本书结合大量实际案例，介绍了创新者如何通过一系列简单却常常违反常规的试验型方法，如快速失败从而快速学习、尝试新想法等，进而取得了颇具成效且富有启发性的突破性进展。本书作者、知名商业思想领袖彼得·西姆斯称之为“小亏大赢法”。
本书分为三部分：
PART1“成功从小投入开始”，主要介绍了小亏大赢法的价值和优势。它不仅有助于应对日新月异的变化，而且有利于我们聚焦于从失败中吸取经验教训，还能帮助我们在创新方法上不断取得进展。
PART2“实践小亏大赢法的6个关键”，阐述了该方法的6个基本原则，它们同时也是打造好创意和新产品的6个关键。
PART3“从小投入走向大成功”，通过3个成功案例说明了，运用该方法如何促进创新性思维。

彼得·西姆斯，世界顶级投资公司顶峰投资(Summit Partners)伦敦分公司联合创始人。德勤全球战略团队成员。曾在思科系统、礼来、高通、弗若斯特沙利文和Current Media等知名公司担任顾问。
斯坦福大学MBA，斯坦福大学研究生院领导力培训项目“领导视角”创始人。参与过包括《哈佛商业评论》在内的多个出版项目，畅销书《真北：125位全球顶尖领袖的领导力告白》作者之一。

序言　如何用小投入赢得大回报
第一部分　成功从小投入开始
第1章　多尝试小投入，才能找到真正的新机会
小亏大赢法的价值
小亏大赢法的两大优势
第2章　接受不完美，才能获得重要发现
固定型思维模式和成长型思维模式
成长型思维的核心是正确地面对失败
第二部分　实践小亏大赢法的6个关键
第3章　关键1，试验，失败越早，进步越快
奥巴马的胜利，在不断试错中找到最有效的方法
皮克斯，在持续改进中追求完美
宝洁，在行动中思考
第4章　关键2，玩耍，激发“即兴创作”级的创新
即兴创作，开启更具创造性的思维
即兴创作的原则
幽默是高效交流的润滑剂
第5章　关键3，沉浸，集中精力解决关键问题
充分利用限制，以聚焦问题
分解问题，设定限制的关键
第6章　关键4，定义，驱动好奇心找到正确的视角
以“蠕虫视角”观察问题
创新源于强烈的好奇心
第7章　关键5，调整，用多样性帮你发现亮点
从许多人身上都学到一点东西
以开放的心态建立并维护“幸运网络”
通过多样性造就原创思维
第8章　关键6，迭代，不断改进、测试、再迭代
通过活跃用户来探索、测试与迭代新点子
活跃用户就在我们周围
第三部分　从小投入走向大成功
第9章　小胜利，指引你通往成功的航标
皮克斯的小胜利
星巴克的小胜利
重视每一次小胜利
结语　从小投入开始，每个人都能赢
附录　西姆斯的图书馆

如何用小投入赢得大
回报
克里斯·洛克(Chris
Rock)是美国最受欢迎的
喜剧演员之一。毋庸置疑
，洛克拥有过人的喜剧天
分，他的才华来自他开发
新点子的方法。他在全球
巡演中抖的那些包袱，都
是从数以千计的“小投入”
中收获的成果，而这些小
投入中的大部分都与成功
无缘。
在着手准备一场新的
表演时，洛克会挑选一个
地点。以非常粗糙的方式
用新段子来做试验。在为
一场全球巡演做准备时．
他在一家名叫“压力工厂”
(Stress Factory)的小型喜
剧俱乐部演出了四五十次
。这家俱乐部位于美国新
泽西州的新不伦瑞克省
(New Brunswick)，离他
住的地方不远。洛克会带
着一本写满点子的黄色草
稿本，不打任何招呼地出
现在50多名观众面前。“
那感觉就像参加拳击训练
营一样。”洛克在接受《
奥兰治县纪事报》
(Orange County
Register)的采访时说道。
当观众中有人认出他
时，大家就会交头接耳地
传递这个消息。很快，工
作人员和其他喜剧演员就
会挤到舞台两侧或者后台
，所有人都对他的表演充
满了期待。他不会像喜欢
他的观众们所熟悉的那样
，用生动的肢体语言、尖
锐而粗鲁的语音语调，以
及极具冲击力的面部表情
进行表演。相反，他会把
草稿本放在旁边的凳子上
，用随意聊天的方式与观
众交谈。他会认真观察观
众的反应，捕捉他们点头
的动作、肢体语言的变化
及注意力的停顿等，因为
这些反应里很有可能藏着
好点子的线索。
在一场持续45分钟左
右的演出中，他的大多数
段子都平平无奇。他早期
的表演非常令人失望，他
的段子絮絮叨叨、没完没
了，他也时常会因失去思
路而需要停下来看一下笔
记。有些观众正襟危坐，
很明显没有被逗乐。有时
他的笨拙会逗得观众哈哈
大笑，但那是以他为乐，
而不是与他同乐。洛克常
常会停下来插上一句话。
“这一段还不成气候。需
要再充实一下”。然后简
短地做个笔记。有时候。
他觉得自己想出了史上最
棒的段子，但如果观众一
直感受不到笑点，他也就
只能面对残酷的现实了。
有时候，他眼里的“哑弹”
段子却能让观众哄堂大笑
。同为喜剧演员的马特‘
鲁比(Matt Ruby)表示：“
洛克一整晚的演出中只会
有5～10句特别搞笑的台
词。它们就像闪电一样耀
眼而短暂。我觉得他就是
从这些‘闪电’出发，然后
围绕着它们编写段子的。
”
每一个完整的段子都
是洛克尝试过数百个乃至
上千个点子之后完成的，
而其中只有屈指可数的几
个点子能入选最后的版本
。一个完整的段子往往由
六七个部分组成。鉴于这
种复杂程度，即使是像洛
克这样成功的喜剧演员，
也无法准确地知道哪些笑
话元素或哪些组合能够在
观众中产生“化学反应”，
这是可以理解的。每一个
喜剧演员都会面临同样的
问题．就连洛克和杰瑞·
宋飞(Jerry Seinfeld)这种
被我们视为创意天才的顶
级演员也不例外。此外，
喜剧作家也是如此。以爆
笑标题闻名的幽默题材类
刊物《洋葱》(Onion)的
作者们每星期要为18个标
题写出大约600个提案，
成功率只有3％。“你可以
坐在桌前，花几个小时编
出一个你觉得完美无缺的
笑话，但很多时候，这只
是在浪费时间而已。”鲁
比解释道。这看起来似乎
是个显而易见的现象，却
是新手喜剧演员常犯的错
误。
……
之所以说这种流程阻
碍了创新，其中一个关键
原因在于，这种自上而下
、按部就班的程序性计划
方法高度依赖于根据过去
的经验预测未来。例如，
通用汽车一直强调改进过
去取得成功的产品和方法
，通用汽车认为人们对自
家产品和产品设计的需求
会不断改变，因此它强调
对过去成功的产品和方法
不断进行改进。
在整个商业世界中，
详细规划已经成了预测用
户需求、财务成本、市场
状况，以及竞争来源的首
要方法。但事实上，我们
想要预测的大部分事情都
是不可预测的。全球市场
的变动，政治和文化的复
杂性，以及人口结构的持
续变化都会不断改变我们
的处境。随着技术革新不
断加速，这种确定的不确
定性越来越明显。互联网
打破了人们的交流壁垒，
让来自世界各地的公司都
能迅速崛起并展开全球范
围的竞争。可见，自上而
下的集权式计划方法的致
命缺陷就在于，它不允许
我们变通和开发新的行事
方法。
当然，试验型创新方
法不应该完全取代常规工
作流程中的线性思维方式
。尝试探索和小投入是对
于偏线性的程序化思维方
式的补充。我们不能把自
己的核心业务或者职责置
之度外，但可以拿出一部
分时间和精力，通过一些
小投入来探索、测试和改
进新点子。在这个快速变
化的时代，能够运用试验
型创新方法不断创新，在
不确定性中找准方向，并
能适应环境的人将会越来
越拥有优势。
因此，我们要做的第
一步就是开展小投入。

本书为如何摆脱那些传统意义上的创新方法及解决问题的方法，提供了一个全新的思考方式，从而激发人们潜在的创造力，促使企业实现突破性的创新和变革。
本书案例丰富，叙事方式引人入胜、饶有趣味。
星巴克创始人兼CEO霍华德·舒尔茨，《财富》500强美敦力公司CEO、畅销书《真北：125位全球顶尖领袖的领导力告白》作者比尔·乔治，“全球50位具有影响力的思想家”之一、畅销书作者丹尼尔·平克重磅推荐！

在这种形势下，出现
了一种应对方法。我们已
经看到，克里斯·洛克、
弗兰克·盖里、敏捷软件
开发者、皮克斯动画师。
以及像杰夫·贝佐斯、穆
罕默德·尤努斯和切特·皮
普金这样的资深企业家都
是在行动中探索前进的方
向。这种试验性方法的核
心在于，利用小投入去发
现、测试和发展可实现且
可负担的创意。小投入是
他们探索的载体，通过在
行动中产生新的见解。继
而进行分析，就像盖里在
制作新的原型时，为了发
现、构建和重新界定问题
和想法所做的那样，在此
基础上，他才能反复利用
小投入去适应新的变化并
采取行动。
不知你是否还记得洛
克的方法．它是说明这些
原理在现实中可以得到应
用的典型例子。他认真观
察观众的反应，留意他们
点头的动作、肢体语言的
变化或注意力的停顿等一
切能表明这是个好段子的
线索。他还会无拘无束地
即兴发挥，从中寻找新的
素材。有时。他可能觉得
自己想出了前所未有的最
棒的段子，但如果观众一
直抓不到笑点，那么他也
只能面对现实。一个晚上
的演出下来，洛克能找到
5～10句效果还不错的台
词。接着就要围绕着这几
句台词去设计表演。他不
可能预先知道什么样的笑
话元素和组合能受到欢迎
，因此必须尝试数以千计
的原始段子，最后只有屈
指可数的几个能被搬上舞
台。当他在大型演出中闪
亮登场时，这些段子、开
场、过渡和收尾已经全都
经过了严格的测试和再测
试。而且这样的循环日复
一日重复着。洛克知道，
好的点子几乎从不会羽翼
丰满地从人们的脑海中蹦
出来，而是通过严苛的试
验型探索方法产生的。
洛克并没有遵循一套
既有的程序，那样做会磨
灭他的创造力。这一点很
重要。洛克并不会在心里
想：“好了，接下来我要
从观察观众的反应变成即
兴创作新的可能性。”试
验、仔细观察、发现问题
，以及玩笑式的即兴发挥
都只是他的方法的一部分
。他是在同时做这些事情
，而不是按照特定的顺序
或固定的过程来做。因为
洛克没有刻意地遵循线性
的过程．所以他的思想能
自由地探索各种可能性，
产生新奇的联系。他越是
践行这一方法，就会变得
越自然、敏锐和专业。
由于我们对很多事情
缺乏准确的可预见性，所
以我们面临的往往是不确
定性和未知的事物，这就
让任何创新或原创都变得
相当困难。“黑暗山谷”（
dark valley）指的就是当
我们前进时却没有照亮终
点的光（至少我们认为是
这样的）。“我认为这是
必要的，”在谈到任何创
作过程中都无法避免产生
自我怀疑时，皮克斯的导
演彼得·道格特说道，“在
制作《怪兽电力公司》时
，我真的深有体会。在忙
了一天疲惫地回到家后，
我心里就想：‘我是个骗
子。我是个失败者。我不
知道自己在做些什么。’
但现在我认识到了，好吧
，事情就是这个样子的！
”
……
发明和发现的来源在
于：尝试看似天方夜谭的
可能和在未知的领域工作
；在找到正确的方法之前
接受错误的结果：在生活
中做一个敏锐的观察者，
对经验和点子保持开放的
态度：在没有源于自我或
他人的审查下发挥创意；
带着成长型思维模式在“
黑暗山谷”中坚持前进；
在与他人的合作和交流中
即兴创作新点子；愿意遭
受传统智慧的误解，即便
有时这会持续很长一段时
间。
盖里在职业生涯中有
不少时间都在学习传统的
建筑设计方法。并设计了
许多传统建筑，如普通住
宅和商场。到了20世纪
70年代末。从艺术家处理
素材的方法中得到灵感的
盖里已经50岁，他在自己
位于美国加利福尼亚州圣
塔莫尼卡的家里进行了～
系列试验。虽然传统建筑
很赚钱．但盖里决定关闭
自己的公司，用独特的风
格和想法从头开始。对盖
里来说，最重要的一步就
是开始使用小亏大赢法。
正如著名的技术专家
和发明家艾伦·凯曾经说
过的。“预测未来的最好
方法就是创造未来”。毕
竟，生活就是一个创新的
过程。
这一切都从一个小投
入开始。那么，你的小投
入是什么呢？

我一直相信，不断创
新是成功的核心。西姆斯
在这本极具吸引力的《小
亏大赢》中提供的方法，
将帮助你挑战现状，发现
非凡的新可能性。
——霍华德·舒尔茨
星巴克创始人兼CEO
西姆斯这本令人兴奋
的新书充满了关于创新的
惊人见解，并呈现了支持
创造性举措所带来的许多
显著好处。世界各地的企
业领袖都能从他的明智建
议中获益。
——比尔·乔治 《财
富》500强美敦力公司
CEO、畅销书《真北：
125位全球顶尖领袖的领
导力告白》作者
从传统企业到脱口秀
演员，西姆斯提供的诸多
案例表明，通往成功的道
路上总会经历小失败。每
一个突破性想法的背后，
往往都曾有失败的试验。
西姆斯在这本书中向我们
展示了，如何利用“小投
入”来获得持续的成功。
这是—本指导性很强
、很实用的书。
——丹尼尔·平克 “全
球50位具有影响力的思想
家”之一、畅销书作者

我在为撰写本书取材时听说过不少故事，但最能生动体现传统的、自上而下的程序性计划方法的局限性的，莫过于惠普的案例。实不相瞒，关于本书书名的一些想法就来自我与惠普前执行副总裁内德·巴恩霍特(Ned Barnholt)的一次讨论。
小亏大赢法的价值
巴恩霍特曾是安捷伦科技(Agilent Technologies)的首席执行官，如今已经成为硅谷最受人尊敬的首席执行官之一，堪比深受大家信任的资深商业政客。已经步入耳顺之年的他现在是eBay、科磊(KLA-Tencor)和Adobe的董事会成员。有不少硅谷的首席执行官将他视为导师。巴恩霍特是一位绅士，他真诚、冷静，脾气也特别好，给人一种慈祥的感觉。
安捷伦科技是一家测量公司，于1999年从惠普分离出来。在加入安捷伦科技之前，巴恩霍特已经在惠普工作了30多年。在此期间，他见证并帮助惠普成为历史上最具创新力的公司之一。惠普拥有一段卓越非凡的历史，在1939—1999年实现了平均18％的年增长率，然而到了20世纪90年代中期，各种挑战层出不穷。惠普已经发展得太大了，年销售额高达300亿美元左右，巴恩霍特和其他高管为了实现公司两位数的增长率目标而苦不堪言。有关创新的研究表明，当公司发展到一定程度时，管理者都会遇到这样的问题。巴恩霍特称之为“大数字暴政”，~NNN：“当你的公司发展得更大时，你就会自然而然地倾向于将更大的赌注当作目标。”
为了启动大型的新业务，公司的管理层采取了逻辑严密的步骤。他们在与惠普已有业务相近或者与某个方面相关的大型上升市场中开展了许多行动。然而，他们只关注那些10亿美元级别市场里的机会。巴恩霍特回忆说：“在那段时间里，大家觉得‘除非有可能成为10亿美元的业务，否则我们都懒得去寻找什么机会’。10亿美元就像个魔咒一样。”在选定某个市场后，他们会研究和分析市场，并对市场进行细分，然后开发相关产品。如果这个点子能走得再远一点，他们还会制订营销方案和销售策略，并付诸实施。根据巴恩霍特的回忆，“那基本上就是个推理演绎的分析过程，目的是找到大量的机会”。他们发现的机会囊括各种各样的领域，如平面显示器、不间断电源，或者智能家居监控等。“我们有很多(方案)，而且都很宏大。……但它们全都失败了!”巴恩霍特回忆道。
如今对此已经能一笑置之的巴恩霍特接着说道：“这些点子之所以都失败了，是因为它们都很有意义，但已经有人在做了。”借用硅谷咨询师兼作家埃里克·莱斯(Eric Ries)的一句话，就是他们“成功地失败了”。他们的点子没有问题，技术很棒，计划执行得也很好，但还是失败了。
惠普的设想之所以出错，原因就在于巴恩霍特口中的无形因素，即隐藏在表面之下的现实：潜在的用户面临的问题，及用户的需求、偏好等。他们并不是发现新的机会或者开发新的产品，而是依赖竞争对手的成功来确定自己的目标领域。他们并没有创意。巴恩霍特靠在椅背上，用一句话总结了这场经验教训：“我就是经过这些失败才明白了许多小投入的重要性。”
有意思的是，当初正是更具创意的探索发现和试验型创新方法让惠普成为引领市场的大公司。据许多惠普老将，包括《惠普现象》(TheHPPhenomenon)一书的合著者查克．豪斯(Chuck House)称，惠普的联合创始人休利特在早些时候很喜欢通过所谓的小投入来发现不可预知的新机会。这一做法帮助惠普成为手持计算器市场的领头羊。1972年，科学计算器市场尚未成型，惠普的首款手持科学计算器HP-35的零售价就已高达400美元。惠普的技术非常先进，因而这款计算器可以放在口袋里随身携带。不过其价格不菲，而且当时人们还可以选择廉价的计算尺，所以手持科学计算器的前景并不好。惠普内部对此感到束手无策。于是，他们聘请了斯坦福国际研究院(SRI International)的团队做市场调查。当时的斯坦福国际研究院是全球首屈一指的计算研究组织，曾为通用电气、美国无线电公司等多家知名公司做过开创性的工作。“他们比谁都更了解计算。”豪斯回忆道，“而他们的说法是，‘这东西卖不出去’。”
对于这一说法，休利特并不完全相信。因为不久前他还在飞机上与邻座的人聊了好几小时的HP-35，那个人明明觉得这玩意儿很棒。于是，休利特提出：“我们不如先生产1000台，看看反响怎么样吧。”这是一次负担得起的投入。没想到的是，在短短5个月内，惠普计算器的日销售量就达到了1000台，几乎供不应求。
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