题，然后再交给员工呢？这样不仅催生了该所的创新工作课题制，也促成了一个团队建设模式。
某日，一名员工反映：荆州城区居民区楼道口的集装电表箱箱体普遍过厚，导致部分住户搬运家具时无法通过，无奈之下只好将家具从窗户吊入室内。由此，他申报了一项创新课题：电表箱挤占楼道空间怎么办？这一创新课题被所课题组确定为：如何解决公用集装电表箱箱体挤占居民公共空间。其具体运作程序为按照课题申报人牵头、人员自由组合、工种相互协作、流程自行管理的方式组成一个创新课题组。值得一提的是，创新课题组成立后，其管理流程就由原来的线性管理变成了闭环管理，创新课题组与所领导之间的关系由垂直型变成了扁平型。 创新课题组第一次班前会讨论出的解决方法是：开发一种超薄型集成电表箱。然而，实施过程中又出现了一个新的问题：电表箱变薄虽然能扩大居民楼道的公共空间，但是电表箱集成之后却无法确认人为窃电后的责任主体。这样，这个创新课题就变成了两个课题。如果是以前，这个新的课题便会作为难题上交，或者干脆弃之不问。现行机制促使创新团队在权限范围内自行增设了一个修正课题组，专门研究箱体结构。指定的修正课题牵头人开始招募新的创新课题组。所里凡是对此项创新课题有兴趣的员工都跃跃欲试，愿意一显身手。
一周后，两路人马将完成的研究结果合成了一个课题成果：开发出一种超薄型隔断式电表箱，即将每一块电表的公共部分与产权分界点之后的表后装置进行箱体隔断。前者由供电所管理，后者由户主管理，实现电表集中安装、分户管理。
故事还没有结束。这个电表箱的名字引起了创新课题组成员间的一番讨论。起先有人将其命名为“超薄型防窃电表箱”，但有人提出了异议，认为窃电的人毕竟是极少数，如果把电表箱摆放在用户门口，那就等于怀疑所有居民都有窃电嫌疑，不能体现公平和公正。经过一番讨论，这款电表箱的名字被改为“超薄型集成分户表箱”。虽然创新课题组在经过短暂的合作后解散了，但是这种创新的管理模式给员工的心理带来了以下变化。
（1）员工普遍尝到了自力更生、单元化创新方式带来的成就感。
（2）员工开始通过知识互补、能力互补、性格互补、关系互补的方式，主动寻求创新。
（3）员工逐渐认识到，只有围绕着共同的创新目标，去寻找共同的语言、愿景、行为模式、价值观，才能形成团队的核心竞争力。
此后，员工普遍期待着将工作中的难题，一个接一个地变成创新课题，再变成一份又一份的工作效益。
点　评
所长史吕龙紧紧围绕工作实际培养创新能力，建立创新课题组，带领员工把工作难题转化为创新课题。
（1）围绕工作实际进行创新
班组在企业中的层级地位决定了创新活动必须围绕班组的工作实际而展开。只有紧紧围绕班组工作实际开展创新活动，培养班组长或者班组成员的创新能力，才能真正切合实际、有的放矢。班组长或者班组成员在为企业创造价值的同时，也实现