本书公开了作者在瑞可利集团学习到的组织战略及在优衣库和软银与经营高层一起实践的“任何公司都能使用的组织变革框架”。
例如，当迅销集团（优衣库是其核心品牌）的销售额突破1000亿日元的大关并迅速增长到4000亿日元且被很多人所熟知时，迅销集团内部充斥着“部门之间的壁垒”“信息共享不足”“评价制度改善”等任何公司都会出现的问题。
迅销集团为此采取的具体措施被当作实现快速成长的组织变革事例，成为许多企业的参考。这是能帮助企业跨越障碍和时代的、并且能够灵活运用的方法。

松冈保昌，研究人类心理的经营战略、组织战略专家，日本国家一级职业咨询师。1963年出生，1986年从同志社大学经济系毕业后入职瑞可利集团，担任《就业杂志》、Works编辑和组织人事顾问。2000年作为迅销集团的人事部总经理，从人事战略层面推动了当时迅销集团的快速成长。2004年入职软银集团，担任战略研究室主任并推进制定企业标识战略（CI战略）。如今创建了Motivation Japan公司并担任社长，从经营战略、组织战略、市场战略等方面全面推动企业发展。

第1章 照搬其他企业的成功案例是行不通的——组织变革通过企业理念×核心竞争力×机制、制度与措施实现
不适合企业的机制、制度与措施毫无意义
不适应企业核心竞争力的机制、制度与措施
强化核心竞争力的机制、制度与措施掌握企业命运
企业理念、核心竞争力及机制、制度与措施三位体
通过实现企业理念壮大企业
企业理念引导员工自主工作
代表企业社会价值的社外规范
社内规范是企业独有的理想行动指南
社外规范与社内规范伴随企业成长不断演进
不认可社内规范与社外规范，员工无法认真工作
不同成长阶段下企业适合的机制、制度与措施也不同
自上而下？自下而上？
优秀创业者能在具象与抽象之间瞬间转换
组织战略不仅是人才开发，而是以组织开发的视角思考问题
专栏1 从软银集团董事长孙正义先生处学到的信息收集机制
第2章 企业理念与核心竞争力不同，需要的机制、制度与措施也不同
将经营战略与组织战略作为整体来考虑的组织诊断七大视点
瑞可利的机制、制度与措施带来的启示
组织服从战略？战略服从组织？
专栏2 从迅销集团柳井正先生处学到的“成功与失败的分水岭”
第3章 成为优秀企业的思考框架——找出问题和优势，制定企业需要的机制、制度与措施
找出企业的问题和优势，导向理想企业文化的思考框架
全面挖掘优秀企业文化与不良企业文化
摒弃先入为主的观念，以KJ法整理课题
从心理层面深入思考为何采取这样的行动
不拘泥于现状，想象理想企业文化
实现理想的方法源于跳跃性思维
FR公司的组织变革也始于课题筛选
第4章 优秀企业的机制、制度与措施——案例学习“FR公司的组织变革”
企业内部要解决的课题堆积如山
打破本部门主义壁垒，迈向全公司共享
明确宣布“我们需要什么样的人”
权力下放的大前提——拥有相同的价值观与评估标准
提供给予机会的人事制度和职业规划
促进员工自主分享信息的“流动型知识管理”
考核制度是来自经营的最强信号
思考如何让表彰效果最大化
要固化机制、制度与措施就要树立典型
机制失效时找到行不通的真正原因
向发展的组织转变
专栏3 为实现人与企业的价值交换，日本企业首次引入“优衣库型401K”
第5章 支撑企业强大的幕后主角是沟通机制
对视野与视角和影响范围的理解是沟通的前提
企业的强大与会议质量密切相关
把握目的和特征，熟练运用3种会议
以信息共享为目的的会议需要具备什么
以得出结论为目的的会议需共享推论过程
以发散思维为目的的会议（头脑风暴）需要组织者
有效推进会议的首要原则
思考层次与成果随着日常沟通质量变化
附录 挖掘制定洞察人心的组织战略的5个源头
组织变革离不开追随者
使个人动力最大化
不满多来源于尊重需求未得到满足
点燃作为主体性源头的内在动机
实现组织变革的变革管理
后记 通往成功的剧作能力决定成果

——不驱动他人，而是为
他人创造自我驱动的环境。
“企业如何改变？企业能
够被改变吗？”
这恐怕是众多企业经营
者、领导，甚至对企业不满
的员工都会思考的问题。对
此我的回答是：改变企业机
制和制度，并采取与之相适
应的措施，这样一定能够有
所改善。然而，没有任何一
家企业拥有万能的机制、制
度。
就职于瑞可利集团
（Recruit）①期间，我一
直在思考所谓的组织战略是
什么。后来我在迅销集团（
Fast Retailing）、软银集团
（SoftBank）这样的顶尖企
业从事组织变革、新业务开
发等工作，现在我是一名经
营顾问。可以说，迄今为止
我已经见过了数不清的企业
经营案例。
作为经营顾问，我常被
问到这样的问题：“有可以
学习的关于组织变革的书吗
？”
对此，我总是这样回答
：“值得学习的书有很多。
但是，实际上也可能没有。
”
市面上已经有很多介绍
企业成功实践并取得成果的
组织变革成功案例的书。因
此听到这样的答案，提问者
通常会露出不可思议的表情
。
然而，实际上能从这些
书中受益的企业并不多。我
这样回答的真正意思是，虽
然有很多介绍企业成功案例
的书，但企业应当从中筛选
出自身需要学习的部分、没
必要学习的部分、学习之后
反而会给企业带来负面影响
的部分。缺失这种辩证的观
点则无法活用书中内容。如
果是需要学习的内容，又应
当如何学习呢？企业需要具
备辨别上述问题的能力。
本书的目的正是向读者
传达这样的观点，掌握之后
你对组织变革也会有全新的
认识。毫无疑问，届时市面
上众多关于组织的书也将成
为你的一座座知识宝库。
书中介绍了大量我在瑞
可利集团、迅销集团、软银
集团三家企业的工作经验。
它们是为社会持续输出巨大
价值、最具代表性的日本企
业。其共同点在于它们都是
不断适应时代变化的优秀企
业。可以说，它们成功的背
后是创建企业的成熟机制，
以及将决定的事情贯彻到底
的决心。
只是，虽然同为优秀企
业，它们各自的商业模式和
组织战略却截然不同。企业
的组织架构、信息共享机制
、决策方法、执行时部门间
的合作模式、考核指标……
最重要的是企业应有的组织
形式完全不同，然而很多人
并不理解这一点。
从组织架构来看，瑞可
利集团将所有的科室都看作
利润中心（产出利益的部门
），在工作上赋予它们极大
的自由度。当然，违背法律
和伦理的事情是不允许的，
但若是为了实现关于工作的
构想，则可以随心所欲地尝
试各种方法。
可以大胆放权给一个十
人左右科室的小领导，让其
自由地发起挑战。“如果各
个利润中心都能盈利，那么
作为它们的集合体，公司的
利益也一定能得到保障。”
这种简单的想法就是瑞可利
集团这样做的基本出发点。
……
第一章揭示了很多企业
会陷入的一个误区，即只要
照搬其他企业的成功案例，
就能顺利开展工作（只是单
纯照搬，甚至没有留意到对
方企业已经对此进行了变革
）。在此基础上说明企业组
织变革的三大根本问题，即
找到最适合本公司的企业理
念、核心竞争力以及机制、
制度与措施。
第二章介绍了作为企业
组织诊断指南的“七大视点”
。此外，本章将通过瑞可利
集团的案例来说明机制、制
度与措施在组织方面的效果
。
第三章介绍了企业实际
经营顾问工作中运用到的，
并且适用于任何企业的“成
为优秀企业的思考框架”及
其具体的实现过程，以此来
帮助企业找到适合的机制、
制度与措施。
第四章通过实践机制、
制度与措施来介绍组织的变
化过程。本章通过“FR公司”
这一模式化案例来加以说明
，希望各位读者能够带着真
实感去体会。
第五章讲述了优秀企业
都并非一朝一夕成就的，它
是日常沟通不断累积的产物
。本章以瑞可利集团、迅销
集团和软银集团三家企业的
会议为例为读者揭晓优秀企
业的成功奥秘。
最后，本书附录介绍了
能够作为“洞察人心的工具”
的相关理论，这些理论能够
帮助企业实现组织变革。
希望广大读者在读完全
书后能感受到企业的机制、
制度与措施不应该强加给员
工，而是应该让员工自觉遵
守。希望读者能够带着“不
驱动他人，而是创造他人自
我驱动”的意识阅读本书。
如果本书能够帮助各位读者
理解企业组织变革的本质，
抑或企业管理过程中洞察人
心的重要性，我将倍感荣幸
。

不驱动他人，而是为他人创造自我驱动的环境。
优衣库组织变革的亲历者松冈保昌，带您了解瑞可利、优衣库、软银的组织战略，探索适合本公司的组织变革方式。
本书的目的正是向读者传达这样的观点，掌握之后你对组织变革也会有全新的认识。

通往成功的剧作能力决
定成果
组织变革需要具备对于
漫长的成功之路的想象力。
因为这和写剧本有相似之处
，因此我把这项能力称为剧
作能力，这在附录部分做过
介绍。要改变企业的哪些部
分？按照什么样的顺序改变
？需要创作这样一个内容缜
密的剧本。
然而，改变企业绝非易
事。你要下定决心书写剧本
，将其中的内容付诸行动。
偶尔也要改写剧本并重新实
践。不断重复以上过程，企
业才会出现变化的苗头。改
变企业就是这样规模庞大又
需要毅力的事情。可以说，
组织变革既需要建立在剧作
能力基础上的机制、制度与
措施，也需要破釜沉舟的勇
气。
我的工作是经营顾问和
组织人事顾问，因为工作关
系认识了各类商界人士。我
发现工作能力强的人大多具
有很强的剧作能力，即使在
通往成功的路途中陷入不按
剧本发展的状况，也能立刻
想出新的剧本，从而使工作
重回正轨。
对今后的商界人士而言
，剧作能力将成为一个关键
词。正如前言部分谈到的“
不驱动他人，而是创造他人
自我驱动的环境”，管理方
并不愿意成为为了自身利益
不断驱动员工的企业。
企业发展应有益于员工
的成长和事业规划。可以说
为了实现人与企业的价值交
换，人和企业必须是双赢互
利的关系。因此，企业必须
制定有助于构建这种关系的
机制、制度与措施。
我不仅是企业的经营顾
问和组织人事顾问，也是日
本一级职业咨询师，作为拥
有职业顾问协会认定的指导
资格的职业顾问，我在帮助
个人进行职业规划。同时我
也与企业签订合同，以个人
职业顾问的身份帮助企业成
员进行个人职业规划。
于我而言，经营顾问（
包括组织人事顾问）和职业
顾问是相辅相成、缺一不可
的。如何描绘企业的未来与
个人的未来？这也需要我的
剧作能力。根据我的描绘，
企业和个人决定前进方向，
向着目标不懈努力，并取得
相应的成果。
作为经营顾问，我希望
帮助企业增强实力，成为对
员工来说有魅力的企业。
作为职业顾问，我希望
帮助个人实现自立与自律，
在企业提供的舞台上大放光
芒，找到工作意义，开拓自
己的事业。这不仅有益于个
人的人生，也有益于企业的
组织战略。我希望能够迎来
这样的社会，这也是我撰写
本书的目的。
此外，书中大篇幅介绍
的FR公司的案例，展现了
该企业向全球性企业转变的
初期阶段的状态，我想将它
作为现代商业史的宝贵一页
记录下来。这是一个为实现
变革突破重重壁垒，最终成
为优秀企业的案例。这样的
案例具有极高的参考价值，
对不同时代的人都有帮助。
在此要感谢日本实业出版社
的各位给了我一个通过本书
向大家传达自己想法的机会
。
最后要向读到这里的各
位读者表示由衷的感谢。以
成为优秀企业和让人自我驱
动的组织为目标，制定具体
的机制、制度与措施。如果
本书能作为这方面的参考书
对大家有所帮助，我将倍感
荣幸。我无比希望本书能帮
大家在组织变革进程中迈出
一大步。

不适合企业的机制、制度与措施毫无意义
要成为能够适应时代变化的优秀企业，必须创造让员工自主工作的环境和机制。在商业书籍、杂志或其他报道中介绍的各类企业的成功案例中不乏优秀案例，这些都可以作为参考。只是，很多企业经营者和经营层读了这样的报道和书籍后，便对人事部门的员工下达指令：“这上面写的案例好像挺不错的，我们也这样做吧。”因为他们认为，倘若照搬其他公司的成功经验就能成功。然而，如果不充分理解并研讨本公司的商业模式和作为自身强项的核心竞争力，不学习该成功案例在组织战略层面的制度、机制及采取的相应措施，非但不能成功，还可能导致失败。通过践行其他企业的成功事例，自家企业真的能变强吗？这个问题值得探讨。
所谓商业模式，是指与能够盈利的产品与服务相关的经营策略与利润结构。通俗来讲就是“对象是谁？提供什么样的产品和服务？从谁那里收钱？如何盈利？”等问题。
核心竞争力是指管理学者普拉哈拉德①和加里·哈默②在《公司核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）一书中提出的“为顾客提供其他公司无法提供的本公司独有的价值，隐藏在公司内部的独有的技能和技术”。对本书中所提到的核心竞争力，读者可以有更广义的理解，也可以理解为“企业战胜竞争对手的关键”。
企业经营者和经营层需要在了解自家企业商业模式的基础上，不断分析企业的核心竞争力是什么，强项和弱项是什么，并持续思考现有的企业战略能否适应市场和外部世界的变化，以及是否需要改变战略。
以制造企业为例，如果能够发掘企业的核心技术并适应时代变化，凭借这一点，企业在竞争中持续获胜的概率便会增加。若是没有找准企业的核心技术则会导致失败。
这里有一个适应时代变化的有名案例：率先察觉到胶卷行业衰退的富士胶卷公司应用制造相机胶卷培养起来的核心技术和知识资产，在半导体工业材料等工业器材和化妆品、医疗等多个领域全面开花，并取得了不错的成果。
即便处在同一行业，不同企业其核心竞争力也不一样。正因如此，有必要引进能够发挥企业优势的组织战略及该战略下的机制、制度，并采取与之相适应的措施。
如果不在理解企业核心竞争力的基础上创建与企业商业模式和企业文化相适应的机制、制度并采取措施，则无法取得成效。下文要谈的就是一个典型的误判企业核心竞争力的例子。
不适应企业核心竞争力的机制、制度与措施
接下来将介绍一个我担任经营顾问时的案例。由于经营咨询有保密义务，因此我不会特指某家企业，而是采用模式化的方法来做介绍。这样讲解更简单，也更便于读者理解。
有一家以小城市为中心开店铺的手机销售公司。这家公司过去委托某家组织人事咨询公司，并从该咨询公司引入了人事制度。引入的人事制度在短期内并没有产生问题，也发挥了一定的作用。但随着经济的衰退，各公司间的竞争日益激烈，这家公司的销售额急剧下降，员工也开始抱怨。因此，这家公司向我咨询，希望我能帮助他们找出其人事制度的问题所在。
了解之后我发现，这家手机销售公司委托的不愧是相当有名的组织人事咨询公司，客观来讲其引入的人事制度相当出色。公司的企业理念是“受到地区喜爱，让地区充满活力”，并形成了鼓励员工践行该理念的机制。换言之，将员工为实现该理念所做的工作纳人员工考核。
然而这种人事制度也有令人费解之处。我询问了包括门店员工在内的很多人，在和他们交流的过程中感受到了“违和感”。这个“违和感”在于，引入的员工考核指标中重视的是效率。诚然，对手机销售公司来讲效率是非常重要的指标，即使顾客非常想买新手机，如果排队等待的时间太长，也会望而却步。为避免这种情况发生，“一天接待多少顾客”与“如何有效率地安排顾客”就显得格外重要。这样一想，将效率作为重要的考核指标也无可厚非。
在日本涩谷、新宿等繁华地区，顾客中对手机功能熟悉的人比例很高，无须详细说明手机的具体操作方法他们也能理解。如果手机销售公司的顾客中这类顾客较多，那么在保证服务、品质和满意度的前提下提高服务效率就显得非常重要。这样做，便能帮助公司实现高利润率。
然而，案例中这家公司的销售据点在小城市，其顾客群体中年长者较多，这些顾客不一定对手机有足够的了解。我试着询问了一下公司经营状况良好时期的情况，颇感意外的是，顾客不明白手机操作的时候会特意乘车到店里来咨询。而且，很多时候这类顾客还会介绍跟自己一样不太会用手机的熟人成为店里的新客户。想必他们一定是跟熟人说：“那家店的店员很热心地教我，你也去那家店吧。”然而，员工重视效率造成的结果是：失去了能够畅快交流的氛围，顾客之间的相互介绍也会减少，销售额自然也就随之下降。就这家立足小城市的手机销售公司的情况而言，它的问题在于过分重视效率。对该公司来讲最重要的应该是让顾客认可并说：“如果是这家店，介绍熟人来也没问题。”