本书是卡普兰和诺顿合作出版的有关“平衡计分卡”的第四部著作，侧重于将组织与战略协同，也即讨论平衡计分卡如何在企业集团中落地。
书中阐述了企业高管如何制定集团层面的战略地图和平衡计分卡，形象地描绘出集团的企业价值定位，即企业如何在不同的业务单元之间创造协同效应，以及运用平衡计分卡来设定、协调、监控高层战略的实施。作者引用大量案例、操作框架及战略地图和平衡计分卡范例，指导企业管理者运用平衡计分卡来保证组织的每个部分都朝共同的战略目标前进。

刘俊勇，教授、博士生导师、博士，中央财经大学会计学院党委书记、中国管理会计研究与发展中心执行主任。财政部管理会计咨询专家、“会计名家培养工程”入选人，中国卫生经济学会财会分会副会长，全国会计专业学位研究生教育指导委员会委员。全国MPAcc优秀教学案例奖、全国MBA优秀教学案例奖、北京市高等学校教学名师奖获得者，并两次获得国家级教学成果奖。
研究方向包括战略执行、管理会计和行动学习，在《会计研究》《管理世界》等期刊共发表50多篇论文，主持国家社科基金项目、省部级以及企业横向课题等20余项，译著《平衡计分卡》《战略地图》《成本与效益》《七个战略问题》《业绩评价与控制系统》编著《公司业绩评价与激励机制》《全面预算管理——战略的观点》《精细化成本管理》《管理会计》等著作10余部，为多家企业提供培训和行动学习服务。

第1章 协同： 经济价值的来源
协同的重要意义
企业衍生价值
协同的顺序
将协同作为一种流程来管理
小 结
注 释
第2章 公司战略与组织架构： 基于历史的角度
组织架构与战略的协同
平衡计分卡 ： 协同企业战略和组织架构的系统
注 释
第3章 财务与客户战略的协同
财务协同效应： 控股公司模式
财务维度的协同效应： 公司品牌和主题
来自共享客户的协同效应
统一客户价值主张创造协同效应
小 结
注 释
第4章 协同内部业务流程和学习与成长战略： 整合的战略主题
共享流程和服务的协同
价值链的协同
无形资产的协同
利用公司战略主题协同
小 结
注 释
第5章 支持单元的协同
支持单元的流程
支持单元的战略
战略服务组合
支持单元协同
补 充
小 结
注 释
第6章 分解： 流程
加盟经营商： 上下统一的价值主张
控股公司： 自下而上
综合式分解流程
自上而下的案例研究： 美国陆军
自上而中和自中而上的案例研究：MDS集团
可以先从业务单元开始吗
自中而上再向下： 东京三菱银行美洲总部
小 结
第7章 董事会和投资者的协同
公司治理
有限的时间和有限的知识
在董事会治理中使用平衡计分卡
投资者和分析师的协同
小 结
注 释
第8章 与外部合作伙伴的协同
供应商平衡计分卡
供应链平衡计分卡
客户平衡计分卡
公司联盟平衡计分卡
合并整合
小 结
注 释
第9章 管理协同流程
创造协同
管理并维持协同
责任制
小 结
注 释
第10章 整体战略协同
战略适配
组织协同
人力资本协同
计划和控制系统协同
人力资本协同
协同计划、运营和控制系统
小 结
注 释　

大部分组织都包含多个业务单元，每个业务单元都有受过良好训练，经验丰富的管理人员和优秀的员工，但是许多业务单元之间无法协同工作。它们的工作目的各不相同，目标也互相矛盾。结果导致业绩不佳、错失良机、浪费资源、企业创造的总体价值小于各部分之和，总部滑起到应有的作用，实现1+1>2。本书是卡普兰教授继《平衡计分卡》《战略中心型组织》之后有关平衡计分卡的第三本书。书中阐述如何纠正这些组织失调的状况——不只在公司内部，而且还在公司与董事会、投资者、客户和供应商之间。引用了大量的案例分析、操作性强的框架，以及战略图和计分卡范例，指导企业领导人如何运用平衡计分卡来保证组织的每一个部分都在朝着共同的战略目标前进。