俗话说，人与人之间最好的关系，就是相互成就。然而，相互成就绝不是相互将就。对于领导者来说，真正的相互成就，并不是帮助下属待在舒适区，以此换取他对自己的支持。如果想有所成就，那么领导者的核心任务就应该是，让每一个下属都充分释放自身潜能，进而变得越来越强，绝不应该漠视或任由下属自己挥霍其潜能。这些都是领导者无能的表现。
在《相互成就》这本书中，南森·贾麦尔纠正了许多错误认知，以此帮助领导者树立关于领导力的正确信念。他还提供了一套系统化的方法，让领导者能够强化下属的工作意愿和能力，进而促使下属快速成长。

南森·贾麦尔，担任销售团队主管25年，培育过多支拥有极佳业绩的团队。在大型企业工作了15年后，南森创建了多家企业，并成立了贾麦尔发展集团(Jamal Development Group)，该集团曾被《卓越的领导力》杂志评为全美标杆。贾麦尔的客户包括思科、联邦快递等60多家知名公司。

第一部分 向上服务 中层的权力来自上级赋予
第一章 心智模式：执行是唯一值得思考的事
第二章 态度：想受重视，就全力帮上级解决问题
第三章 横向服务：从相互索取到相互给予
第四章 服务上级的21条建议
第二部分 向下赋能 将下级训练得比困难更强大
第五章 中级职责：帮下级做好成功前的准备
第六章 狼性文化：自信且对胜利充满饥渴感
第七章 更高标准：低期望值只会带来平庸和失败
第八章 训导下级的17条建议
第三部分 执行至上 用超强行动力应对变革
第九章 不确定性：用确定执行力对抗变化的环境
第十章 上司空降：“受害者思维”永远只能带来失败
第十一章 企业转型：朝向未来才能巩固中层领导力
第十二章 铭记：只留下思考“怎么办”的人
第四部分 塑造愿景 只有相信才能更加坚定
第十三章 致命问题：为什么很多政策最后不了了之了？
第十四章 缺乏意愿：人们总是知道而做不到
第十五章 缺乏技能：创造高强度环境，而不是高压力环境
第十六章 匹配：通过高强度环境创造可持续的高业绩
第五部分 时间管理 抓好重要的事，紧急的事就少了
第十七章 主次顺序：永远把重要的事情放在前列
第十八章 清单：突破训导关键障碍的三个步骤
第十九章 效率：让所有下属都知道如何管理时间
第六部分 团队 人人重要，而非人人必要
第二十章 小团伙：不能强化执行力的忠诚是无效的
第二十一章 思维误区：不要总觉得公司欠谁的
第二十二章 公平游戏：一切都是人们自己的选择
第二十三章 目标：要强调现实性，更要强调可能性
第七部分 领导力 不要从中层领导者沦为中层管理者
第二十四章 干法：中层的领导力是争取来的
第二十五章 忠告：正确的失败和错误的成功
第二十六章 开放：地盘意识就是“画地为牢”
总结
致谢

今日，中层领导在商
业领导层中的人数是最多
的，而这一职位也是最难
胜任的。所谓的中层领导
就是你带领一个团队工作
（有时候团队人数多达上
百人），同时还要向你的
上级领导汇报工作。试想
，有哪一份工作不存在主
管上级呢？无论他们的头
衔是副总裁、高级客户主
管、经理还是总监……无
论他们供职于财富500强
企业、中端市场公司、大
学、医院还是建筑公司…
…无论他们从事于云端高
科技领域还是传统的实体
企业品牌……他们都属于
中层领导范畴。
简而言之，假设你既
带领团队又有上级领导—
—无论你的领导是老板、
股东还是顾客——你就是
当今商业世界里中层领导
洪流中的一员。然而，问
题是在如此众多的中层领
导之中，很少有人知道如
何拥有与他的岗位相匹配
的权力。
等等，南森，你的意
思是说中层领导是一个拥
有职权的岗位吗？没错，
这正是我的观点。
众多的中层领导甚至
从来没有意识到这一点。
他们认为位居中层总是人
微言轻、无足轻重，在驱
动变革方面总是束手无策
。他们会觉得被人称为中
层管理人员简直就是一种
轻慢。他们简直把中层领
导的“中”字视为领导生涯
中可耻的标记。然而，位
居中层绝不意味着你应该
在别人的目光中羞愧躲闪
，这绝对不是一个无所作
为的岗位。实际上那些真
正掌握要领的中层领导都
是受到上级赏识、员工崇
拜、同行尊敬、懒汉畏惧
、对手憎恨的人。他们在
充满变数的局势中掌舵领
航，随机应变，而这些恰
恰是当今的企业和机构所
需的素质。
那些无法胜任中层领
导职位的人，艰难地驱使
着他的团队一次又一次地
冲击目标，希望取得胜利
，同时还得受自己的上级
领导摆布。无论是领导层
还是机构本身都需要用一
个新的途径来改变过去他
们对中层领导的认知，这
样才能彻底解决问题。那
么中层领导应该具备何种
素质？他们应该如何执行
管理？
为什么那些对团队怀
柔的中层领导还是很难取
得上级领导的认可？为什
么那些对团队采取服务型
领导的中层领导在带领团
队取得进步和超越时经常
感到困难重重？为什么中
层领导们在与公司中的其
他团队或部门合作时总是
遇到问题，最后总是不得
不让自己的人干分外的活
？
这一切都是因为这些
中层领导往往为了怀柔下
级，而甘愿顶着压力忤逆
上级，他们的做法恰恰与
应该做的背道而驰。
究因溯源
通常我们训练、培养
和规定领导人员带领团队
、提供服务和遵从指令的
方式充满了误导。这种错
误的方式阻断了他们继续
提升和创新的通道，它营
造了一种由更多强势的员
工组成的企业文化，他们
在工作中更多地注重舒适
和愉悦。要修正这个错误
，我们并不是要掉头重来
，而是要改变我们的理念
，重新思考关于服务本质
的问题。
自从罗伯特·格林利夫
在1970年提出了“仆人式
领导”的概念，铺天盖地
的书籍便开始兜售这个理
论，称之为领导之术。他
们颠覆了传统的企业层级
金字塔，将领导置于底层
。把其他人员置于优先位
置，让他们拥有影响决策
的力量！为你的手下服务
！这些话听起来很高尚，
但是执行起来却有致命的
缺陷。随着这种领导术多
年的发展，仆人式领导概
念的落实导致了企业机构
仍然难以让员工尽职尽责
、从上到下不断协调各种
需求、调整原定目标。这
就使得中层领导们在执行
仆人式领导时往往疲于奔
命，使得公司很难找到这
些领导者，使得这种传统
的领导方式常常在长远竞
争中败下阵来。
简而言之，中层领导
必须学会为自己的上级服
务，而不是服务于下级，
对于自己的下级，需要采
取训导的方式进行管理。
为上级服务意味着对
上级充分的信任，严格执
行他们的指示以及为整个
机构的大局利益效力。
对下级训导意味着关
注下级的进步和成长，树
立他们的自信，期待并鼓
励他们完善自我，最终，
成就一番事业。
作为领导确实应当关
心手下的员工，让他们在
团队中发挥更大的作用。
但是如果仅仅从字面上贯
彻仆人式领导的概念，这
样的领导真的是优秀的领
导吗？他们对手下的人关
照又能有多少？伟大的领
导总是奉行授人以鱼不如
授人以渔的理念，他们训
导下级在扩大自己的收益
时把竞争对手打得落花流
水。这些员工反过来服务
这些领导以及领导的上级
，为组织带来最大效益。
我们需要一本崭新的
成功战略手册
达到这样高水准的业
绩表现需要中层领导责无
旁贷，充满自信并坚持更
新他们的思维理念。本书
将在这些方面助您一臂之
力：在服务上级和训导下
级之间达到必要的平衡，
改变你的思维去收归作为
中层领导理应具有的权力
，从而实现掌控。一旦通
过执行“服务上级、训导
下级”而获得了举足轻重
的影响力，所有的人都会
变成赢家，而你则会意识
到作为一名中层领导所真
正具有的权力。你会获得
更多成功——只要转变思
维模式，开始服务上级，
训导下级，并且稍微改变
一下所知的传统，你就会
成为一名更优秀、更高效
、更强大的中层领

强者互助，弱者互撕，真正得强者总是相互成就。消除内耗，破除“受害者思维”，学会将领导力建立在相互成就的核心理念上
七大原则，几十余种方法，让你轻松在工作中贯彻相互成就的理念，打造具有逆天业绩的惊人队伍。
向上管理，向下赋能，时间管理，塑造远景，执行力至上……帮别人变强，你才能更强。

我玩滑雪板已经超过
了15年。然而，每年我和
妻子在滑雪前都会再上一
节私人教练课。不管我们
在哪里，和谁在一起，我
们都会这样做。有一年，
一个朋友和我们一起旅行
，他一门心思地想上山，
并对我们上课的事情颇有
意见。“我以为你们知道
怎么滑雪！”他笑着说，
略带嘲讽，开始大谈他不
需要也没有足够的时间去
上“烦人的课程”，他只有
三天的时间来滑雪。我们
并没有被他的话所影响。
“真有你的，”我说，“
但我们每年上课并不是因
为我们不记得怎么滑雪了
，而是因为不管我们现在
的滑雪技术有多好，我们
每年都在努力滑得更好。
我们冬天只能去滑几次，
但是给我们上课的孩子每
天都在这里，整个冬天都
在滑雪。他的技术比我们
好太多了，所以我们可以
指望像他这样的老师能使
我们的技术每年都得到提
高。另外，我们觉得，花
一点时间学习和进步比我
们从山顶冲下去多少次更
重要。”
如果你想说：“故事不
错，南森，但是上滑雪课
与中层领导有什么关系呢
？”答案是：很多。今天
许多中层领导都像我的那
个朋友一样，他们觉得自
己已经够好了，并不需要
变得更优秀，所以他们并
不关注学习或成长。即使
想要学习和提高，也觉得
时间并不允许。
当然，即使有时间，
他们也会怀疑自己能否得
偿所愿，因为在他们眼里
那些提供帮助的人比他们
自己还要“稍差一等”。
长话短说，不要像我
的朋友那样。你要腾出时
间来提升自己，至少愿意
去聆听别人的意见，这些
意见可以来自于我们自己
、我们的家人、我们的下
属，来自那些愿意付出让
我们完善自我的人，任何
比我们更有经验的人都可
以。
我以前就如同我的那
个朋友一般，没时间提升
自己。然后我的一位导师
问我平时是否读书。我诚
实地告诉他并没有，但我
确实读过与我所在行业相
关的文章，所以我了解这
个行业的发展情况。他说
：“如果你想在你的职业
生涯中一直成长，你就必
须要学习如何变得更好，
而不是只是了解。”这是
我收到过的最好的建议之
一。这些年来，这个建议
也越来越多地被他人提及
。很多成功人士告诉我们
要阅读，无限制地阅读，
不论是关于商业与自我完
善，爱情与婚姻，还是财
富与繁荣，只要是能拓宽
你的思想和思维模式的，
新兴的，差异化的，引人
深思和值得学习的内容，
都应该成为我们阅读的内
容。
更重要的是，下列成
功人士也在用实际行动支
持以上的说法。根据玛丽
萨·莱文（Inc．杂志，
2017年8月13日）《最成
功的领导者的阅读习惯，
也可以改变你的生活》一
文所述：
·沃伦·巴菲特每日读书
50页
·马克·库班每日读书3
小时
·比尔·盖茨每年读书50
本
大多数我认识的管理
者们平均每周读一本书。
美国人的年均阅读量不足
一本。而且，根据美国艺
术基金会的一项调查，43
％的美国成年人从不阅读
任何与工作及学业无关的
内容。我不愿意成为那样
的人。如今，我读过的书
不计其数，作者类型也是
形形色色（尽管有些作者
的意见我并不认同）。我
坚信书籍的力量，我自己
也完成了5本书的写作。
好吧，说实话，我仍然不
喜欢阅读，但我每天都会
听有声读物。因为我相信
书籍的力量能帮助我实现
个人成长，并成为最好的
自己。这就是驱动我，激
发我积极性的原因。
……
例如，我不喜欢锻炼
或健康饮食，但我知道这
对我的妻子很重要，如果
我想为我的家庭保持健康
，并且在儿女有孩子的时
候陪伴在身边，锻炼和健
康饮食就变得尤其重要。
事实上，当我写这本书的
时候，我马上就要做祖父
了！所有我和儿女做的事
情，我都想和我的孙儿辈
的孩子们再经历一回。我
想看到我的女儿们成长为
了不起的女性，就像我的
儿子变成一个了不起的男
人那样。
自我关爱有许多形式
：冥想、锻炼、美食、睡
眠，适度修整以及参与社
区活动。当我们在疯狂的
咖啡因驱动状态下全速运
转时，我们会削弱自己，
也无法发挥最佳的状态。
想想你认识的任何一位出
色的领导者——我是说顶
尖的领导者。他们的企业
繁荣，商业关系稳固也让
人愉快，工作态度虽然是
被驱动的，但也平和。他
们是身体健康、有健康意
识的人吗？
是的。如果你没有恰
如其分地照顾好你的身心
，那你绝不会做到最好。
这就是为什么我每天早上
至少花30分钟来调整、阅
读、写作和祈祷，每天至
少花60分钟来锻炼身体的
原因。我之所以如此也有
部分原因是为了让我妻子
不会望向其他异性，我自
己也不会在穿泳裤时感到
尴尬，顺便可以让其他爸
爸感到一些自惭形秽。但
无论我的动机是什么，自
我关爱都让我感觉更好。
接下来的重点：不要
止步于只是考虑这些关于
个人成长和自我照顾的事
情，或者只是写出一纸计
划——立刻行动起来！放
下书，付诸行动。头绪繁
杂，无从下手？给你的爱
人、挚友或孩子打个电话
咨询一下，问问你的领导
，他们认为你在哪些方面
需要改进？或者他们自身
在哪些方面改善

想真正拥有领导力并
不是一件简单的事。不管
面对上级，还是下属，管
理者都应该秉持“相互成
就”的态度和信念，这是
提升自身领导力和团队驱
动力的关键方式。
——斯蒂文·福克斯，
微软技术高级总监
很多管理者既有上级
，又有下属，这使得他们
对于领导力的理解和实践
难免会出现偏差。很多人
的所作所为完全是在腐蚀
自身的领导力。在《相互
成就》这本书中，南森提
出了强化自身领导力的全
新方式。如果你正遭遇职
业瓶颈，那这本书就正是
为你准备的！
——杰弗里·海兹勒特
，电视和广播节目主持人
、作家
对任何领导者来说，
不论他处于什么职位，《
相互成就》都清楚地概述
了他们应该做的事情。真
实的例子加上应该采取的
具体行动，使本书的许多
理念非常易于实施。
——达伦·豪登，加拿
大信贷集团高级副总裁
这是一本很棒的书，
阐述了一些很棒的理念，
对领导者很有启发性。任
何领导或组织如果想构建
一种基于“相互成就”的文
化，都应该认真读一下这
本书！
——蒂姆·麦克法登，
美国州立农业保障公司首
席执行官

假设一位你看重的人物今晚将留宿你的家，你将会如何迎接他／她的光临？张开你的双臂来一个热情的拥抱，盛大的欢迎，溢满真诚的微笑，还是心不在焉地招招手，小声地嘀咕两句，马马虎虎地指指客房的方向？你会拿出珍藏的美酒，用精致的酒具端到客人面前请他品尝，还是用被孩子咬得破破烂烂的鸭嘴杯随便倒上点自来水？你会为客人铺上洁净的床单，整理好干净的毛巾，还是依旧铺着上周艾格妮丝姑妈用过的临时床单，拿出那块儿狗经常在上面打滚的旧毛巾？
大多数人一定会毫不犹豫地拿出最好的东西招待客人，让客人感受到尊重和被欢迎。但是，试想假如这位贵客正是我们的老板会怎样？当然是一样的款待。
那么我就想问问：为什么这样的款待适用于来访的客人，对那些花钱雇用你，帮助你维持这个家庭的人却做不到？为什么在家里你会竭尽全力地招待，但是在工作场合中这样的行为就不当，甚至被认为是讨好巴结？因为你还不具备“服务上级”的理念。
第一章心智模式：执行是唯一值得思考的事
“南森，我得跟我的老板谈谈，让他知道我的团队里只配备三名经理是行不通的。以前我们有四名，但是丽莎离职后他们没有招新人来填补她的位置。天知道，我们现在的工作压力有多大。”
透过电话线，我都能感觉到史蒂夫的压力大极了。史蒂夫掌管着加利福尼亚州8个地区的康复中心。他向来工作出色，广受爱戴，他的老板相当器重他。然而，丽莎跳槽后，公司决定尝试调整结构，不再照以往那样招一个人来填补职位空缺，这让史蒂夫压力很大。老板告诉史蒂夫，他的团队以后只能有三名经理。
“你按照老板的要求重新组合团队，划分职责了吗？”
“现在根本忙不到这些。两周前我就向他汇报，现在我自己补上了丽莎的空缺，干上了原来属于丽莎的活，这样团队才没乱。因此，我这会儿根本没空考虑领导层面上的事。”
“但你的职责是作为总监领导团队，而不是干经理的活。那你要求你的团队做了些什么呢？”
“要求他们？什么也没有。他们的事够多了。即使丢了这份工作，我也得向上反映诉求。我们就是需要再招一名经理，才能把活干好。”
史蒂夫停了片刻，而我也没再说什么。我们之间充斥着尴尬的沉默。可能他打电话来原本是想得到一些鼓励，让他坚定自己的想法，为他自己和团队去反抗老板。假如史蒂夫希望得到我的认同，那他错了。可能史蒂夫的想法在他自己看来是正当的，但这却是一个糟糕的想法。
终于他打破了沉默，说道：“南森，我就打算这么办了。”
我呵斥道：“你敢这样做试试看。如果我是你的老板，听了你这些话，我巴不得换了你。”
“什么？你为什么这样说？”
“你根本没有去做一个新的计划，试着让团队在三名经理的管理下运作起来。你根本没有照着老板的指令去做，还没尝试就抱怨做不了。你唯一的作为就是让你自己被假想的恐惧控制言行。”
“但是……我得为我的手下说话。”
“这完全是怯懦的借口。你说你的团队已经满负荷工作了——他们干的活已经太多了，你没有要求他们做任何事来提升工作能力，一味地帮他们说话，替他们出头。你甚至自己也插手干上了下面的工作。这一切都是因为你认为缩编行不通——一旦分配更多的工作，你的手下就会辞职不干。但你自己根本没意识到这一切。好好想想。”
史蒂夫答应回去好好考虑。我希望他真的会反思。这是一个机会，他会从中学到中层领导的核心技能：领会服务上级的含义，这样才能通过强化对下级训导而更好地服务于上级。
对抗上级：缺乏领导力的人才会这么干
为什么我对史蒂夫如此严厉？史蒂夫看似是一名无私正直的领导，他会为了手下团队与他的老板甚至整个公司作对。他通过护着手下员工的方式为他们服务，难道不对吗？错。史蒂夫的做法恰恰与正确的做法背道而驰，他原本可以带领团队创造更大的辉煌，让他的老板更加赏识他的领导能力，使自己成为一名拥有更大权力的中层领导：他却选择去对抗上级，维护下级，而不是对下级提出更高的要求，为上级提供更好的服务。
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