重新思考是一项重要的能力，本书将帮助你学习如何通过质疑与反思，赢得工作中的卓越表现与生活中的超凡智慧。
智力通常被视为思考和学习过程中最重要的一种能力，但在如今瞬息万变的世界中，重新思考的能力可能比学习新知的能力更加重要。全球政治、经济形势的急剧变化，迫使很多人不得不重新评估自己的观念和决策。然而，人的本能让我们更喜欢待在确信的舒适区，拒绝怀疑带来的不适。我们更偏爱让我们感觉良好的观点，胜过那些需要艰难思索的想法。但对于很多问题来说，智力并不是解药，甚至可能成为一种诅咒。越是聪明的人，就越容易对自身的局限视而不见。
在这本书中，沃顿商学院教授亚当·格兰特提供了大胆的论点和严谨的证据，向我们展示了如何拥抱犯错的喜悦，如何鼓励他人重新思考，以及如何打造有利于激发重新思考的学校、工作场所和终身学习者社区等诸多广泛的议题。你将了解到：一位辩论世界冠军是如何赢得辩论的，一个黑人音乐家是如何说服白人放弃种族仇恨的，一个疫苗“耳语者”又是如何说服反疫苗人士同意为孩子接种疫苗的。作者认为，重新思考不仅可以让你为旧的问题带来新的解决方案，还能让旧的解决方案适应新的问题，为解决各种复杂的商业创新、组织变革、人际关系等问题带去启示。如果知识能够带来力量，那么知所未知就是不可或缺的智慧。

亚当·格兰特（Adam Grant），沃顿商学院终身教授，连续四年被评为“沃顿备受欢迎的教师”，位居“全球25位具影响力的管理思想家”之列，并入围《商业周刊》评选出的40位“40岁以下优秀的商学院教授”。哈佛大学学士，密歇根大学组织行为学博士。
格兰特是谷歌推崇的组织心理学家，长期担任谷歌公司、IBM公司、花旗集团、高盛集团、皮克斯动画，以及联合国和美国海陆空三军的资深顾问，并作为“青年全球领袖”受邀出席世界经济论坛。作为《纽约时报》专栏撰稿人，他三度成为受读者关注的作者，并登上《纽约时报》的封面。他在《哈佛商业评论》等多家知名媒体上发表了多篇文章，他的研究成果也被《纽约时报》、《华尔街日报》、《时代周刊》、《今日美国》等著名报刊介绍。他还是《引爆点》作者马尔科姆·格拉德威尔“欣赏的社科作家”，TED受欢迎的演讲嘉宾。他曾是一名魔术师，同时也是初级奥林匹克跳板跳水运动员。

前言 重新思考
第一部分 个人的重新思考：不断迭代自我观点
第1章 你的四种心理模式：传教士、检察官、政客和科学家
第2章 扶手椅四分卫和冒充者：找到自信的平衡点
第3章 犯错的喜悦：为不相信而激动
第4章 有益的“搏击俱乐部”：建设性冲突的心理学原理
第二部分 人际间的重新思考：启迪他人心智
第5章 与对手共舞：如何赢得辩论和影响他人
第6章 钻石上的仇怨：动摇刻板印象，减少偏见
第7章 疫苗耳语者和温和的讯问者：如何用正确的倾听方式促使人们做出改变
第三部分 群体层面的重新思考：创造终身学习者社区
第8章 激烈的对话：消除分歧的讨论
第9章 重写教科书：教会学生质疑知识
第10章 这不是我们的一贯做法：在工作中构建学习文化
第11章 避免隧道视野：重新考虑我们的完美职业生涯和生活计划
尾声
行动建议
致谢
参考文献
注释

经过一段时间的颠簸飞
行，15个人从美国蒙大拿州
上空降落。他们不是跳伞运
动员，而是消防特种兵，他
们是消防员中的精英，专门
负责野外火灾的扑救。现在
，他们要去扑灭一天前由闪
电引发的森林大火。然而，
几分钟后，他们面临的将是
拼命逃生。
1949年8月，一个异常炎
热的下午，这群消防特种兵
降落在曼恩峡谷的山顶附近
。在山顶观察了火势之后，
他们下山向密苏里河方向前
进。他们的计划是在地上挖
出一条隔离带，以此控制火
势蔓延，把火引到一个没有
太多可燃物的地方。
走了0.25英里后，领队
瓦格纳·道奇发现，大火已
经越过了峡谷，正向他们逼
来。高达30英尺的火焰蹿向
空中，速度快到可以在一分
钟内蔓延两个足球场。
到当天下午5点45分，毫
无疑问，他们连控制火势都
无法做到。这时，任务必须
从灭火变为逃生，意识到这
一点后，道奇立刻带队掉转
方向，往山顶跑。消防员们
不得不在陡峭的山坡上全速
冲刺，穿过岩石上及膝高的
草丛。在随后的8分钟里，
他们跑了大概500码，距离
坡顶还有不到200码。
安全地带近在眼前，但
火势蔓延得非常快。道奇接
下来的举动让队员们感到迷
惑。他放弃与大火赛跑，而
是停下来，弯下腰，拿出一
盒火柴，一根根点燃，然后
丢到草地上。“我们当时想
，他肯定是疯了，”道奇的
队友事后回忆，“大火都快
烧到我们眼前了，队长竟然
在我们面前又点了一把火，
他到底在想什么？”这位队
员当时想：道奇这个混蛋可
能想烧死我。所以当道奇向
队员挥手喊着“上来！从这
边上来！”的时候，自然没
有人听他的。
这些消防员没有意识到
，道奇当时已经想好了求生
策略，他点燃的是逃生之火
。烧光前面的草地，也就清
除了大火的“燃料”。他随后
把水壶里的水倒在手帕上，
捂住口鼻，脸朝下，趴在烧
过的地方，就这样度过了15
分钟。当熊熊大火从他上方
经过时，他靠着地面附近的
氧气活了下来。
令人悲伤的是，全队15
位消防员，有12位在这次火
灾中丧生。后来，人们找到
其中一名牺牲队员的怀表，
被烧化的指针指向下午5点
56分。
为什么只有三位消防员
生还？强健的身体可能是一
个影响因素：除道奇外的其
他两位幸存者，能够以超过
山火的速度跑到峡谷的顶端
。但是，道奇能活下来却是
因为他健康的心智。
人们在思考何为“心智健
康”的时候，通常首先想到
的是智力。一个人越聪明，
解决复杂问题的能力越强，
解决问题的速度也越快。智
力一直被视为思考和学习的
能力。但是，在一个变化莫
测的世界，还有一套更重要
的认知工具：重新思考和忘
却之前所学的能力。
假设你刚完成一次选择
题测试，你发现某道题可能
做错了。在时间还很充裕的
情况下，你会坚持第一感觉
还是会改答案？
大约有3/4的学生坚信改
答案会影响得分。大型教育
服务机构卡普兰（Kaplan）
曾经这样提醒考生：“如果
你决定更改答案，一定要慎
之又慎。经验表明，很多改
答案的学生反而改错了。”
在尊重经验教训的同时
，我更倾向于寻找严谨的证
据。有三位心理学家对33个
研究进行了回顾分析。他们
发现，在每一项研究中，大
部分情况都是由错改对。这
个现象被称为“第一直觉谬
误”。
以其中的一项研究为例
，心理学家对伊利诺伊州
1500名学生考卷上的修改
痕迹进行了统计。其中只有
1/4的情况是由正确答案改
成了错误答案，一半是由错
误答案改为正确答案。我每
年都会在我的班级发现同样
的情况：期末试卷的修改痕
迹少得惊人，但是那些能够
打破执念、重新思考答案的
学生，最终成绩会因此提高
。
……
本书的目的是探究如何“
重新思考”。我找到了大量
令人信服的证据，也寻访了
多位全世界最富经验的思考
者。本书第一部分专注于进
行“不设界”式思考。你会看
到，为什么一位颇有前瞻性
思维的企业家，会被过去的
成就缚住手脚？为什么一名
获胜希望渺茫的公职候选人
，会把自己的“冒充者综合
征”视为一种优势？一位诺
贝尔奖获得者是如何接纳犯
错的喜悦的？全球最优秀的
预测者是如何更新他们的判
断的？获得奥斯卡奖的制作
人是如何从团队的冲突和斗
争中取得成就的？
本书第二部分阐述了我
们如何鼓励他人重新思考。
你将了解到，一名世界级辩
论冠军是如何取胜的，一位
黑人音乐家是如何让白人至
上论者放下仇恨的。你还会
看到，通过一种特殊的倾听
方式，医生是如何在访谈的
过程中让家长同意给孩子注
射疫苗的，一名立法委员是
如何令乌干达的军阀加入和
平谈判的。如果你是纽约扬
基队的球迷，那么你可以看
看我能不能说服你支持其死
对头波士顿红袜队。
本书第三部分阐述了如
何创造终身学习者社区。在
社会生活领域，我们怎样才
能在堕胎、气候变化等容易
出现观点分歧的议题上更好
地交流?一家关注高难度沟
通的实验室将带给我们启迪
。在学校里，你将发现教师
是如何教学生重新思考的：
他们把教室变成了博物

《重新思考》来自沃顿商学院组织行为学教授、硅谷明星导师亚当·格兰特。
面对当下世界复杂多变的经济、社会环境，无论是依然雄心勃勃主动选择乘风破浪的企业家、创业者，还是被动卷入大势唯有披荆斩棘才能突出重围的普通人，《重新思考》都是一本不得不看的书，因为它将让我们真正明白，知道我们不知道什么远比我们知道什么更重要，知所未知才能一往无前。

亚当·格兰特认为保持开
放的心态是一项可学习的技
能。没有人比他在这部精彩
的作品中教得更好。这本书
中的深刻见解一定会让你重
新思考自己的观点和最重要
的决定。
——丹尼尔·卡尼曼，《
思考，快与慢》作者，诺贝
尔经济学奖得主
《重新思考》是每一位
想要创造学习与探索文化的
人的必读书，无论是在家里
、职场，还是在学校。亚当
·格兰特用温暖、幽默的文
字将复杂的研究提炼成一个
个引人注目的案例，帮助我
们理解为什么我们每个人都
应该不断质疑旧的假设，接
受新的想法和观点。在这个
剧变的世界里，这本书中提
到的教训比以往任何时候都
更加重要。
——比尔和梅琳达·盖茨
，盖茨基金会联合主席
今天的世界是一个充满
不确定性的世界，新知识和
新观念层出不穷。然而，大
多数人却是心智层面固守旧
观念的守旧者，因为与倾听
那些让我们费力思考的新观
点相比，我们更喜欢那些让
自己觉得舒服的旧想法。如
果你希望学会重新思考和忘
却之前所学的能力，沃顿商
学院教授亚当·格兰特的新
书《重新思考》不可不读！
——郑毓煌，清华大学营
销学博导，世界营销名人堂
中国区评委
越来越多的企业家学员
达成共识：企业发展的天花
板是领导者的认知。相比获
取新知，旧观念的迭代是更
难完成的修炼。因此，面对
空前的不确定性，每个人都
需要重新思考自身的认知系
统，驱动行为改变，提升韧
性，穿越危机。
——张晓萌长江商学院副
院长、领导力与行为心理研
究中心主任、《韧性》作者
、本书译者
作为沃顿商学院最年轻
的终身教授，格兰特擅长用
科学方法研究企业管理，他
总是能把那些看起来不相关
的真实商业案例与其背后的
规律串联起来，给人惊喜的
启迪。《重新思考》就是这
样一本令人大开眼界的书，
强烈推荐给每一个有好奇心
和爱思考的朋友。
——李一诺，一土教育创
始人、麦肯锡前合伙人
做增长难，因为市场瞬
息万变，很多时候去年还管
用的方法，今年就完全不管
用。所以我们不仅要会学习
，还要会“归零”。如何保持
开放的心态，像科学家一样
把想法视为假设，勇于接受
新数据，而不是变成既定想
法的捍卫者，亚当·格兰特
在《重新思考》中的阐释深
得我心，把这本书推荐给所
有热爱“实验”的伙伴！
——曲卉，《硅谷增长黑
客实战笔记》作者、独立增
长顾问

1 四种思维模式：传教士、检察官、政客和科学家
不改变就不可能进步；那些连自己的思想都改变不了的人，改变不了任何事情。
——萧伯纳
或许你不知道迈克·拉扎里迪斯的名字，但是他曾对你的生活产生了决定性的影响。从小，迈克就是一个电子奇才。四岁时，迈克就用乐高积木和橡皮筋给自己做了一台电唱机；上高中时，老师们的电视机坏了，他们都会找迈克来修理。闲暇时，迈克组装过一台计算机，还为高中的知识竞赛队设计了一个性能更好的蜂鸣器，凭此赚到了大学第一年的学费。和他那个时代许多伟大的企业家一样：在还有几个月就能拿到电气工程专业学位时，他从大学退学了。这位移民后代在世界上名声大噪的时刻马上就要到了。
迈克的第一个成果，是一台能够读取电影胶片条形码的设备，他为此申请了专利。这种设备后来在好莱坞得到广泛应用，为迈克赢得了艾美奖和奥斯卡技术成就奖。然而，与他的下一个重大发明相比，这个成就简直是小菜一碟。迈克的第二项发明才是令他的公司成为全球增长速度最快的公司的关键，这项旗舰产品问世后很快就吸引了一批狂热的追随者，比尔·盖茨、克里斯蒂娜·阿奎莱拉都是其忠实用户。“这真的改变了我的生活，”奥普拉·温弗瑞曾夸赞道，“没有它我活不下去。”就连奥巴马总统在进入白宫时，都拒绝把他的设备交给特勤局。
这项重大发明就是黑莓手机。
迈克曾设想，让黑莓手机成为能够收发电子邮件的无线通信设备。截至2009年夏天，黑莓手机占据了美国近一半的智能手机市场份额。但是到了2014年，其市场份额暴跌至不到1%。
当一家公司出现这种急转直下的情况时，我们很难将其归咎于某个原因，因此，我们倾向于将其拟人化：黑莓手机的适应力不行。然而，适应不断变化的环境并非一个公司要做的事情，而应该是每个人每天在做出大量决策时要做的事情。作为联合创始人、总裁兼联合首席执行官，迈克负责黑莓的全部技术和产品决策。迈克曾经的梦想或许是点燃智能手机革命的火花，但是他不愿重新思考，于是黑莓公司逐渐失去生命力，也几乎扼杀了他自己发明的产品。他哪里做错了？
我们大多数人都以自己的知识和专长为荣，并坚守自己的信念和观点。这在稳定的世界中是行得通的，我们也会因为坚守自己的观念而得到回报。但问题是，如今我们生活在一个瞬息万变的世界里，思考和重新思考对我们同样重要，值得花费几乎相等的时间。
重新思考是一种技能，也是一种心态。我们已经有了重新思考所需的心理工具，只是要记得把它们从库房里拿出来，除一除锈。
深思熟虑
随着人们获取信息和技术能力的增强，知识不仅在增长，增长的速度也变得越来越快。在2011年，你每天消化的信息是25年前的5倍。1950年，医学知识大约需要50年才能翻倍；而到了1980年，医学知识每7年增加一倍；到了2010年，仅需3.5年就能翻倍。变化的不断加速，意味着我们比以前更容易质疑我们的观念。
而这样的转变并非易事。当我们坚守观念时，它们往往变得更加极端且根深蒂固。我仍然很难接受冥王星可能不是一颗行星的结论。在教育领域，即使因为历史观的进步和科学思维的迭代，过去的知识已经落后，要升级一门学科并修订教科书通常也需要数年时间。最近的研究发现，我们需要重新思考很多已被广泛接受的观念，包括埃及艳后的出身（她的父亲是希腊人而非埃及人，母亲身份不详）、恐龙的外貌（现在古生物学家认为一些暴龙背上有彩色羽毛），以及视觉的存在条件（实际上盲人已经在训练自己去“看”了，声波可以激活视皮质并在大脑中生成视觉图像，就像回声定位帮助蝙蝠在黑暗中导航一样）。古董唱片、老爷车、古董钟表都可能是珍贵的收藏品，而过时的观念所形成的思想“化石”，我们最好还是放弃。
我们能很快指出他人何时需要重新思考。当我们想对诊断结果寻求更多意见时，我们就是在质疑医生的判断。可惜的是，当涉及自己的知识和观念时，我们通常更倾向于感觉自己是对的，而非实际情况是对的。在日常生活中，每个人都会做出很多决策，从招聘员工到选择结婚对象，不一而足。我们需要将寻求更多意见培养成习惯。
设想你的一位朋友是财务顾问，他推荐你投资一个不在你的雇主计划内的退休基金，而你的另一位有着丰富投资经验的朋友告诉你这个基金有很大的风险，你会怎么做？ 斯蒂芬·格林斯潘就处于这种状况，一边是持怀疑态度的朋友的警告，一边是基金的过往业绩数据，他在两者之间权衡。他的姐姐已经投资该基金数年，并对结果很满意。她的一些朋友也买了，收益虽然并不突出，但增长率始终维持在两位数。财务顾问十分相信这个基金，并将自己的钱投了进去。掌握了这些信息，格林斯潘决定更进一步。他做出一个大胆的决定，将退休金的1/3投进该基金。不久，他得知他的投资组合增长了25%。
然而，当该基金崩溃时，他一夜之间失去了一切。这正是伯纳德·麦道夫策划的庞氏骗局。
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