从经济学之父亚当·斯密到法国著名哲学家伊曼努尔·列维纳斯，跨越思想流派，重新定义企业的本质。从法国、斯堪的纳维亚半岛到美国、日本，历时五年，探访三大洲各行各业的“利他企业”，揭秘它们背后的商业逻辑。利他企业身体力行地向我们证明：不以利润为目标的企业，往往更能创造利润！

艾萨克·盖茨(Hsaac Getz)
心理学及管理学双博士，世界顶尖学府一一ESCP欧洲商学院教授，康奈尔大学、斯坦福大学和麻省大学客座教授。2010年，凭借有关解放型领导力的研究成果，盖茨荣获Syntec最佳学术文章奖，美国及法国所有主流媒体均对艾萨克的研究成果进行了专题报道。
艾萨克独自或与他人合作著作数部，被翻译成数十种语言。此外，他还撰写了大量文章和特约评论，积极发表言论，数百家不问领域的大小型公司及组织因受到艾萨克的启发开始走上解放企业的道路。

第1章 付出一切才能积累财富
创造社会价值是目的而非约束
第2章 接受之前学会给予
如何不费力追逐就能赚到钱
第3章 从“两个自我的拉锯战”到“无条件地为他人服务”
不要试图调和社会价值和经济价值的矛盾
第4章 改变自己
少点自我保护，多点人际关系
第5章 隐形人？不，他们是重要的合作伙伴
从内部革新开始
第6章 不加控制，完全信任
一家无视主流经济理论的银行
第7章 默默为大众利益而行动
为邻居、老人和年轻人服务的企业
第8章 如果股东不是面具人
与董事建立“不算计”的关系
第9章 找个“坏小子”做老板
利他企业的秘密和影响
后记

企业即人
海尔集团创始人、董事
局名誉主席张瑞敏
企业与人们的工作和生
活息息相关，若问起“企业
为什么”这个问题，答案通
常在两个选项之间——
一个是经典的回答：企
业就是为了赚取利润。
另一个是一直充满争议
的回答：企业在追求利润
最大化的同时应履行社会
责任。
前者是经济价值，后者
是强调在追求经济价值的
同时应实现社会价值。
第一个答案的贡献者米
尔顿·弗里德曼获得了1976
年的诺贝尔经济学奖。
第二个答案的贡献者众
多，提法各不相同，但都
没有反对经济价值的基础
和前提。最新的例证来自
2019年美国商业圆桌会议
。181位美国大公司的CEO
联合签署了新的《公司宗
旨宣言书》。《公司宗旨
宣言书》革新了企业基于
股东权益最大化做出经营
承诺的基本内容，将其重
新定义为“企业在保持自身
企业宗旨的基础上，对所
有利益相关方都有着共同
的承诺”。这份宣言书很快
便引起媒体关于“告别股东
第一”的广泛讨论，但在专
业人士眼中——新的宣言书
缺乏可操作细节、没有强
制工具——他们更相信这是
大公司的一个有目的的策
略。事实也是如此，股东
理论（以弗里德曼为代表
）和利益相关者理论（以
弗里曼为代表）在近50年
间一直并存。因此，这两
个答案可以合并为一个，
即企业价值最大化。
“企业价值最大化”公司
宗旨的颠覆性挑战者姗姗
来迟。去年11月，我在伦
敦Thinkers50大会期间与艾
萨克·盖茨交流中得知这一
消息，他和洛朗·马赫巴切
用5年时间发现了一种新型
的公司，这种公司类型以
前从来没有人命名过，他
们将其命名为“利他企业”。
与美国商业圆桌会议的性
质截然不同，艾萨克和洛
朗的发现不容置疑。因为
，利他企业真实存在。而
且，数十家利他企业已经
正在用行动证明一种新的
公司宗旨的存在——创造社
会价值是一个目的而非一
种约束。在利他企业的实
践中，经济利益不是目标
，而是社会目标的组织结
果；利他的社会目标在核
心业务活动中被无条件地
一以贯之。从归纳逻辑的
角度来看，利他企业的宗
旨无疑是成立的。当然，
并非没有遗憾，十几家企
业在全世界浩瀚如海的企
业主体中显得过于单薄和
渺小。即便如此，我们仍
然相信，这些利他企业挑
战传统经济理论和企业宗
旨的勇气和经验弥足珍贵
。
在重新思考企业宗旨这
一点上，我和艾萨克的观
点是一致的。这也是我们
在伦敦深入交流互动的前
提和基础。
无论弗里德曼还是弗里
曼，无论股东价值最大化
，还是利益相关者最大化
，这一争论长期以来始终
围绕着一个前提，即以企
业为中心。只要这个“中心”
的本位不打破，任何争论
都将失去意义。这个问题
20年前彼得·德鲁克也思考
过，他当时曾经预言，25
年后，现在作为经济主体
的公司将不复存在。同一
年，我参加瑞士达沃斯世
界经济论坛，那一届论坛
的主题是“让我们战胜满足
感”。当时，我并没有理解
其中深意。在达沃斯，我
一边参加论坛，一边思考
这句话。回国后，这个疑
问解开了。我在企业内刊
上撰文《新经济之我见》
，提出了对海尔发展战略
转型有决定意义的六个字▁
▁“不触网就死亡”。在此基
础上，再细细体味德鲁克
的预言，“战胜满足感”的紧
迫感油然而生。这些关键
思考，汇成了海尔日后十
几年如一日模式苦旅的信
条——“没有成功的企业，
只有时代的企业”。
时代变了，此企业非彼
企业。
反思企业宗旨是什么固
然重要，但首先要反思的
是企业本身。现在，还没
到德鲁克预言的时间期限
，可我们已经提前看到身
旁尸积如山。这些倒下的
企业，在不久前还活跃在
商业杂志的封面上和财富
榜单的头部位置。表面上
，数字技术和网络技术等
指数级技术是颠覆传统企
业的元凶，正如互联网科
技企业替代工业巨头成为
商界的新宠儿。本质上却
非如此。打败传统工业企
业的不是互联网企业，而
是它们自身。科层制和委
托代理激励机制成就了传
统工业企业，也桎梏了传
统工业企业，它们在释放
效率使命的同时，一点一
点地固化，直至发展成为
组织僵化的癌症。
这样的改革并非一蹴而
就，更不是一帆风顺。刚
开始探索的时候，我们遇
到的更多是质疑和反对声
。我多次应邀参加在维也
纳举办的德鲁克论坛，第
一次去讲人单合一的时候
，现场的欧美企业家的反
应顿时像炸了锅。他们说
，这是不可思议的，企业
大了以后加强管控都还不
能保证不出问题，放权以
后岂不是全乱了套？第二
次去的时候，大家的反应
缓和了许多，不少学者开
始认可人单合一的方向，
他们提出来想到海尔看看
实际是如何操作的？第三
次完全不一样了，我讲完
之后，大家高度认同。不
但认同方向，也认同操作
体系的普适性。有的企业
家在自己的社交媒体上说
，海尔的人单合一解决了
企业僵化的难题，我们不
用自己探索了，照着海尔
做就行。斯坦福大学战略
家、《执行战略：分解并
实现战略的艺术》的作者
威廉·马勒克称赞海尔是组
织变革的基准

两位作者历时五年，从法国、斯堪的纳维亚半岛到美国、日本，探访三大洲各行各业的“利他企业”，揭秘它们背后的商业逻辑。利他企业身体力行地向我们证明：不以利润为目标的企业，往往更能创造利润。
本书叙事风格生动，结合大量实例和文献资料，为读者提供了一种彻底重塑企业的方法，从经济学之父亚当？斯密到法国著名哲学家伊曼努尔？列维纳斯，跨越思想流派，反思企业在社会中的地位，重新定义企业的本质。

信任、不考虑经济效益
，而是无条件地为打交道
的对象服务，这是所有建
立利他企业的领导者的首
要信念。这些信念表面上
看起来是乌托邦式的，实
际上却推翻了另一种信念
，这种信念自面世起就支
配了市场经济：必须警惕
自己的经济对话者，将双
方的关系用合约进行约束
，以保护自己的利益。大
多数经济领域的参与者并
不喜欢这样的行为，但是
，他们并没有想到任何替
代方案，而是顺从地接受
它，就像我们在机场接受
安检时那样。然而，企业
老板和员工不仅是面对着
无名保安的乘客，还是行
动者——甚至是创造者——
他们总能找到另一种选择
：与其在保护自己不受他
人伤害的同时与每一位对
话者进行交易，他们选择
通过无条件地为他人服务
，与每一位对话者建立一
种真诚的关系。
所有这一切都需要勇气
，因为这不仅是对市场经
济基本构成要素的质疑，
也是对我们日益不信任的
社会中某些做法的质疑。
这种勇气并不是我们的领
导者天生具有的。对他们
中的大多数来说，这种改
变要求他们努力——有时是
极大地努力——进行真正的
自我转变。事实上，我们
还没有遇到过一家企业在
领导者没有首先改变自己
的情况下变得利他。这甚
至是整个过程中最困难的
一部分，因为每位领导者
，也许就是正在阅读本书
的你，在经历内部转型的
道路上，都会遭受身边无
数人的热情提醒：“不能太
过分”“你会被利用的”或者“
我们没有生活在‘爱心熊’的
梦幻世界”。由于单靠自己
很难在这条道路上坚持下
去，许多领导者都在寻找
好的同伴砥砺前行，无论
他们是同行、企业思想家
、心理治疗师还是高管导
师。
领导者自身转变的结果
之一，就是使他们的职业
态度与无条件服务的愿景
保持一致。这种一致性使
他们在行动上成为模范，
而不仅仅在言语上。然而
，这还不够。一些员工开
始效仿领导，但大多数人
深受企业传统愿景的影响
，继续只关注经济价值，
或者可能开始关注社会价
值，但仍旧受盈利能力制
约。正是为了“拉拢”这些大
多数人，领导者以自己的
方式，试图与员工分享他
们的社会愿景或者直接开
门见山地让员工自己表述
，就像卫材的首席执行官
一样，询问员工这家制药
公司的目标和存在的意义
。
只有这样，领导者才能
要求员工改变他们的活动
以创造社会价值，并改变
组织实践和结构以促进社
会价值的创造。这从来都
不是一件易事。我们的领
导者必须进行“日常战斗”，
唤起社会愿景，并为企业
转型创造条件，而这种转
型往往需要数年时间。此
外，与任何企业一样，利
他企业无法避免经济危机
的影响，面临放弃“社会乌
托邦”、回归“经济现实”的
强大压力。我们可以理解
，为什么利他企业并不多
。我们也可以换个角度看
待问题。事实上，如果我
们介绍的这些企业，不论
规模、行业和国家，都能
够无条件地为打交道的对
象服务，并因这种理念而
获得成功，那么许多其他
企业也可以尝试一下。但
考虑到所有的困难，这个“
游戏”值得一试吗?
整个人类大世界面临的
挑战与飞度奶酪的小世界
面临的挑战相似，我们正
是从这家奶制品厂开始了
我们的利他企业之旅。也
许乌鸦没有仰面飞翔，但
我们头顶的天空已经漆黑
一片。脚下的土地也是如
此，广阔无垠的蓝色海洋
不再显露本身的颜色，因
为上面覆盖着我们制造的
垃圾。大部分的损害不是
由事故造成的，比如飞度
奶酪遭受的“正常化”水事故
。相反，我们管理企业的
传统方式引发了——通常是
间接的、不怀恶意的——客
户的冷漠，供应商的心酸
，所在社区的愤怒，掌握
专业知识的老人的听天由
命，年轻人对土地的失望
，股东的犬儒主义。
如果，就像飞度奶酪、
会议之家、巴斯德诊所、
道科瑞癌症中心、瑞典商
业银行、莱坦集团和其他
利他企业那样，贵企业也
进行转型，无条件地为客
户服务，那会怎样呢？
如果，就像飞度奶酪、
水果佬、LSDH、传统医药
和其他企业那样，贵企业
也进行转型，无条件地为
供应商服务，那会怎样呢
？如果，就像飞度奶酪、
阿尔代羊毛、卫材和其他
企业那样，贵企业也进行
转型，无条件地为当地社
区服务，那会怎样呢?如果
，就像飞度奶酪、阿尔代
羊毛、古久根株式会社和
其他企业那样，贵企业也
进行转型，无条件地为老
人和他们的专业知识服务
，那会怎样呢？
如果，就像飞度奶酪、
德兰西街基金会、莱坦集
团和其他企业那样，贵企
业也进行转型，无条件地
为所在地区的年轻人服务
，那会怎样呢？
如果，就像飞度奶酪、
布伦纳家族企业、传统医
药和其他企业那样，贵企
业也进行转型，无条件地
为股东服务，并让他们与
你一起创造社会价值，那
会怎样呢?
最后，如果像所有利他
企业那样，贵企业通过创
造社会价值而持续繁荣发
展，通过付出一切而致富
，那会怎样呢？
有人说，有了这些“如果
”，我们就能重建世界。
没错。

在利他企业的实践中，
经济利益不是目标，而是
社会目标的组织结果；利
他的社会目标在核心业务
活动中被无条件地一以贯
之。这些利他企业挑战传
统经济理论和企业宗旨的
勇气和经验弥足珍贵。
——张瑞敏海尔集团创
始人、董事局名誉主席

在1990年的一次采访中，一位英国记者问彼得·德鲁克（PeterDrucker），该如何给一本关于企业的“终极著作”起名。这位20世纪最伟大的管理思想家回答道：“如何成为百万富翁，却仍然能升入天堂。”
我们没有试图创作这部“终极作品”，并不是因为我们对“百万富翁”和“天堂”了解不多，而是我们不满足于“仍然”“还”这样具有对立意义的词汇。相反，本书的关键词是“多亏”“全靠”。如果转述一下德鲁克的书名，听起来就会像这样：“如何靠着使世界更美好的行动成为百万富翁？”换句话说，我们认为，企业可以成为推动社会进步的强大力量，并因此获得巨大成功。
然而，当一家企业在组织结构上为自己的经济利益服务时，又如何能为社会服务呢？这不是一个新问题。
从19世纪初现代工业企业的出现到21世纪初，工业化国家人民的平均生活水平提高了20倍。'但众所周知，这一社会进步伴随着人类的许多苦难。英国工业革命初期，由于工作条件恶劣，只有社会边缘人群和破产或被剥夺财产的农民才会去工厂工作。如今，在发达国家仍有许多体力劳动者，但其工作环境早已大大改善。最常见的苦痛形式已经由当初生理上的转变为心理上的，可能源自工作压力，也可能是由于员工对工作缺乏掌控而动力不足。然而，这种心理上的苦痛并不是不可避免的。数以百计所谓的“自由”企业已经证明，企业完全可以通过转型来赋予所有员工行动的自由和责任，并提升其幸福感。2
然而，企业对员工的影响——无论多么重大——并非其社会身份的唯一体现。企业通过经济活动，也影响着客户、供应商、合作伙伴、开展业务的社区、所在地区的年轻人、掌握专业知识的老人，所有这些外部交流对象都是整个社会的一部分。
从历史上看，企业对他们中的大多数产生了积极的影响。作为顾客，我们对那些大幅提升日常生活便捷度的产品早已司空见惯，有时甚至会忘记是企业生产了它们，并以合理价格出售给大众。18世纪末出现的纺纱厂使高质量的服装进入了普通人的生活；陶器厂可以追溯到同一时期，在此之前只有富人才能买得起陶器；水路和铁路公司使长途运输更为便捷；印刷厂和轮转印刷机大大提升了报纸印刷效率；尼古拉-雅克·孔特（Nicolas-Jacques Conté）发明了黏土石墨混合材料制作工艺，使铅笔成为书写工具……成千上万的产品和服务改善了我们的生活。然而，从企业活动的社会积极影响中受益的人，并非只有客户。
想要制造出对顾客有用的产品，必然离不开另一个不可或缺的合作伙伴：供应商。制造像铅笔这样简单的物品需要几十家供应商，从石墨粉、粘土粉、木材或外层涂漆，到每支铅笔顶端的橡皮擦以及封装的铝环。总的来说，企业一直在为一大批工匠、农民和其他供应商的生计甚至繁荣作贡献。 回溯历史，企业也总是对当地的发展作出贡献。英国实业家在18世纪末至19世纪初被称为“运河狂热”（canal mania）的年代，创建了第一批运河公司。诚然，这样做的目的起先主要是减少原材料和成品的运输成本。然而，运河很快提高了城市居民的生活水平。例如，布里奇沃特运河（Bridgewater Canal）在1761年开通的第一年，就将曼彻斯特的煤炭价格降低了2/3。连接伍尔弗汉普顿和伯明翰的运河于1769年开通，一夜之间将伯明翰变成了一个内陆港口，结束了当地谷物垄断的情况，煤炭价格减半，面粉和面包的价格大幅下降。运河和许多其他商业项目促进了英国中部城市，以及当时世界上最繁荣的城市中心的发展。
不幸的是，就像对员工一样，企业对外部的积极影响也受许多不利因素制约。事实就摆在眼前。以食品加工业为例。当然，对消费者来说，该行业提供了丰富的产品选择，但事实证明，许多产品有害健康。就供应商而言，例如，工业奶场为大量奶农提供了生计，但其中许多奶农正处于破产边缘。
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