阿吉里斯指出，阻碍组织学习和不断创新发展的蕞重要因素是组织防卫。所谓组织防卫，就是当人们面对困难或威胁时所产生的一种自我保护反应。自我保护反应蕞常见的有诿过于人、转移话题、缺乏信任与合作等。
对于组织中的防卫行为，人们其实心知肚明，只是一直避而不谈且有意掩盖，本书就是要把它们拿出来公开讨论，揭示问题的产生原因，并分析问题是如何被掩盖起来的。本书不仅描述了组织存在的问题，也提供了一种组织诊断方法，为诊断问题以及采取何种纠正措施提供了指南。
本书中的建议能够助力组织实现他们希望的合作和绩效，不断进步，甚至进一步发展壮大。

克里斯·阿吉里斯是哈佛大学教育与组织行为学教授。他为众多公司与政府机构提供过咨询服务，获奖无数，包括13个荣誉学位和管理学会、美国心理学会、美国主管训练学会的终生成就奖。其近著包括：《有缺陷的建议和管理陷阱》（牛津大学出版社，1999）、《理性和合理化》（牛津大学出版社，2004）。1994年耶鲁大学设立了以他命名的主任教授职位。目前他担任监控组名誉主任。

第1章谜题
董事会治理与组织动态
组织变革项目
削减成本
7项普遍偏差
更多谜题
防卫性推理
第2章人性控制理论：熟练的无能
Ⅰ型使用理论
防卫性推理和防卫行动的实际运作
社会道德
熟练的无能与熟练的无意识
结论
第3章组织习惯性防卫
习惯性防卫导致的矛盾和困境
对组织习惯性防卫的反应
应对威胁的规则使习惯性防卫不可控
对习惯性防卫和循环的反应
斯托克曼的传奇故事与习惯性防卫
“挑战者号”灾难与习惯性防卫
结论
第4章玩弄花招和萎靡
Team先生玩弄的花招
下属玩弄的花招
团队玩弄的花招
指出缺陷但不负责纠正
强调负面因素，淡化正面因素
信奉无法落实的价值观
结论
第5章合理建议使问题恶化
会强化设计性偏差和组织习惯性防卫的建议
从组织结构入手提出的建议
管理顾问提供的建议
通过组织调查提出的建议
结论
第6章减少组织防卫模式
如何实现转型
制定解决绩效薪酬问题的行动地图
个人行动地图
将案例作为干预工具
重新设计行动
新使用理论
建设性推理
Ⅱ型社会道德
结论
第7章构建新的绩效管理理论
限制“参与和承诺”式管理理论取得成功的因素
组织发展专业人员强化组织习惯性防卫的方式
结论
第8章实现转型
让学习经历发挥更大作用
提升与实施
远离办公室解决实际业务问题
在办公室解决实际业务问题
学习新理念和新技能有多难
结论
第9章提高要求
最大限度地减少组织防卫的实践
提高要求的思维方式
新思维方式与组织内在矛盾
道德规范与组织防卫模式

探究组织防卫
士气、满意度与忠诚度
已经成为打造并维持组织人
性面的指标。我在本书中指
出，由于多数组织（无论是
私营组织还是公共组织）都
存在防卫，所以这些指标可
能会适得其反，损害组织绩
效。充满防卫的组织中也可
能有高昂的士气、较高的满
意度与忠诚度，因为成员可
以无所顾忌地推卸实现组织
卓越绩效的个人责任。例如
，在某大型企业中，员工制
定允许对组织进行批评的规
范，但又对批评太多加以苛
责。在另一家企业，管理者
们认为自己被剥夺了权力，
并对此无能为力，但在有了
获得权力的真正机会时，他
们采取的行动却加剧了被去
权的程度。在某大型政府机
构中，所谓的高昂士气来自
一种浅薄的或表面的责任感
，这种责任感受到官僚主义
的鼓励。
我们逐步认识到，为了
实现卓越绩效，学习、能力
、公正是比士气、满意度、
忠诚度务实得多的基础第一
项基础是学习，它明确了如
何察觉并纠正偏差，尤其是
那些错综复杂的、可能令人
感到尴尬或威胁的偏差。第
二项基础是能力，它意味着
要以真正有效的方式解决问
题，并提高组织在未来解决
问题的能力。第三项基础是
公正，它立足于一系列价值
观和规则（在本书中是关于
组织健康的价值观和规则）
，无论员工在组织中处于何
种职位，这些价值观和规则
都同等适用。在本书中，我
着重阐述了上述三项基础。
本书直接针对组织防卫
，揭示了组织成员心知肚明
却加以回避和掩盖的防卫行
为。我想把不可讨论的话题
变得可讨论。
本书适合那些想减少组
织防卫所造成损害的管理者
和研究者，也适合任何领域
的咨询顾问，他们致力于为
客户解决问题，从而带来更
多价值。管理咨询是一个快
速发展的行业，应聚焦于识
别和消除组织防卫，因为相
比于其他因素，组织防卫更
可能损害咨询顾问为客户提
供的价值。本书也适用于组
织发展（Organizational
Development，OD）、组
织行为、人力资源，以及战
略、会计、金融、制造、营
销和信息技术方面的教材。
经过多年探究，《克服
组织防卫》一书中的观点不
断完善，其中有些观点在多
年前已提出，也有些观点是
首次提出。本书的主要贡献
是把这些观点整合为概念框
架，既可用来概括许多组织
的普遍情况，也可用来分析
特定的、具体的案例。
迄今为止，关于组织防
卫的研究，首要焦点都在于
增加理解，其目的是减少人
们因无知而造成的人为偏差
。我称之为“一级偏差”，因
为这是所有个人及组织面临
的最显性的偏差类型，父母
、朋友、中小学、大学、宗
教组织以及其他机构都有责
任减少一级偏差。
本书聚焦于那些不太容
易察觉却至关重要的偏差，
即人为设计的偏差，我将这
种设计性偏差
（designederrors）称为“二
级偏差”，它建立在一级偏
差的基础之上。
对于不希望或不想要的
结果，人们往往缺少动力。
然而，在设计和制造偏差上
，人们却自动走进了进退两
难的境地。设计性偏差是无
效的要因，人们却把它作为
组织机构生存发展的必要条
件。这是一个悖论：损害成
效的因素导致组织机构的生
存越来越受制于平庸的学习
、能力与缺乏公正的判断标
准。
人为设计偏差违背了管
理层的核心职责，因此往往
被掩盖起来，并且掩盖行为
也被掩盖。如果人们学会掩
饰是为了在组织中生存，避
免激怒组织中的相关人员，
那么他们很快就会视其为必
要的、实用的、务实的甚至
是体贴的行为。一旦出现这
种情况，他们往往会停止质
疑造成设计性偏差的原因。
正如我们所见，实际上他们
甚至会停止思考或关注这个
问题，他们会变得麻木、盲
目，并对此视而不见。
如果管理者存在这种心
态，组织就难以贯彻战略、
成本核算、营销、制造、财
务、信息技术、人力资源等
方面的最新观念，因为这些
观念需要基于严密的、严谨
的推理而非防卫性推理。
更重要的是，设计性偏
差及相应的掩饰行为会导致
不必要却貌似合理的不道德
行为。
关于导致这些后果的缘
由，有两种解释，但都违背
了管理层的正式职责。第一
，人们在这么做时意识不到
自己制造了偏差；第二，人
们知道自己正在制造某种偏
差，但已经想出了让偏差看
起来不像是偏差的方法。
熟练的无能
以上两种解释都有其合
理性，人们意识不到自己制
造了偏差，是因为他们条件
反射地采取了行动，驾轻就
熟，并认为理所当然。此外
，正如后文所讲，人们信奉
效率论，这些理论促使他们
对自己制造偏差的行为视而
不见，他们已经学会了熟练
地行动，结果导致了无能。
组织防卫
关于第二种解释，即人
为制造偏差并将其故意掩盖
为非偏差，这符合组织防卫
模式，旨在防止相关人员遭
遇尴尬或感到威胁，但这种
理由必须隐藏起来。承认有
必要掩盖尴尬或威胁，
本身就令人感到尴尬或
威胁。在第3章和第4章，我
将更详细地阐述组织习惯性
防卫，并举例说明它是如何
导致沟通难题的。例如，罗
杰斯委员会认为这正是“挑