本书讲述了如何用讲故事的方式提升个人魅力，并获取他人的支持，是一部解读领导力培养的管理类图书。全书通过丰富的事例，介绍了领导者必须面对的问题以及把故事讲好的要素，从而传达出“人的能力，要通过故事讲出来”这一观点。作者在书中分析了讲故事的各种要领，以及运用这种能力的各项技巧，以期帮助更多的人期造领导力。

加文·埃斯勒（Gavin Esler），英国新闻记者、电视广播评论员和小说家。在英国广播公司主持《晚间新闻》，以及世界频道、新闻频道每周播出的《我们在伦敦》。他采访过各行各业的领导者，范围极广，其中包括多位领袖人物，如戴维·卡梅伦、理查德·布兰森、阿卜杜拉等。著有《愤怒的美国》。

第一章 让别人追随的秘密
第二章 如何讲好领导力故事
第三章 用文字、图片、行动来讲故事
第四章 信息失真
第五章 似是而非的出身
第六章 创造真实
第七章 明星时刻
第八章 推陈出新
第九章 故事辩论和声誉管理：如何反击对立故事
第十章 刺猬和狐狸：如何处理丑闻
第十一章 教训：不该做的事
第十二章 用故事力实现变革
后记：时机就是一切
致谢
领导者的秘密：16条经验教训

人人都在讲故事，这是
我们和亲朋好友沟通的一种
方式。我们在申请大学和工
作时讲故事，以此给人留下
深刻的印象；我们在脸书和
推特上讲故事，甚至以此开
始寻找伴侣并约会；领袖也
在讲故事，他们借此吸引、
打动、把控和留住追随者。
领袖必须具备多种不同
技能，但如果缺乏讲故事的
能力，他们就不会拥有追随
者，也就无从领导别人。这
本书主要以我见过的领袖为
主角，讲述的正是这种故事
的力量，为了打动我们，21
世纪的领袖必须要讲各种各
样的故事，本书也阐述了这
些故事带来的巨大变化。
我们会了解领导力故事
，也就是一名领袖讲述的或
是朋友和追随者以他的名义
讲述的故事；我们会进一步
思考对立故事，也就是对手
为了破坏领导者形象而讲述
的故事；我们还会研究前故
事，在遇见一个人之前，我
们都会做出或好或坏的判断
，如果一名领袖想要打动我
们，通常需要掌握这一点。
我们也会学习讲故事的技巧
，包括开始时刻——领袖或
故事讲述者的“某些事件他
们永远记得”，以及德国人
所谓的“耳虫”，好比一首不
绝于耳的歌曲，尽管很烦人
，但就是无法忽视。通过讲
述打破预期的故事来吸引我
们，正如某些心理学家所言
，讲述一些意料之外的事情
，让我们用不同的眼光看待
他们，无论这些事情是真是
假。
我们通过本书将学习讲
述领导力故事时可以用哪些
词以及要避免哪些词，我们
会了解到一些领袖和他们的
顾问如何使用比文字更有冲
击力的图片来讲述故事，以
及如何使用图片刻意进行误
导；我们会了解到一名领袖
如何塑造故事，从出身到成
就，再到领导方式；我们还
会了解到为什么要选用真实
的故事素材，以及如何甄别
素材；我们会搞明白众多领
袖为什么以及怎样试图说服
我们，他们虽然和我们一样
，但比我们优秀，因而能胜
任领导的角色。
所有成功的领导力故事
都由三个部分组成：首先，
领袖必须从个人层面解释“
我是谁”；其次，需要从追
随者或潜在追随者的角度概
述“我们是谁”；最后，领袖
提出共同目标——我将领导
大家走向何方。一名具有说
服力的领袖能让这些故事在
我们的脑海里被反复回想，
难以忘却。推特、脸书以及
其他讲故事工具的管理——
我们将始终聚焦于这样的研
究，21世纪，媒体的深刻变
革已经改变了领袖为打动追
随者而讲述的故事，或是他
们自认为应该讲述的故事。
这已经给我们现有的领袖以
及未来的领袖带来了改变。
这本书总结了成功领袖
讲故事的经验，并将其提供
给那些渴望在职业生涯或个
人生活中功成名就的人。即
使不想成为领袖，我们也都
是某个事物或某个人的追随
者，比如理想、哲理、足球
队、摇滚明星、政党、某个
品牌的电脑、流行时尚等。
这本书能让我们了解他们的
故事，以及故事的主角。
我们是故事的讲述者，
是追随者，在某种意义上来
说也是领导者，或者说我们
至少渴望成为领导者。随着
我们对讲故事的过程越来越
了解，我希望你首先会赞同
这一点，这本书本身就充满
强烈的故事韵味。
加文·埃斯勒

作者总结了影响力人物讲故事的经验，并提供给渴望在职业生涯或个人生活中功成名就的人。即使你不想成为领袖，也会是某个事物或某个人的追随者，比如足球队、明星、某品牌的电脑、流行时尚等。这本书能让你了解他们的故事，以及故事的主角。
本书跨越了商业、文化、政治等领域，展现了不同类型的领袖如何凭借故事的力量来打造自身的高人气人设，同时塑造领袖气质。

时机就是一切
1995年春，克林顿已经
任职总统两年多，我在白宫
对他进行了一次采访。我的
书桌上现在还有那次采访的
照片，照片时刻提醒我，一
名老练的领导者是如何通过
适应他讲述的故事来捕捉时
代精神所需的一切，以及在
必要的时候改变故事。
照片中拍摄的时候是在
一出闹剧之后。克林顿总统
在任的前两年充满希望和生
机，但到1995年政府遇上
了麻烦。按照他的政治顾问
的说法，这位会吹萨克斯的
年轻总统在美国顶尖人才遍
布的政府创造了一个卡米洛
特式的新宫廷。但总统涣散
的纪律性和糟糕的守时能力
，加上包括克林顿效忠派、
长期支持者和阿肯色州密友
在内的白宫工作团队相当平
庸，削弱了对约翰·肯尼迪
的所有效仿。候选人克林顿
身上那些看似迷人、新鲜的
特质，在总统克林顿身上就
显得不专业甚至是粗鲁，有
时会让政要们在白官的活动
中苦等一小时。
记者团在无聊的时候（
实际上是常有的事）会打赌
克林顿何时才出现。有一次
，我看了看表，发现克林顿
迟到了47分钟。我问坐在我
旁边的一名美国空军上校，
在场的军人是否希望总司令
能守时。他笑了，然后小声
说：“我们说黎明时分进攻
，不是指延后47分钟的黎明
。”
那次采访约在下午两点
，地点在总统办公室旁边的
罗斯福厅。这是一间富丽堂
皇的大厅，到处都是西奥多
·罗斯福和克林顿的偶像富
兰克林·罗斯福的纪念品。
我准备了两架摄像机和两个
电视摄制组，设备安排和我
之前描述的和撒切尔的采访
类似，一架摄像机对准我，
一架摄像机对准总统。在这
些场合，白宫的初级职员通
常很挑剔和紧张，而紧张是
会传染的。大约在1点55分
，两个摄制组打开了他们精
心准备的照明灯，不幸烧断
了罗斯福厅的保险丝，灯灭
了，恐慌随之而来。白宫工
作人员开始大声抱怨，我的
团队当然很尴尬，都想尽快
解决问题。
“别担心。”我冷静地说
，试图控制局面，“别担心
，他总是迟到。”
话一出口，房间里就安
静了下来。有那么一会儿，
我很为自己掌控下的安抚效
果而自豪，随即我听见身后
传来一个熟悉的声音。“谁
总是迟到？”准时现身的美
国总统非常享受我的尴尬，
照片捕捉到了当时的瞬间。
纵观全书，我试图通过
一些在世界上著名的领导者
的案例来说明如何讲故事，
最后我想说的是，讲述领导
力故事需要时机。我说的时
机远不止克林顿的守时，没
错，比尔·克林顿确实提高
了他的守时能力，但这只是
反映他被迫承认改进政府草
率运行的时机已经到来的一
个迹象。我们知道，克林顿
在1994年11月的国会选举
中遭遇惨败，被迫了解到要
想“存活”和连任，他必须改
写自己的领导力故事。
他开始解雇白宫的一些
业余人士，1994年，克林
顿邀请经验丰富的莱昂·帕
内塔担任幕僚长，帕内塔奇
迹般地确保总统的一天被恰
当地分割成15分钟的时间段
。帕内塔到来之前，白宫有
时非常混乱，一名重要的总
统顾问花了几个月的时间才
拿到一张白宫特勤局通行证
。看着这名组织力糟糕的高
级顾问（我经常和这个人打
交道）每天排队接受特勤局
的安检，而我这样的外国记
者在经过适当的资格认证后
几秒钟就能轻松通过，感觉
非常奇怪。这种乱七八糟的
印象极具破坏性，虽然到
1994年底克林顿开窍了。
他突如其来的守时表现明显
只是试图讲述新故事的一个
方法，以表现白宫内部新的
急迫感和工作方式。
……
自1945年以来，德国的
外交政策指导原则一直是与
邻国“零摩擦”，这表明他们
不愿被视作专横跋扈的人。
但金融危机过后，欧洲迫切
需要领导者，虽然德语中的
“领导者”一词对很多人来说
太难了，它是一个F开头的
词——Fuhrerschaf。历史学
家迈克尔·斯图默尔说：“即
使在新世纪，摧毁德国人意
志的希特勒的影子仍无处不
在。”
这必然会产生一些疑问
，21世纪的德国能提供何种
领导力、德国人需要什么样
的领导者以及什么领导力故
事适合这些困难时期。默克
尔完全理解这一点，在某种
程度上，她以稳定、共识构
建的风格在困境中领导德国
。
我在柏林超现代化的总
理府见到了安吉拉·默克尔
，总理府是一座宏伟的建筑
，有许多巨大的窗户，能俯
瞰施普雷河和历史悠久的国
会大厦，展现了讲故事需要
具备的每一个特征——开始
塑造一个新德国适应21世纪
欧洲精神的新故事。默克尔
欢迎我的方式普通而务实，
她的一口英语十分流利，虽
然她很少接受外国记者的采
访。（她说英语也打破了我
的预期，默克尔在采访和公
开活动中通常说德语，我的
德国朋友们根本不知道她会
说英语。）
安吉拉·默克尔描绘了一
幅更友善、更温和的德国蓝
图。她的时机把握在于21世
纪德国的领导力故事必须和
过去不同，相互联系、相互
依存、共享价值和自由，以
欧洲原则而不是德国原则作
为老对手之间的共同基础。
这种低调的讲故事风格非常
符合默克尔平凡的昵称——
“妈妈”。
所以，我在这里简短讲
述克林顿、代克

讲故事将会成为21世纪
应具备的基本技能之一，这
一课，我们每个人都值得好
好学习。
——丹尼尔·平克 畅销书
作家，《全新思维：决胜未
来的6大能力》作者
加文·埃斯勒在他的这本
书中带来了和他在电视上一
样的洞察力和智慧，展现了
讲故事的艺术对所有人是多
么重要。书中还包括对讲故
事和听故事的人都极好的建
议。
——阿拉斯泰尔·坎贝尔
英国前首相托尼·布莱尔执
政时期的公关和战略主管

第一章 让别人追随的秘密
每一位让别人乐于追随的伟大领导者背后都有一个伟大的故事，即使不那么伟大的领导者，也明白必须吸引和打动他们的追随者、客户、选民或其他受众，而最有效的做法就是讲述关于他们自己的故事，比如出身、愿景、信念等。
一名领导者必须具备很多品质，最显而易见的，包括远见、恒心、理想主义、活力、果断、冒险精神、献身精神以及热情。然而，一个具备这些甚至更多品质的人，也可能永远无法成为领导者。所有的领导者都需要追随者，无论其他品质如何，如果没有讲故事的能力，不能明确有力地表达出他们的身份、追随者群体的身份、观点和专业知识的来源以及最重要的胜任领导者角色的原因，那么这种领导者或潜在领导者永远不会有追随者。
尼尔森·曼德拉同样懂得故事的力量，这就是为什么在种族隔离的南非面临牢狱之灾的风险时，他穿着科萨族的传统服装出现在法庭，那意味着的是一个非洲人在代表他的人民迎战白人强权。这也是为什么作为后种族隔离时代的南非总统，曼德拉在出席1995年橄榄球世界杯决赛时穿了一件跳羚衬衫。跳羚一直是白人至上主义的象征，但穿在曼德拉身上，衬衫立刻成为一种新的象征，象征包容、“彩虹国度”以及南非的新型领导者。衬衫和科萨族服装一样，不仅是一件衣物，也是讲故事的一种策略。尽管方法截然不同，但多数成功的领导者都知道，讲故事是他们和追随者交流的桥梁，是成功领导必不可少的纽带。
在周游世界的这些年里，大家总会问我同样的问题：他人怎么样？他们一般不会询问政策和想法，相反，他们想听反映领导者真实性格的故事。
成功的沟通者
让我们先从罗纳德·里根总统开始。
人们会打听里根古怪的幽默感，他对工作的轻松态度、对狗的喜爱，或是他如何处理几乎让他丢掉性命的暗杀时间。而我会用故事回答——来自里根的副幕僚长迈克尔·迪弗、经常能见到里根的其他好友和白宫联络人告诉我的故事。迪弗常说里根的领导力是润物细无声的，尽管公众对他的政策存在争议，里根传达给白宫众人的依然是一种平静的气氛，他还通过电视讲话将这种气氛传达给了美国人民。作为总统，里根会在用完丰盛的早餐后去办公室，时间大约为上午9点。他会投入工作数小时，有时他会在午饭后睡一会儿，然后在下午晚些时候去陪伴妻子南希，留下他的幕僚继续工作。里根不仅爱狗，而且有些宠物狗还是迪弗所谓的未经训练的混种狗。
有一次，大概是上午9点，这位总统和小狗一起轻陕地走进办公室时，询问他的高层团队是否有要事发生。当时正逢一场紧急的外交政策危机，总统的高级幕僚们工作了一整夜，既疲累又暴躁。当里根到场的时候，他的顾问们已经花了很多时间用来认真讨论、联系外部事宜并检查军事部署。
小狗开始兴奋地绕着房间奔跑，一名高级助手咬牙切齿地说：“总统先生，这条狗总有一天会在您的桌子上撒尿！”好似按了暂停键，总统办公室陷入一阵沉默。
“嗯，别人都这么干。”里根回答。小狗继续撒欢，幕僚则重新开始工作。
不久之后，华盛顿电视台的摄影师——也是我的朋友——计划在白宫拍摄里根的纪实画面。这名摄影师和里根夫妇养了相同品种的查理士王小猎犬，这让他引以为豪。和往常一样，采访形式是冗长的正式会谈，总统因而倍感无聊，有时甚至快要睡着了。采访地点在罗斯福厅，结束的时候里根向电视台工作人员道别，这时，我朋友向他展示了一张女儿抱着宠物猎犬的照片。里根显得非常高兴，但他的助手请他去赴下一个预约，工作人员开始收拾电视拍摄设备。
15分钟后，罗纳德·里根独自走进厅内。“那个和我养了同一种小狗的男人在哪儿？”里根问。我朋友十分惊讶，里根拿出了一张他和自家小狗的合影，并在照片上签名，把它交给了我的朋友，然后那些穿着灰色西装的人把这位最有权力的男人带回到罗斯福厅，那个处理枯燥乏味的公务的岗位上。
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