阿尔贝托·索维亚是谷歌第一任产品总监，带领“谷歌广告”走向了巨大成功。同时，作为斯坦福大学的顾问，他也研究了众多失败的产品案例。在大量的实践与研究中，他惊人地发现了一个颇具颠覆性的市场失败律：失败是任何新产品有可能的结果，而且失败率高达90%！在《做对产品》这本书中，索维亚提出：如果想要战胜市场失败律，那么就需要以较低的成本去构建“正确的它”，并多用自己收集到的数据。所以，他创新性地提出了“预型”的方法，并提出了8大预型，用翔实的案例与故事进行了实践。他还用一个完整的案例将“做对产品”的方法进行了回溯。
《做对产品》不仅汇集了来自谷歌与斯坦福的产品工具和产品战术，还为你提供了一个打造爆品的创新框架。既充满指导性，又充满实践意义。

阿尔贝托·索维亚，谷歌前工程总监，负责领导获得巨大成功的“谷歌广告”团队，见证了谷歌从200人发展到20000人规模的成长历程。在谷歌任职之前．索维亚是太阳微系统公司的软件研发总监．并创立了两家创新型和有影响力的初创公司．其中之一是AGITAR软件测试公司。
在谷歌和斯坦福大学，索维亚举办了数百场讲座和研讨会。并参与了大量实操性的教练课程．在这个过程中，帮助《财富》500强企业CEO以及创业者们开发出了众多成功的新产品。因为在产品领域的丰富实践经验与杰出贡献。索维亚获得了《华尔街日报》科技创新奖、INFOWORLD年度技术奖等众多奖项。

第一部分 硬事实，任何新创意都有90%的失败率
01 市场失败律：失败是可能的结果
不准失败——不
市场失败律：失败是任何新产品可能的结果
市场失败与市场成功
市场的：任何新创意都有90%的失败率
正确的A×正确的B×……=成功
聪明反被聪明误？
与失败恐惧症相比，迎接与学习失败更重要
命中注定的FLOP
02 先确保你在构建“正确的它”，再确保你能把它构建正确
“错误的它”是“正确的它”的邪恶双胞胎
空想之地只能孵化失败的创意
“噼里啪啦嘣”焦点组
空想之地的四大失败之怪
空想之地和假阳性
空想之地和假阴性
逃离空想之地
03 数据胜过事实，尤其是你自己的数据
你不应该依赖他人的数据
你必须获取你自己的数据
第二部分 检验创意的三大利器
04 思考工具，学会使用三大假说来澄清创意
市场参与假说，有市场就有办法
用数字说话
XYZ假说，把含糊观点转化为可验证假说
缩进假说，从Y到y
05 预型工具，让你快速检验创意的成功率
IBM的语音转文本案例
预型，低成本假装拥有一个原型
寻找预型，提前发现我们构建的是“错误的它”
土耳其机器人预型，让你免去一场极可能的失败
匹诺曹预型，假装不是欺骗自己
假门预型，看看谁会敲响你的“正门”
假面预型，你必须回应敲门者的需求
YouTube预型，大额投资前先进行一点测试
预型，从一个尝试开始
潜入者预型，偷偷将你的产品带入现有的销售环境
改标签预型，一个标签让你快速试验
预型的变化与组合
是什么让预型成为预型
06 分析工具，真正从数据到把“它”构建正确
切身利益卡尺，才是承诺与深思熟虑
TRI计量仪，让你不被失败盯上
第三部分 可塑性战术，计划需要不断调整
07 战术工具集，4个战术让你学会挑选与使用预型
战术1：“化”策划，“本地化”测试
战术2：现在测试胜过以后测试
战术3：琢磨便宜、更便宜、便宜
战术4：先调整再翻转，再谈是否放弃
08 一个完整的示例：BusU，上大巴，学大咖
清晰地思考我们的创意，从XYZ到xyz
选择测试时间与成本优方案
不断分析与迭代
时来运转
结语 失败是野兽，成功也会是
致谢

战胜失败之兽，我的执
着与使命
现在是凌晨3点，但我却
无心入睡，因为再过6个小
时，我就要参加我与他人联
合创办的公司的最后一次董
事会会议了。经过了5年的
辛苦奋斗和多次努力尝试重
整业绩，我们最终别无选择
，只能接受以“地板价”出售
我们屡获殊荣的技术和资产
。我们的那几十位员工，以
及那些给予我和我的愿景以
信任的人们都将失业。还有
3位世界级的风险投资人，
他们不仅向我们投资了
2500万美元，还投入了他
们的时间、关系和建议，他
们必将与我、我的联合创始
人和我们的高管团队怒目而
视。我被“失败之兽”咬伤。
那种疼痛让人好似身处地狱
。
最令人伤心的是，我甚
至不明白我们到底哪里做错
了。失败可不只会降临在那
些经验、能力和准备都不足
的人身上。在那之前，我可
是有着完美的创业与经营纪
录的。太阳微系统公司和谷
歌是两家从行业新星成长为
行业巨头的优秀公司，我是
它们的早期员工，在职业生
涯中表现得也很出色。我还
作为联合创始人创办了一家
公司，在侣个月内，成功将
300万美元的风险投资变成
了1亿美元的收购金。我的
纪录是完美的三战全胜，而
且我很确信获得第四场胜利
只是时间问题。套路很简单
：识别出解决某个大问题的
新产品或服务的创意、组建
一个强大的团队、拿到风险
投资、构建创意、将其推向
市场，接着就是上市或者最
差情况就是被收购变现，并
拿到一大笔钱。
这些我们都做到了。我
们的产品创意雄心勃勃，想
要用一种极具创新性的方式
解决一个重大的软件工程问
题。我们所有的市场调研都
证实了企业需要、想要也愿
意为开发人员购买我们的产
品。我们聚合了一批出色的
人才，并组建了团队，大家
一起全力共同奋斗了5年。
我们有一个很好的商业计划
，还有来自世界顶级风险投
资人的大量资金支持，然后
我们也确实桉计划执行了。
所以。为什么会失败呢
？我们到底做错了什么？
这些问题让我辗转反侧
，于是，我走下了床，看着
窗外发呆，想起其他已陷入
、曾陷入过或即将陷入类似
困境的人们。
就在此时此刻，我相信
全世界有数以百万计的人们
都正在努力将新创意变成现
实，这些创意一旦落地就将
会获得成功。这些创意里有
一部分将创造令人惊叹的成
就，对我们的世界和文明产
生重大影响，成为下一个谷
歌、脊髓灰质炎疫苗、“哈
利，波特”系列、福特野马
汽车。其他的影响力则相对
较小、较个人化一些。但其
成功的意义丝毫不减，比如
创办了一家邻里最爱的餐馆
、虽未登上畅销书榜单但也
讲述了精彩故事的一部传记
，以及收容被遗弃宠物的一
个本地非营利性组织。
同样在这一刻，还有其
他很多人同样致力于开发一
些新创意，而它们一旦落地
就会失败。其中有一些失败
极其壮烈且广为人知，比如
新可乐(New Coke)、电影
《异星战场》(John Carter)
以及福特埃德塞尔(Edsel)车
型。其他的一些失败则相对
更小一些且不广为人知，但
它们带来的痛楚一点儿也不
少，比如没有取得成功的创
业项目、出版社和儿童都不
感兴趣的儿童读物、少有人
关注的慈善项目。
如果你正在开发一个新
创意，不管是一个人单干。
还是跟团队一起，你属于前
文所述的哪一种情形？或者
，此刻你还只是在考虑要不
要投资某个新创意。你又属
于前文所述的哪一组人呢？
大多数人认为。他们要
么现在就是第一组人，要么
以后会是第一组人。即创意
将会获得成功的那一组人。
他们所要做的就是努力工作
并将计划执行到位。然而。
我们知道事实并非如此。大
多数新产品、服务、企业和
倡议走向市场后很快就会遭
遇失败，不管它们听起来多
么有前途、开发人员的投入
多么巨大，或是他们执行得
多么到位。它们最终都会遭
遇失败。
这是一个令人难以接受
的事实。我们通常会认为有
些人之所以失败是因为他们
不知道自己在做什么，他们
都是缺乏相关行业从业经验
的失败者。不知何故。我们
总会认为这种情况不适用于
自己的创意。尤其是当我们
曾经体验过胜利的情况下，
我们会想：“我是胜利者。
我过去成功过，我将再次成
功。看我的吧！”
我以前的想法就是如此
。我认为自己完全有资格沽
沽自喜，因为我已经取得了
一系列的成功，却只经历了
几次无关痛痒的挫折。因此
，失败与我无缘。它只会降
临在其他人身上。
紧接着，就在我的自信
和傲慢达到新高度的同时，
失败之兽用它的触须紧紧地
缠住了我，并在我的身上狠
狠地“咬”了一口，精准到位
且令人难以忘怀。当时，我
可以选择舔舐伤口，也可以
选择回咬一口，最终，我决
定回咬它。
失败，成了我的宿敌。
击败它，成了我的追求。教
别人如何击败它，成了我的
使命。
本书正是实现该使命的
一部分。

如何成为下一个谷歌？如何创造出比特斯拉更风靡的轿车？如何开一家人人喜欢的餐厅？如何写出下一本《哈利·波特》？每天，全世界数百万人都在努力开发新创意、打造新产品。为什么有些产品大获成功，而有些却注定失败？谷歌前工程总监阿尔贝托·索维亚重磅新作《做对产品》将给你答案，并带你一次把产品做成爆品。

失败是野兽，成功也会
是
我在本书开头写下了如
下这段不详之警示：
它在等待，耐心点。
相信它很快就能将猎物
捕获，一贯如此。
谁都无法摆脱它的影响
，只有极少数人能幸免于难
。
无论如何，失败之兽都
终将把我们逐个捕获。
创业失败后的那些日子
里，我在笔记本上写下了这
段忧郁的文字。我都还没搞
明白发生了什么事，这些文
字就从我的笔尖里“钻”了出
来。可能的确是因为我当时
情绪不佳，对我来说那是一
段黯淡痛苦的时期，原因有
二，其中一个很明显，而另
一个则不太明显。
我情绪低落的明显原因
是：我们公司一开始就令人
难以置信地拿到了三家成功
的风险投资公司2500万美
元的投资，没想到的是，在
数十位顶尖人才辛勤工作5
年之后，结局却是公司停业
并被出售。尽管这让我和很
多同事都倍受打击，但我知
道我们都能够从失败中走出
来并继续前行。
虽然跟投资人、董事会
和律师们召开的最后一次会
议并不好玩，但也没我想象
中的那么糟糕。在这次会议
中，没有人大喊大叫，也没
有人大发雷霆或是相互指责
。恰恰相反。会议的基调混
杂了失望、理解和淡然(这
让我有点儿惊讶)。因为投
资人、其他董事会成员和律
师们已经多次经历过相同场
景：绝妙的创意+良好的计
划+大量资金+强大且经验
丰富的团队+执行到位=失
败。对他们来说，这是常有
的事情。大多数创业公司都
会失败，甚至是那些很有前
景、看似必然成功的公司也
一样。还记得前文提到的
Webvan吗？
我也知道创业失败的概
率很大，但却未曾想过那会
与我们公司有关。我一直认
为这一概率不可能会影响我
们。首先。我们开展了详尽
的技术尽职调查，完成了市
场研究。撰写了出色的商业
计划书，并从优秀的投资者
那里得到了资助。然后，在
组建了一支了不起的团队之
后，我们打造出了我们曾声
明要打造的且目标用户也表
示他们想要、需要并一定会
买的产品。换句话说，几乎
所有的问题我们都考虑到了
。
所以，为什么我们最终
会失败？我百思不得其解。
我情绪低落的第二个不
明显但却更深刻、更长久的
原因就在于此。这令我感到
暗无天日、痛苦万分、深入
骨髓，因为我内心深处关于
世界如何运转的一些信仰已
经破碎。我目睹过、学习过
、相信过和模仿过的成功秘
诀却辜负了我。
起初。我感到迷失、绝
望和被背叛。随后，这第一
次重大失败所带来的震惊和
痛苦慢慢地变成了一些更为
健康的东西：一种想要理解
这种事情如何发生以及为何
会发生的渴望，不仅仅是为
了我们公司，也是为了任何
想要把新创意带给世人的其
他人，我想运用这种理解来
预防它再次发生。正如我在
序言中所说的，失败之兽“
咬”了我，而我可以选择舔
舐伤口，也可以选择回咬一
口。最终，我决定回咬它。
我想要弄明白我们在哪
里出了错以及为何会出错，
探索可以阻止未来出现这些
错误的方法，并与全世界分
享我的这些发现。这就是我
写作本书的目的。
……
寻求正确的“正确的它”
如果你知道自己一定会
成功的话，你会构建什么？
你会创建什么样的产品、服
务、书籍或公司？
这个世界中充斥着等待
解决的重大难题和等待胜者
的重大机遇。我希望你在读
完本书之后不仅能够收获知
识，还能够获得让你变得志
存高远的信心和勇气，进而
为世界打造出有持久价值的
、能让世界变得更美好的、
更值得你投入的东西。
找到一个“正确的它”创
意，将它构建正确并取得市
场成功，继而从中获取经济
回报，这会让你感觉良好。
然而，找到一个对你格外有
意义且对世界格外有益处的
创意并做到上述一切，则会
让你感到不可思议。
此外，你还会发现，如
果一个创意对你而言格外有
意义，对世界也格外有益处
，那么你的成功概率将会有
极大的提升。原因主要包括
以下两个方面：
其一，如果你真的关心
你要解决的问题以及你所服
务的市场，那么在碰到第一
个、第二个以及后续的各种
阻碍时，你放弃这个创意的
可能性都更低，你将会找到
继续前行和克服任何你所遇
到挑战的动力和能量。
其二。如果你的产品对
世界有益处、有价值，你不
仅会遭遇更少的抵制，还会
发现途中不断有各种意想不
到的人或组织涌现出来帮助
你、为你加油助威，因为他
们想要看到你和你的创意取
得成功。
因此。别只是随便接受
一个创意。你要去寻找一个
正确的“正确的它”。一个不
仅能取得市场成功。也能够
对你有意义、对世界有益处
的创意。然后你要公正地对
待它。并最终将它构建正确
。
野兽还在那里。
仍在等待。仍然饥饿。
没有改变，也不会改变
。
准备着战斗……
而我也如此。

索维亚的这部杰作充满
了难以置信的力量。我和他
认识多年，并从他身上学到
了很多，我很开心他终于愿
意在此时和全世界分享他关
于产品的洞见和智慧。《做
对产品》这本书是写给所有
充满激情的创业者与创新者
的。
——蒂娜·齐莉格，斯坦
福大学教授，畅销书《斯坦
福大学创意课》作者
索维亚的《做对产品》
一书值得所有创业者与创新
者一读，它将在很大程度上
提升他们事业以及产品的成
功概率。读一读吧，任何时
候我们都应该构建“正确的
它”。
——帕蒂克·科普兰，亚
马逊零售事业部副总裁
索维亚在《做对产品》
这本书中提及的产品理念将
帮助New Balance做出更好
的创新，以及创建出一种挑
战常规的更健康的企业文化
。我对此深信不疑。
——罗伯特·德玛蒂尼，
New Balance总裁兼CEO
索维亚非常擅长将强大
的创新策略转化为简单、实
用和有效的工具。戴尔的领
导团队已经将他的成果视为
我们数字化转型工具包的重
要组成部分。
——巴斯克·伊尔，戴尔
执行副总裁

市场失败与市场成功
在我看来，市场失败意味着投资的新产品在市场上取得了低于预期的甚至与预期相反的结果。
为了把新产品推向市场，你需要进行投资，投入金钱、时间、资源和名誉。你在做出投资决策时，可能期待着能够达成一些成果：更多的收入、更高的利润、更大的市场占有率、新的客户，以及更高的曝光率等。例如：
两名员工辞去稳定的工作，用积蓄创办了一家公司，期待着自己做老板后可以变得更快乐以及赚到更多钱。
一家公司为现有产品投入资源进行版本升级，期待着新的产品能够比目前的产品销量更高，进而收获更多利润。
一位某领域的专家决定休一个无薪长假，把自己的专业知识写成书，并期待这本书可以提升自己的声誉。同时，出版商决定出版这本书，并期待着它能够大卖。
一位老板经营着一家利润丰厚的知名餐馆，又开了一家分店，期待着这家分店的生意也一样火爆，且利润丰厚。
高速公路管理部门决定给一条繁忙的免费高速公路新增一条收费行车道，期待可以缓解交通堵塞现状以及偿付公路建设费用。
如果你把一款产品推向市场，而市场反馈结果低于预期甚至与预期相反，我们就称之为市场失败。将市场失败的定义反过来，就是我们对市场成功的定义。市场成功意味着，投资的新产品在市场上取得了达到或超出预期的结果。需要注意的是：有些产品即使被算作市场失败，但以其他标准来判断却可能是成功的。比如对于一部电影来说，即使收获了高度的赞誉。但只要其票房惨淡，就仍然算是市场失败，尤其是对那些投资了这部电影并期望获得利润的人来说。该做的事情都能做到，且做到了最好，但就是销量不佳，无法成为有利可图的生意，这样一款新产品或许算得上是工程上的奇迹，但仍然要算作市场失败。一条能够缓解交通堵塞但无法产生足够多收入的新的公路，即使通勤者认为它是成功的，道路投资人也只会视之为市场失败。当然，重要的是在评判一个产品成功与否之前，你要先明晰成功的标准。
这样一来。我们就对市场失败和市场成功进行了清晰、明确的定义，接下来让我们继续探索更多有关新产品失败的频率、方式，以及大多数新产品最终都会失败的原因。市场的真相：任何新创意都有90％的失败率
大多数新产品都将在市场上遭遇失败。其中“大多数”指的是有超过50％的新产品都失败了。我还没有发现在哪个行业里大多数新产品都能获得持续的成功，这很合理，因为如果真有这样的行业，那就意味着这个行业或市场有着无尽的需求和资源，但这显然是不可能的。
那么，实际的市场失败率是多少呢？是51％、70％、95％还是99％？答案取决于多个因素。包括我们所要研究的业务或行业类型、研究对象包含多少公司和产品，以及我们每个人对失败的定义。
在范围更广的消费者产品市场，有关新产品失败的最有说服力的数据来自著名的尼尔森公司(NieIsen)。数十年来。尼尔森公司跟踪了成千上万款新产品的上市情况，每年它都会发布一份报告，介绍这些产品的市场表现。结果竟然非常相似，接近80％的新产品的表现远低于预期，最终被归为“失败”“令人失望”“撤销”，年年如此，没有例外。
如果你做过研究，或是跟作者、出版商、移动应用开发者、风险投资人以及餐馆老板等不同行业的人聊过，你会一遍又一遍地听到同样的故事和数字——80％。如果你想用一个数字来替换市场失败律中的“大多数”，70％与90％之间的任何数字都可以。我们还是谨慎一点，假定任何新产品创意都有90％的失败率。
关于新产品失败的统计数据既清楚又明确，也很有说服力。但数字的背后意味着什么？为什么新产品大都会失败？如果能够理解其中的缘由，那么我们会更容易接受和应对硬事实。接下来我就会开始回答这些问题，并讲清楚为什么失败的新产品比成功的更多。
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