是讽刺深省的职场社会生存学？是颇有研究价值的层级组织学？还是获得生活真谛的不二法门？
仁者见仁，智者见智。总之，《彼得原理》是20世纪最敏锐的社会和心理学发现。
那么，你敢读下去吗？
——为什么学校不能传道、授业？
——为什么政府有令难行？
——为什么法庭不能伸张正义？
——为什么成功不能带来幸福？
一旦你决定将《彼得原理》读下去，你就再也无法回到现在在无知即是福的状态。
再也不会！
因为一旦读过彼得原理，你就再也不会忘记。

劳伦斯J.彼得(Laurence J．Peter)，劳伦斯J．彼得生于加拿大，在华盛顿州立大学获得教育学博士学位。他经验丰富，先后担任过教师、顾问、学校心理学指导、咨询师和大学教授。他在专业杂志上发表过30多篇文章，并出版过《说明性教育》(Prescriptive Teaching，1965)一书。
“彼得原理”由彼得通过对千百个组织中不胜任的失败实例进行分析而归纳出来，于1960年的一次研习会上首次公开发表。尽管演说招来了敌意和嘲笑，但他仍在1965年春以独特的讽刺手法最终完成了此书。彼得认为，彼得原理的推出使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学。

丛书赞誉
出版说明
总序 席酉民
译者序
前言
第1章 彼得原理
第2章 彼得原理的应用
第3章 表面上的例外
第4章 提拔和晋升
第5章 奋发进取和晋升
第6章 部下与领导者
第7章 层级组织学和政治
第8章 前人的暗示和预言
第9章 层级组织心理学
第10章 彼得螺旋
第11章 成功病理学
第12章 晋升极限的非医学指标
第13章 零晋升的健康和快乐——幻想还是现实
第14章 创造性不胜任
第15章 达尔文理论的引申
术语表

《彼得原理》是一本“老
”书，1969年初版；也是一
本小书，短短10万字而已。
但读者应知，在管理学界，
一本1969年的薄薄小册子
，能挨过四十几个年头，时
至今日仍可再版，那就绝不
可等闲视之。那么，这本书
到底有些什么特别之处呢？
译者愿替作者试答：黑
色幽默。
按字典的解释，所谓原
理，是指普遍或基本的规律
，如最最经典的几何原理。
本书虽名为《彼得原理》，
但此原理非彼原理，反倒是
一套似是而非的黑色幽默。
作者虽然拼命绷着脸作严肃
状，暗地却早已笑断了肚肠
。可要芸芸众生理解冷面热
肠的幽默，难度不小，一开
始，人们甚至根本不知道该
以何种态度来看待这部作品
。且看作者曾在初版自序中
“无奈”道：“最后定稿被交
付给几家大出版社的编辑，
第一位编辑退稿时附函声明
，‘我们看不出此书有任何
赢利可能，因此无法鼓励你
继续写下去。’下一位编辑
写道，‘阁下不该以如此轻
松的笔调讨论这么严肃的主
题。’另一位建议，‘假如你
写的是喜剧，就不该涵盖那
么多悲剧案例研究。’又一
名说道，‘假如你决心把它
重写成诙谐的作品或是严肃
的科学论述，我会重新考虑
出版此书。’一连十四封拒
绝通知函接踵而来。”
较之美国人，我们中国
人有另一种幽默感。我在谷
歌和百度上搜索，不少地方
都把《彼得原理》当成管理
学上的经典原理，一板一眼
地郑重介绍。也难怪，管理
学是个舶来品，更何况名为
“原理”的东西，岂敢掉以轻
心呢，必须严肃，严肃，再
严肃。这种以严肃对幽默的
劲头，按苏珊·桑塔格
(Susan Sontag)的说法，实
在是“坎普”的至高境界哩。
以译者浅见，《彼得原
理》和《第二十二条军规》
一样，本就是个圈套，若被
它套进去了，那就保证跳不
出来。不信，你就用书里提
到的条条款款对照一下现实
生活。瞧这一句，“在层级
组织中，每一个员工都有可
能晋升到不胜任阶层”，说
得对极了；“每一个职位最
终都会由对工作不胜任的员
工把持”，嘿嘿，正是如此
。很好，读者先生(或女士)
，恭喜，你已经被套进去了
。
以“套中人”的眼界看来
，我们会觉得《彼得原理》
根本是组织中人无法摆脱的
噩梦。作者在书中提到的“
药方”，似乎不具什么可行
性。试想，回避晋升，那不
是故意跟钱过不去吗？在我
们这个发展中国家，跟钱过
不去，那肯定是你的错。退
一万步说，即便你真的愿意
跟钱过不去，吃大亏的也是
你：不晋升，那下岗、被炒
鱿鱼，坏事回回都找上你。
这样一看，就很令人忧
心忡忡。难道我们只有这样
两个下场：要么在不胜任的
职位上终老，要么沦为“弱
势群体”？在1969年，的确
如此。原因无他，那是一个
大型组织盛行的年代。而一
旦进入组织，我们的发展就
只能是纵向的——往上，或
者往下。但现在是21世纪，
大型组织不再是我们的唯一
选择，相反，多方位发展的
机会越来越多(当然，大型
组织仍然有大型组织的好处
，在中国，谁不羡慕电信、
石油企业的高工资、高待遇
、高福利呢)。这就好像《
第二十二条军规》的主人公
约瑟连，在军队里他玩不过
这个圈套，于是跑掉了事。
要摆脱《彼得原理》的支配
，同样可以利用这个“跑掉”
的做法。至于该怎么做，还
请各位读者自行定夺。
碍于译者水平，疏漏在
所难免，如读者在阅读过程
中发现错处，或有心得愿意
分享，请一定与我联系
(herstory@163.net)。
闾佳

《彼得原理》是美国学者劳伦斯J.彼得在层级组织进行多年调查研究之后发现一个颠覆传统思想的“彼得原理”：在层级组织中，员工倾向于晋升到自身不胜任的职位，其结果是，企业中的每个职位终将由不胜任的员工所占据。这本书在为不胜任职位上痛苦挣扎的人开出获得快乐的处方，为滞留在层级组织底层郁郁不得志的人指点顺利晋升的捷径，为高层管理者提供知人善任的方法。

任何一门学问，如果割
断了与自身历史的联系，就
只能成为一个临时的避难所
，而不再是一座宏伟的城堡
。在这套管理经典系列里，
我们可以追本溯源，也依然
可以欣赏到对现代管理有着
基础支撑作用的管理思想、
智慧和理论。大师的伟大、
经典的重要均无须介绍，而
我们面对的经典内容如此丰
富多彩，再美的语言也难以
精确刻画，只有靠读者自己
去学习、去感悟、去思考、
去探寻其真谛和智慧。
西安交通大学副校长 席
酉民
当我们企业在强调细节
管理、有效执行的时候，实
际上也是在强调对工作的分
析和研究。当我们在强调劳
资合作的时候，也就是强调
用科学的方法研究工作，将
蛋糕做大，从而双方都能共
同获益。最原始的思想往往
也是最充满智慧、纯粹和核
心的思想。
南京大学商学院院长、
教授、博士生导师 赵曙明
现代管理学的形成和发
展源于相关人文社会科学学
者对组织、组织中的人和组
织管理实践的研究。如果我
们能够转过身去，打开书架
，重新看看这些著名学者的
经典作品，我们就会发现摆
在我们面前的多数当代管理
书籍好像迷失了点什么——
对管理本质和实践的理解，
感叹它们的作者们好像缺少
了点什么——扎实的理论功
底和丰富的实践经验。
华南理工大学中国企业
战略研究中心主任、教授、
博士生导师 蓝海林
把管理作为一项可以实
验的科学，是一个具有开拓
性的思考者和实践者留下的
宝贵精神财富。伴随科技进
步和生产工具手段的变化，
追求管理科学性的努力从此
生生不息，成为人类文明的
一道亮丽的风景线。
复旦大学企业研究所所
长 张晖明
管理百年，经典有限，
思想无疆，指引永远。经典
，是经过历史检验的学术精
华，是人类精神理性的科学
凝练，是大师级学人回应重
大现实问题的智慧结晶。希
望青年学子能够积淀历史，
直面现实读经典，希望年轻
学人戒骄戒躁像大师一样做
真学问，代代传承出经典。
北京师范大学人本发展
与管理研究中心主任 李宝
元
西蒙作为“管理决策理论
”的创始人，独步经济世界
与管理王国，堪称奇才，其
著作《管理行为》提出的“
有限理性”观点为后人做出
了“无限贡献”。
南京理工大学教授、博
士生导师 徐光华
该丛书是管理学科的经
典著作，将为读者提供系统
的管理基础理论和方法。
武汉理工大学管理科学
与工程系主任、教授、博士
生导师 云俊

打小人们就告诉我说，身居高位者有自知之明。他们说：“彼得，你知道得越多，走得越远。”因此，直到我上完了大学、步人社会、取得教师资格之后，还是死抓着这些信念不放。可执教第一年，我诧异地发现，好多教师、校长、督学和地方教育长官似乎都不知道自己的职责所在，不能称职地完成工作。比如说，我的校长主要关心窗帘是不是挂得一样高，教室应当保持安静，任何人都不得践踏或靠近花圃。地方教育长官在乎的是不能得罪任何少数团体——不管对方态度有多糟糕，所有规定的表格都要按时交。至于孩子们的教育问题，显然不在这些管事人的心上。
最开始，我以为这只是我所在学校系统的特别毛病，因此我转而向其他教区申请执教资格。我填好了各种专门的表格，附上所需文件，自觉自愿地完成了所有官样文章。可几个星期过后，我的申请和所有文件全都给退了回来！
我的证书毫无问题，表格也填得妥妥当当，信封上的公章证明他们确实收到了信。那这到底是怎么回事呢？对方附的信上说：“我部最近规定，为确保投递安全，该类信件必须使用挂号方式邮寄，否则教育部不予接收。请您把表格重新寄给教育部，并务必使用挂号方式。”
我开始怀疑，不胜任现象并不是地方教育系统的专利。
随着我阅历日丰，我发现每个组织都有不少人无法完成自己的工作。
一个普遍现象
工作上的不胜任到处都有。你曾经注意过吗？也许我们早就注意到了。
我们见过优柔寡断的政客假装成毅然果敢的政治家；我们见过“权威消息来源”误传信息，却把责任推到“情况太难估计”上。懒散傲慢的人民公仆不可计数；胆怯的军队指挥官用豪言壮语替自己打掩护；天生奴颜媚骨的官员根本无法进行真正的治理。瞧，我们都是成熟的人，面对不道德的牧师、贪污腐败的法官、语无伦次的律师、文笔不通的作家、连单词都会拼错的英文老师，我们只能无可奈何地耸耸肩。在大学里，我们看到书面沟通一贯乱七八糟的行政人员草拟公告；老师上课单调乏味，声音小得谁都听不见，要不就是表达能力太差。
既然政、法、教、工各界的所有级别上都存在不胜任，我进而假定其原因在于人事安排的某种固有成规。因此我开始认真研究员工们如何沿着组织阶层往上爬，他们晋升之后又发生了些什么。
我搜集了几百份个人案例作为研究数据，以下是三个极为典型的例子。
市政府档案J．S．米尼恩。是Excelsior市公共工程部的维修领班。他是市政府高级官员们的亲信，众人都称赞他为人亲切和蔼。
“我喜欢米尼恩。”工程部主管说，“他有良好的判断力，总是令人愉悦，容易相处。”
就米尼恩的职位而言，这种做法是很合适的——他不参与制定政策，因此也没必要跟上司们闹矛盾。
后来工程部主管退休了，米尼恩接替了他的职位。他继续附和每个人的意见。他把上司给他的每一条建议都下达给领班，结果造成政策相互矛盾，计划频繁变动，整个部门很快陷入混乱状态。市长、其他官员、纳税人、维修工人工会都抱怨连天。
米尼恩继续对每个人“是”个不停，继续在上司和下属之间来来回回地传递信息。名义上他是个主管，实际上却干着信差的工作。他负责的维修部经常预算超支，无法按计划完成项目。简而言之，称职的领班米尼恩成了不胜任的主管。
服务业档案E．丁克是G．瑞斯汽车修理厂一名极为热心而又聪明的学徒，很快就转为正式的机修工。在这个岗位上，他能力出众，不仅擅长诊断汽车的各种疑难杂症，修理时也很有耐心。于是，他被提升为修理车间的工头。
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