过去提出的“改善”、“改善1.0”仅限于个人或职场层面的改善。之后的“改善2.0”以提高效率为主要目的，在各个职场之间多方合作的改善，“改善3.0”则与日产的戈恩改革类似，通过跨部门的知识交流达到更加深入的改善。而本书介绍的“改善4.0”将从社长等高层管理者以及现场工作人员的视角出发，站在相同的立场，首先挖掘现场、或实例中潜藏的真正问题和改善的要点。然后，点燃火种，激发所有员工的潜能，让企业的每一名员工无一例外都能拥有改善力，并充分运用这份力量，实现组织全方位协作型的改善，引发经营改革，在未来的时代里得以长存。在作者所指导的企业中，通过生产现场的改善成功在不同领域开发出畅销商品，或开拓全新市场的企业并不在少数。第2章将具体阐述取得此类成果的企业事例。本书介绍的改善方法简单易懂，希望更多从事生产制造的中小企业能够理解并付诸行动，提升品质，提高生产性，缩短交货时间，开发新产品，开辟新市场，在当今时代的严酷浪潮中屹立不倒。

柿内幸夫，现任株式会社柿内幸夫技术士事务所董事长，多摩大学商学院客座教授、工学博士、工程师(经营工学)。
1974年东京工业大学工学部经营工学专业毕业；1982年斯坦福大学研究生院IE专业结业；2006年庆应义塾大学工学部博士课程结业。曾就职于日产汽车生产管理部门，在生产现场从事提高生产率的活动和教育培训工作。曾任吉原工厂IE担当课课长，1992年辞职。作为改善顾问，从事与现场改善及企业整体的经营改善相关的顾问及咨询工作。在汽车、电力、食品、金属型、建筑、IT产业等广泛领域中深入生产一线，进行实践指导。
其著作《精益制造007：现场改善》已由东方出版社出版。

第1章 制造业的退潮与新时代的到来
日本制造业的退潮与日趋严峻的环境
未来的“好产品”不能只关注功能品质
用户主导产品制造的大规模定制时代
认识到“未来的经营并非过往经验的延伸”
第2章 改善4.0的5个成功实例
实例1 地方卡车装配厂实现卡车货台新功能的产品化，成功跻身日本全国高水平服务业企业的创新改革 株式会社 矶野Body
1 矶野Body改善前的状况与社长的想法
2 “KZ法”与“微改善”的实行
3 启动整个企业缩短前置时间的改善
4 导入项目制改善
5 为应对未来的市场萎缩而准备的新产品开发项目
总结
实例2 汽车零部件制造商以雷曼事件为契机，改变企业结构，实现跨行业的新产品开发 大塚产业资材株式会社
1 大塚产业资材改善前的状况与社长的想法
2 KZ法的实行
3 通过微改善发挥外籍员工的智慧
4 雷曼事件的冲击
5 利用办公室的改善培育人才
6 面向未来的重大改善1 销售部门的设立
7 面向未来的重大改善2 新技术与新产品的开发
总结
实例3 因销售额减半而濒临倒闭的树脂成型厂商，通过全员参与的改善创造了历史最高利润 天昇电气工业株式会社
1 天昇电气工业改善前的状况与社长的想法
2 启动关乎企业存亡的改善活动
……
第3章 用户主导时代的改善“KZ法”“微改善”
第4章 培养人才、解决经营课题的“改善4.0”
后记 改善4.0的推荐

“我是一名咨询顾问，主
要负责中小型制造企业的改
善指导。”
每当我这样介绍自己时
，得到的反应通常有两种。
一种是质疑，认为“改善
就像‘拧干毛巾’，是日本制
造业长期以来的一贯做法。
然而现在已经是IT时代，这
种一成不变的坚持真的有意
义吗”？另一种则认为“面向
未来的改善活动要依靠专家
们来实现。像我们这种一心
扑在日常业务上的门外汉根
本无法做到”。
前者的反应是将改善视
为陈腐落后的事物，后者则
深信改善是普通人难以企及
的专业手法。
然而，由我一手打造的
柿内版改善手法“改善4.0”
并不属于以上任何一种。
自从大学毕业之后，我
便在日产汽车公司就职，一
直负责现场的改善工作，具
体情况将在本书第3章进行
详细说明。通过公司内部的
留学制度，我从1979年开
始在美国斯坦福大学研究生
工程学院进修了2年，学习
最新的生产效率改善技术（
IE）。
在日产汽车公司，我需
要运用手脚来开展现场的改
善工作，而在研究生院，头
脑代替了四肢，主要采取模
拟实验和代入公式等手法，
这令我备感惊讶。但不久之
后，当我前往通用汽车公司
（GM）的弗里蒙特工厂参
观考察时，却发现工厂地板
上布满了油污，到处散落着
垃圾，看不到任何改善的痕
迹。显而易见，日产汽车公
司的工作方式在生产效率和
产品品质等方面均更胜一筹
。美国在理论上虽然遥遥领
先，但现场实践并不理想。
与此相对，日本在现场实践
方面虽然出类拔萃，却一向
不甚注重理论。我认为应该
将理论与现场相结合，汲取
二者的长处，并在工作中加
以活用。
回国以后，作为日产的I
正负责人，我开始对日本各
地的主力工厂进行指导。自
1991年独立创业并成为改
善咨询顾问以来，我合作过
的各类中小型制造企业达
400余家，涵盖了汽车、家
电、食品、T相关厂家等领
域，与企业经营者、现场的
员工一同思考谋划，将自己
在斯坦福学到的知识融会贯
通，最终形成了这本“改善
4.0”。
过去提出的“改善”“改善
1.0”仅限于个人或职场层面
的改善。之后的“改善2.0”
以提高效率为主要目的，在
各个职场之间进行多方合作
的改善。“改善3.0”则与日
产的戈恩改革类似，通过跨
部门的知识交流达到更加深
入的改善。
而本书介绍的“改善4.0”
将从社长等高层管理者以及
现场工作人员的视角出发，
站在相同的立场，首先挖掘
现场或实例中潜藏的真正问
题和改善的要点。然后，点
燃火种，激发所有员工的潜
能，让企业的每一名员工无
一例外都能拥有改善力，并
充分运用这份力量，实现组
织全方位协作型的改善，引
发经营改革，以在未来的时
代里长存。
在我所指导的企业中，
通过生产现场的成功改善，
在不同领域开发出畅销商品
，或开拓全新市场的企业并
不在少数。第2章将具体阐
述取得此类成果的企业事例
。本书介绍的改善方法简单
易懂，希望更多从事生产制
造的中小企业能够理解并付
诸行动，提升品质，提高生
产效率，缩短交货时间，开
发新产品，开辟新市场，在
当今时代的严酷浪潮中屹立
不倒。
此外，本书介绍的方法
也适用于家庭或办公室等场
合。希望广大读者能在日常
生活中广泛加以利用。