三精管理就是组织精健化、管理精细化、经营精益化，是一套极富实战性的企业管理方法。北新建材的整理整顿，中国建材的三五整合、八大工法、六星企业、格子化管控，南方水泥的整合优化，是三精管理在不同历史时期、不同企业发展阶段实践中所表现出来的具体形式。
三精管理还是企业的一个管理平台，而且这个平台是开放的、动态的。也就是说，企业在实践中可以根据自身的具体情况，在这个管理平台上形成独特的管理方法。比如，北新建材的九宫格、中国巨石的增节降等都是管理精细化的实战范例。当然，如果你喜欢采用阿米巴或六西格玛，也可以将此融入这个管理平台。
三精管理，是企业界人士看得懂、学得会、记得住、好应用的一套企业管理方法。

宋志平，管理工程博士，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长，世界水泥协会创始主席，历任三届全国工商管理专业学位研究生（MBA）教育指导委员会委员。深耕我国建材行业40年，2019年11月卸任中国建材集团董事长。党的十五大和十八大代表，全国劳动模范，曾获“中国优秀企业家金球奖”“袁宝华企业管理金奖”“中国经济年度人物”“全球华人经济领袖”“改革开放30年中国企业改革纪念章”“影响改革开放进程的企业领袖”“《财富》CEO终生成就奖”“中国企业领袖终身成就奖”等多项殊荣。
作为杰出的央企领导人，宋志平曾同时出任中国建材集团、国药集团董事长，并带领两家企业双双跻身世界500强行列。他开创的“央企市营”“整合优化”“八大工法”“六星企业”“三精管理”“格子化管控”等成功实践，被企业界推崇为“宋志平模式”。他先后推动8家央企重组、混合近干家民企，创造性提出“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”的公式，被公认为我国混合所有制改革的先行者。曾获国家级企业管理现代化创新成果一等奖、第六届管理科学奖等。

序 一本详尽的企业经营管理指导手册
第1篇 组织精健化
第1章 治理规范化
管理代替不了治理
伟大的公司需要伟大的董事会
好的公司要有好的机制
好的公司要多承担社会责任
第2章 职能层级化
目标管理是分层次的
公司总部需要决策高手
业务平台需要市场能手
工厂需要成本杀手
第3章 平台专业化
坚定业务发展的专业化
打造专精特新“小巨人”
做业务平台离不开痴迷者
专业化分工而不分家
第4章 机构精干化
防范“大企业病”
企业也要“剪枝”
建立学习型组织
加强企业干部的素养教育
第2篇 管理精细化
第5章 管理工法化
整理整顿：一切从细节开始
三五整合：从规模扩张到有机成长
八大工法：企业制胜的法宝
六星企业：好企业的标准
第6章 成本对标化
对标优化：降本增效的利器
KPI管理：让管理者习惯用数字说话
零库存：加快资金周转速度
辅导员制：员工培养的长效机制
第7章 质量贯标化
全员参与：做好质量，人人有责
贯彻系统的质量标准
一个脚印踩出金字招牌
五优策略：优技、优质、优服、优价、优利
第8章 财务稳健化
全面预算管理的要点
现金是企业的血液
控制两金，降低资金风险
资金集中管理
第3篇 经营精益化
第9章 业务归核化
按着常理做企业
企业要聚焦看家本领
业务布局要有限相关多元
企业成长要有节奏
第10章 创新有效化
创新是生产要素的新组合
企业家的任务是有效创新
创新有模式可依
资本是创新的杠杆
第11章 市场细分化
业务发展的三条曲线
重视市场细分
企业转型的方向
客户是企业生存之本
第12章 价值最优化
企业应掌握定价的主动权
价本利：全新的盈利模式
价值创造：产品与资本的协同共生
做高质量的上市公司
后记

一本详尽的企业经营
管理指导手册
春节前拿到宋志平的
《三精管理》书稿，在春
节假期中安静地阅读，通
读全书，感觉就是一位智
者坐在我的面前娓娓道来
，用平实的语言揭示着非
凡的经营管理思想。倾囊
而出，毫无保留，宋志平
把自己的实践所得和内心
感悟以一个又一个鲜活的
例子、一个又一个真实的
画面呈现给读者。这些思
考和观点贯穿着宋志平带
领两家企业跻身世界500
强行列的全过程，也沉淀
着他内在的经营哲学，透
着他的真诚与智慧。
“三精管理”——“组织
精健化、管理精细化、经
营精益化”是宋志平的核
心经营管理思想，全面概
括和总结了他将企业带上
健康成长之路的经营管理
理念和方法。全书对三精
管理进行了完整、细致的
介绍，我再用任何文字描
述都显得多余。当宋志平
联系我为此书作序时，我
觉得这更是我又一次的学
习机会。这是一本详尽的
企业经营管理指导手册，
涉及经营管理的方方面面
，我把自己学习所得之摘
要分享给读者，也推荐大
家去阅读这本书，相信你
也一定会有自己的阅读心
得。
“组织精健化的核心目
标就是建立精干高效的组
织体系，解决企业在成长
过程中的组织竞争力问题
。”在宋志平看来，组织
是一个开放的系统，组织
管理需要解决员工、管理
者、股东和利益相关者之
间的利益共享问题。所以
，组织精健化是围绕公司
治理、管控模式、组织机
构等展开的。在宋志平的
实践中，他一直坚持“伟
大的公司需要伟大的董事
会”，要构建一个良好的
董事会和规范的治理结构
，并且明确治理与管理的
区别，即“治理是以防范
风险、提升公司价值为目
的，其要素是绩效和公司
价值”，主要是确立投资
者和经营者、决策层和执
行层的行权规则。“管理
是以降低成本、提高效率
和效益为目的，其要素是
质量、服务、价格”，主
要强调管理层的内部控制
。为了实现管理与治理的
有效性，需要构建好的机
制，用宋志平的话说就是
“好的公司要有好的机制”
。一个好的机制有两个关
键点：“一是所有者的开
明，二是机制的科学有效
。”宋志平详细介绍了他
在中国建材的相关实践，
既有观念上的总结也有方
法上的总结，非常值得借
鉴。
“从激励机制到共享机
制”。好机制的探索是企
业成长的核心脉络，激活
组织成员，获得广泛支持
，与时代同步并推动社会
进步，都需要好的机制实
现分配和协调。兼顾效率
和公平，实现利益相关者
的共赢，正是好机制的检
验标准。宋志平在书中介
绍了自己在中国建材的实
践，在他看来“不管国企
还是民企，谁能破解机制
的难题，谁能有好的机制
，谁就能发展得快、发展
得好”。更值得关注的，
是宋志平强调的“共享机
制”。过去，企业更多关
注的是激励机制的建设，
随着时代的发展，企业需
要从激励机制转向共享机
制，确立真正激发大家共
同奋斗的内在驱动力量，
使企业成为一个社会、股
东、员工的利益共享平台
。
“目标管理是分层次的
”。对于这一点，我也常
常在计划管理中强调，企
业不同层级的管理者应该
承担不同的管理目标，彼
此之间协同一体，才可以
推进企业的整体成长。宋
志平在书中形象地将不同
层级的管理者比喻为“决
策高手”“市场能手”“成本
杀手”，并通过一系列具
体例子和做法生动地加以
说明。企业健康发展的关
键正是多个目标协调一致
的实现，如果高层不能有
效决策，就无法保障企业
发展方向；如果业务层不
能真正推进市场开拓、经
营优化，就无法获得企业
发展的条件；作为企业的
基础，有效的成本结构和
质量服务水平至关重要，
只有保证产品和服务的质
量，把成本控制在合理的
范围内，以及保证产品和
服务全过程的安全环保等
，才能为企业发展奠定坚
实的基础。
“做业务平台离不开痴
迷者”。我特别喜欢“痴迷
者”这个表述，我同样也
是“专业主义”的追随者。
2013年，当我再一次出
任企业负责人时，做的第
一件事就是要求全员学习
大前研一的《专业主义》
，要求以专业主义回归经
营，从而帮助企业获得业
务成长。宋志平在书中从
“平台专业化”的视角来探
讨专业化问题，在他看来
，“平台主要是指利润平
台，而专业化指的是突出
主业的专业化发展”。他
特别强调“坚定业务发展
的专业化”，并围绕这个
话题探讨了对专业化与多
元化，以及专精特新“小
巨人”与“隐形冠军”的理
解，尤其是他强调在企业
中寻找业务“痴迷者”的观
点和做法给人独特的启示
。他写道：“这些痴迷者
对于自己的工作能够专心
致志、孜孜不倦，一心一
意做事情、做企业，干一
行、爱一行、精一行，早
晨睁开眼睛就想业务和工
作的事，半夜醒来还是想
业务和工作的事。”
……
“价值创造：产品与资
本的协同共生”。关于资
本价值，宋志平有他自己
的理解，那就是如何与资
本协同共生，通过资本市
场放大和提前实现价值。
他在书中分别介绍了高市
值上市公司的特质、低市
值上市公司改进管理的建
议，以及什么是高质量