为什么有的部门总是很难实现预定绩效目标？为什么有的部门总是找不到合适的员工？为什么有的部门员工流失率总是居高不下……这一切的出现很大程度上同一线部门经理（即非人力资源经理）不善于进行人力资源管理密切相关。如何才能让每位一线部门经理都成为人力资源管理高手呢？
在《非人力资源经理的人力资源管理》（全新修订版）一书中，人力资源管理专家周昌湘老师从一线部门经理常遇到的人事难题出发，分别从人力资源运用、员工招聘、在职培训、绩效评估、薪酬调整、员工离职等诸多方面提出了切实可行的解决方案，从而成功地帮助一线部门经理提高管理能力，带出稳定优秀的团队，提升部门工作业绩，进而帮助企业有效地提升竞争力。

周昌湘 人力资源管理专家，30年经典课程“非人力资源经理的人力资源管理”主讲人，北京时代光华公司特聘高级培训师。曾先后就职于普华永道、联强国际集团等多家知名企业的人力资源部，拥有丰富的企业人力资源管理经验。
多年以来，周老师致力人力资源管理研究，主讲课程包括“非人力资源经理的人力资源管理”“战略性人力资源管理”“高效率人力资源管理运用”等。服务过的客户包括国家电网、中粮集团、百度、搜狐、华为等众多知名企业。

前言
学习目的
自我检测
上篇 部门经理常有的人事难题
第1章 新晋部门经理必须调整心态
由下属变经理——心态调整的必然性
心态转变的心结
学会人力资源管理优势多
第2章 部门经理如何与人事部门配合
了解公司人事规章
遵守现行人事作业流程
明确人力资源部门的功能
了解公司对部门人力资源管理的要求
确定人力资源部门能给予的资源
第3章 部门经理的日常人力资源管理
创造良好的工作环境
切实了解员工
指导员工的方法
公平合理分工
保持双向沟通
下篇 部门经理人力资源专业技能培育
第4章 如何做好人力运用
部门人力分析
未来人力发展需求
如何将未来目标与人力计划结合
人力规划分析
制订人力计划的步骤
第5章 高效率人力资源的运用
核心人力与非核心人力
工作时段的人力运用
弹性与人力运用方法
第6章 招聘人员需求及时间表
确认人员需求及时间表
配合人事行政流程
如何看求职者简历
第7章 面谈甄选的技巧
如何确定面谈对象
如何准备面谈工作
如何展开面谈步骤
面谈的问题案例
整理面谈记录
第8章 在职培训的安排
新员工的前期培训
新员工的自制培训
如何建立在职培训体系
第9章 在职培训的指导方法
在职培训的步骤
工作记录的培训与指导
集会学习
自我学习的激励
帮助员工建立培训体系
第10章 如何做好绩效评估
与员工共同订立目标
确认目标顺序及可行性
部门经理与人力资源部门的配合
制定部门目标应注意的问题
360度考核法
第11章 公平薪酬的建立
搜集提供数据
建立部门内部公平
奖金的设计技巧
第12章 留住或分离员工
倾听与沟通
传达与协调
离职面谈方法
附录：工具表单

从2020年初起至今新冠
肺炎疫情尚未退散，再加上
全球经济低迷，产业发展停
滞，对国内企业产生了巨大
的影响。但是，“危机就是
转机”，企业经营管理操作
本来就是在不断接受挑战，
因应市场需求。例如，在人
力资源管理方面，加速数字
化实践的进程、创造远距在
家工作模式等新形态，带动
了新一轮的人力资源管理变
革。
如果你是人力资源管理
人员，如何让其他部门愿意
配合支持工作？下面是给你
的建议。
首先，要了解企业的经
营战略、年度计划、运营状
况、核心产品、业务流程、
发展趋势等事项，才能同其
他非人力资源部门一起开展
工作。其次，要记住站在对
方的立场观点来看事情，他
们需要的人力资源管理支持
是什么？他们在人力资源管
理方面需要解决的难题有哪
些？人力资源管理的工具方
法可以提供的有哪些？
总的来说，这本书要传
递的信息就是让每位一线部
门经理都成为人力资源管理
高手。
一、企业管理的现状
1.企业人力资源管理工
作推进困难，一线部门经理
成阻力
一线部门经理竟然会成
为企业人力资源管理工作的
阻力？可能，你会觉得这个
问题十分荒谬。然而，真相
到底是什么样的呢？在回答
这个问题之前，我们先来看
一个例子。
某天，总经理在工作会
议中要人力资源部门加强对
业务销售人员的培训，以便
促进公司业绩的成长。于是
，负责人力资源培训的经理
立刻跑去跟销售部经理商量
如何开展业务培训工作。没
想到，销售部经理却说：“
实在是没时间呀！现在公司
对业绩要求这么严，销售的
同事整天忙着出差，拜访客
户，接订单，现在要培训真
是很不凑巧！这样吧，等忙
过这一阵，我们销售部一定
第一个请你来培训。”培训
经理见状非常恼火，抱怨的
话也不由得脱口而出：“就
是因为你们销售队伍专业素
质差，业绩不佳，才更需要
培训，希望你们能够配合！
”本来只是想延迟培训时间
的销售部经理闻听此言，也
迅速燃起了怒火。就这样，
双方你来我往，一场冲突不
可避免地发生了。
冲突的结果显而易见：
不仅培训没有搞成，而且造
成了销售业务部门和人力资
源部门之间的误解。
现在让我们回到开头提
出的问题。为什么一线部门
经理会成为企业人力资源管
理工作的阻力呢？究其原因
，主要有以下两点：第一，
一线部门经理认为人力资源
工作没有业务工作重要，在
整体公司运营中只是辅助性
的或者说对经营业绩没有直
接促进作用的一项工作；第
二，在人力资源各项重要事
务的推进中，一线部门经理
很多时候都是处于被动、应
付的状态。也正因为如此，
很多企业一线业务部门的人
力资源工作在体系、规范、
进程方面都处在严重滞后的
状态。
2.一线业务部门与人力
资源部门矛盾重重
目前，很多企业的一线
业务部门和人力资源部门都
在一定程度上存在着或大或
小的矛盾。这种现象，我想
大家也并不陌生。
每年年终，企业都要进
行绩效考核。每当此时，人
力资源部门会先将考核表、
考核说明文件交给一线业务
部门，由该部门领导组织部
门内考核，并依照规定在一
定时间内交回人力资源部门
进行汇总整理，再依照规定
计算考核分数。
对此，很多一线部门经
理会认为自己是在帮人力资
源部门完成工作，被要求要
对自己部门的下属员工进行
评分，很可能会得罪员工，
变成员工眼中的“坏人”，因
此心里很不舒服。当然，还
有更“过分”的。有时候，经
理们还被要求一定要将相当
比例（比如3%）的人员，
列入业绩“不及格”的行列。
这样一来，一线部门经理就
对考核工作更加厌恶。许多
部门经理都会对本部门的员
工这样讲：“这不是我的本
意，这些都是人力资源部门
让我这么做的。”
与此同时，业务部门的
员工也会一起排斥绩效考核
制度，认为这是公司在故意
“找碴儿整人”。他们对绩效
考核的公正性深表怀疑。也
正因为如此，考核之后，就
会出现大规模的“离职潮”。
面对业务部门的不配合
与牢骚满腹，人力资源部门
也觉得万分委屈：“真是冤
枉啊！”明明一线部门经理
对自己部门的员工最了解，
年底做一次公正的绩效考核
评估，就是部门领导应尽的
工作职责，人力资源部门只
是负责行政支持的单位，员
工绩效分数如何，应该由部
门经理全权负责才对！
由于认识上分歧过大，
一线业务部门与人力资源部
门之间出现了重重矛盾。双
方都认为对方在推卸责任。
更有甚者，业务部门的员工
也将怨气发泄在人力资源部
门头上。
由此可知，了解人力资
源管理知识对于一线部门经
理来说有多么重要。当一线
部门经理不了解绩效管理的
意义及考核技巧相关知识，
而人力资源部门也没有落实
制度沟通及专业培训工作时
，绩效考核这件重要的管理
工作就会成为大家眼中的“
鸡肋”。遗憾的是，这类现
象在我国的企业中非常普遍
，真是令人可惜！
二、不良经营的后果
1.部门绩效低
很多时候，一线部门经
理在从普通员工转变为管

如何才能做好业务部门经理呢？让部门业绩蒸蒸日上？不错。可是如果小伙伴们都提不起精神来，即使天天加班，绩效也不见提升怎么办呢？搞培训，做思想工作。对，没错儿！所以，成为技术和人事皆佳的多面手是业务部门经理的重要标志。
技术没的说，如何才能成为人力资源管理方面的高手呢？知名人力资源专家周昌湘老师将用一堂30年来的精品课程“非人力资源经理的人力资源管理”来为您答疑解惑。《非人力资源经理的人力资源管理》（全新修订版）将全新发行上市。想要成为优秀业务部门经理的小伙伴快来吧！

倾听与沟通
1.加强沟通管理
在同一个部门工作，部门经理不要以当官的心态面对员工。与人相处，应以诚相待，大家身份平等。在组织的工作氛围里，部门经理的沟通协调工作是非常重要的。
工作中，部门经理扮演的是指导者、教练的角色，要竭尽所能教导员工。
生活中，部门经理扮演的是照护者、协助者的角色，员工如果心中有什么不舒服，或是情绪受到家庭的影响而感到不愉快，部门经理知道后应该协助他解决。
因此，部门经理要加强沟通管理，让员工愿意与你沟通。
沟通是双向的，不是单向的。在开会的过程中只有部门经理一个人在讲话，不断地下“旨意”，员工没有表达意见的机会，这不是沟通。反之，如果经理创造的部门工作氛围是非常融洽的，大家愿意主动沟通，经理与员工之间、员工与员工之间彼此心灵相通，非常坦诚，这才是良好的沟通，并会形成良性循环。
特别是现在，一些“90后”的年轻人陆续进入职场。面对“90后”的年轻人，部门经理一定不能用权威式的命令口吻强制他做事，而是用规则、成就感来激励他们；做他们的朋友，而不是严肃的长辈！
2.建立良好的申诉系统
第一，部门经理需要充当员工和公司之间的桥梁。
企业内部经常会有一些不尽如人意的情形，比如员工可能会向部门经理反映他对公司内部的一些看法，如他发现公司的薪酬比外界的水平低，或者他对公司的其他部门在工作上的配合有意见。像这样的问题很重要，但不容易处理，有些已经越出了部门经理的职权范围。在处理这些问题时，部门经理最好能够明确公司内部的申诉系统，或者建议公司领导建立良好的申诉系统。部门经理可以在员工与公司之间充当桥梁的角色，引导员工通过申诉渠道解决问题。
第二，部门经理要善于调节员工间的冲突。
另外，在部门内部产生的同事之间的冲突，部门经理更要审慎处理。先要了解事情的真相，不可一遇到冲突就对他们产生不好的印象。作为经理，在员工之间应该非常客观公正，做一名公平的裁决者。
3.处理问题员工
先来看处理原则。
任何部门都会有一些不能胜任的员工，在工作上或是管理上存在各种问题。这些人是比较令部门经理头疼的。如果某些员工确实不能胜任工作却继续留在公司，就一定会给公司造成损失。其实，如果从整个公司的角度出发，处理这些事情也就比较容易。
再来看处理办法。
部门经理应该从公司的整体利益出发来决定员工的去留，理性地进行处理。首先要做好沟通工作，给他改过的机会。假如该员工还不能胜任，部门经理就应该拿出事实证据，劝他离开。因为一般人都不会承认自己犯错，需要有强有力的证据让他心服口服。部门经理平常必须注意收集一些记录，等到处理问题的时候就能够拿出真凭实据，也就不致发生纠纷。
另外，对于此种情况，还可以使用“劝导—辅导—惩戒”的方法。首先是劝导期。当员工连续3次或3个月未能达成公司对岗位的要求时，以部门主管名义给予其一封警告信或一份沟通会议记录，明确告知公司的观点和立场，请他注意，并主动自我改善！
其次是辅导期。当劝导期期满之后，如果员工仍然未能达成公司对岗位的要求，就由公司的人力资源部门，依照“绩效提升辅导计划”，由部门经理与该员工共同进行绩效辅导计划表的沟通。沟通时间一般是3个月，每两周做一次评估，约有6次记录。
最后是惩戒期。辅导期期满之后，如果员工仍不能达成公司对岗位的要求，就由公司决策，依照国家劳动法令可以解除合同或调整工作岗位。
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