领导力是指建立清晰的愿景并与他人共享该愿景，提供实现该愿景的信息、知识和方法， 激励人们主动去执行和参与实现目标。这本书基于几十年成功的培训成果给领导者提供全面的建议，巧妙地将其浓缩成一个容易消化的格式。这个最初的领导力蓝图将帮助你激励人们跟随你的领导并分享你的愿景。
   领导力可以分为五种不同的模式，每种模式在书中都有概述，领导者可根据项目所处的阶段，灵活选择适合当下的最佳模式。无论你是新晋领导还是资深领导都能在本书中找到可以立即付诸实施的切实可行的建议。

斯图尔特·怀亚特是一位拥有四十多年管理和领导经验的商人，被称为最自律、最高效的商业领袖。他曾在一些关键行业领域担任各种管理职位，如英国沃尔沃遍达公司。他创立、扩展并出售了自己的公司怀亚特电脑用品公司。后来，他开发并发布了塞拉菲尔个人生产力系统。十多年来，怀亚特为客户（包括许多家喻户晓的企业）提供各级管理人员的生产力培训和领导力指导。

定义
如何充分利用本书
目前阶段要点
第一部分  信念、系统组织、领导和管理如何结合在一起
 
第1章  取得结果的关键在于认知
 
第2章  目标与项目
 
第3章  领导应担起激励员工之责
 
第4章  领导与管理
 
第5章  你的团队或达到，或辜负你的期望
 
第6章  信念与系统化组织
 
第7章  五种领导模式简介
第二部分  开始真正运用五种领导模式
 
第8章  选择当下目标
 
第9章  考虑你的认知
 
第10章  考虑团队成员的认知
第三部分  应用五种领导模式
 
第11章  领导模式之愿景
 
第12章  领导模式之计划
 
第13章  领导模式之委派
 
第14章  领导模式之赋能
 
第15章  领导模式之授权
第四部分  “操作方法”指导
 
第16章  向上管理
 
第17章  纸质计划
 
第18章  把计划拆分成可委派的几部分
第五部分  快速查阅
后记

亲爱的读者：
   伟大的领导者们会在不
同的时间采取不同的行动
模式。例如，领导者有时
会毫不动摇地下定决心，
将承诺贯彻到底。然而，
在另一种情况下，同一位
领导者似乎本能地知道什
么时候应该放弃某个毫无
希望的计划，继而转向新
的方向。在关于人员方面…
…
   有时，我们会看到领导
者在向团队成员咨询时会
专注地倾听， 采用一种包
容性的咨询风格。但是，
在另一种情况下，领导者
会霸道地发出命令，并期
待员工立即服从，采取行
动。
   我们可能会看到领导者
别有深意地卷起袖子，引
领团队前进。 但有时他或
她会消失一段时间，然后
重新出现，分享一个新的
成功愿景。最有效率的领
导者似乎可以毫不费力地
在不同的领导风格之间切
换。他们似乎本能地知道
该做什么、什么时候做。
   有些乍一看出自本能的
东西，其实更可能是学习
、训练和实践的结果。我
们可以将他们的行为分为
五种截然不同的领导模式
：愿景、计划、委派、赋
能和授权。这本书解释了
这五种领导模式、何时采
用每种模式，以及具体采
取什么行动。你会读到更
多关于有效领导力的见解
，还有很多关于“操作方法”
的指导。
   结合你个人的经历，你
是否受过领导不力的苦？
可能的确如此，因为当前
领导素质普遍很差。这对
你来说是个好消息，因为
这意味着你可以从人群中
脱颖而出，享受不寻常的
成功。这本书将告诉你如
何去领导别人，使他们愿
意为你效力，并能够有效
发挥自己的力量，集中精
力为你带来你想要的结果
。
   这五种领导模式为你提
供了一种简单但不过分简
化的方式来处理当领导者
的复杂性。但首先，我们
必须识别一个弥天大谎。
   有些人天生就是领袖，
而我们其他人跟他们相比
则有着巨大的劣势，这种
想法是不正确的。例如，
人们经常以拿破仑·波拿巴
（1769-1821）为例来支持
天生领袖。诚然，在拿破
仑·波拿巴小时候，他的同
学给他起了个绰号叫“小下
士”，因为他总想当负责人
。这时他的领导欲已经显
现出来，但他还没有这个
能力。拿破仑去了一所著
名的军事学院，学习了过
去伟大军事领袖的事迹，
然后磨炼了自己作为一名
初级炮兵军官的领导技能
。
   拿破仑的努力得到了回
报，他在26岁时就取得了
突破。他被提拔为法国最
大的军队——内政部的指挥
官。你可能知道，拿破仑
后来成为了法国皇帝和意
大利国王。他是一个意志
坚定的人，有领导别人的
欲望、有学习的动力，愿
意承担责任并实践自己的
技能。
   既然你选择读这本书，
就说明你已经具备了拿破
仑的前两个特点：领导欲
和学习动力。如果你读了
这本书，把这些想法付诸
行动，你也将拥有拿破仑
的其他特质：负责、行动
和实践。要成为领导者不
需要什么神奇的特质，而
是一套基本方法和技能，
所有普通人都可以学习。
   市面上有很多关于管理
和领导的大部头。因此，
你可能会想，有没有可能
把关于领导力的最重要的
课程浓缩到这样一本小册
子里。答案当然是肯定的
。
   我能想象到你在生活中
忙忙碌碌，没有多少时间
读书和学习。因此，我试
图使文本简短、中肯、易
懂，并始终把重点放在有
效的行动上。
   在我作为经理、培训师
、临时行政人员和管理咨
询师的三十多年的经验中
，我发现，当一个人把潜
在的领导行为分为五种不
同的行为模式时，他能够
更加容易地透过杂乱无章
的事物看到本质。这就是
五种领导模式。我和其他
人已经把这本书中的经验
教训传授给了各个层次、
各种组织的管理者和领导
者。结果，采用这五种领
导模式的人报告说，他们
很快就变得更有效率，并
因其领导技能而受到尊重
。
   我不会提供魔法棒式的
解决方案。有时，可能使
用起来并不是一帆风顺。
正如西奥多·罗斯福所说：“
任何伟大的成就都离不开
努力。”但坚持下去，你一
定会得到回报。
   这五种领导模式向你展
示了如何主动分析自己的
处境，并决定最合适的行
动。这将使你感受到更多
地控制自己能面对的人和
事，从而增加团队的总体
信心水平，激励人们追随
你的领导。通过采取适当
的领导方式，你会让人们
与你一起分享你的成功愿
景，使他们愿意为你的目
标而努力。你会让他们发
挥出最大的能力，这反过
来又会激发他们的动力。
   注意，阅读固然好，但
只有我们的行动才能带来
改变。在你阅读时，我敦
促你不断学习、思考、决
定和行动。你一定会从努
力中获得巨大回报。
   前路漫漫，祝君好运。
   斯图尔特·怀亚特

本书提供的5种模式展示了如何主动分析自己的处境，并决定最适合的行动，可以让你和团队发挥出最佳水平。这是人人都可以掌握的、激发全员领导力的5种领导模式。取得结果的关键在于认知，你必须知道“有些人天生就是领袖”是一个弥天大谎。要成为领导者不需要什么神奇的特质，而是一套基本方法和技能，所有普通人都可以学习。这是一门关于如何思考、决策、行动和领导的课程，也是领导者的必读书目。

亲爱的读者：
   最后有一些想法要告诉
你们。
   首先，我希望你们在读
这本书的时候，会注意到
我并没有承诺立即解决问
题，也没有保证一帆风顺
，而是恰恰相反，因为有
效的领导需要持续的思考
和行动。但是，如果不付
出努力，就不会获得任何
有价值的东西。成功通常
是有代价的：坚持不懈的
努力。但这不应该令你望
而却步，因为我们练习得
越多，事情就越容易。不
要让自己逃避努力，也不
要让自己无法迎接领导的
挑战。
   有关学习，你可能听过
这句话，中国的思想家荀
子说：“闻之不若见之，见
之不若知之，知之不若行
之。”在古代，教学主要是
口头的，但现在经常是书
面的，所以我想把这句话
改成“读之不若见之，见之
不若知之，知之不若行之”
。这也适用于本书的内容
。你很可能会忘记你读过
的一些东西。然而，荀子
的观点是正确的，图片构
成了我们记忆"的基础，所
以我建议你看看这里的插
图。
   当我们回顾到目前为止
的生活时，只有将知识付
诸实践，收集知识才有帮
助。没有什么比“做”更能帮
助我们记住、理解并从中
受益。我大力主张你们运
用这五种领导方式。当你
管理人员和领导团队时，
停下来思考你所面临的每
一种情况。用这本书来帮
助你决定最适合这个场景
的领导方式。接下来，决
定要采取什么行动，然后
继续下去。顺序是反复学
习、思考、决定和行动。
   适当的积极行动是体验
对事和人更多控制力的关
键。这样，人们才会更愿
意跟随你，帮助你实现目
标。
   感谢阅读本书。祝你们
一切顺利。
   斯图尔特·怀亚特

第1章取得结果的关键在于认知
   有些人每天上班只是在机械地度日。对于某些工作来说，这种态度可能是完全可以接受的。比如在工厂的流水线或运输部门，工人们只是重复执行一系列简单的任务，以至于在工作时几乎不需要思考。但随着计算机自动控制接手了这些工作，这样的岗位上的人员越来越少了。
   可以想见，未来会有越来越多的工作由人力控制转换为计算机自动控制。那么可以这样说，人们工作时不仅需要调动体力，还需要调动脑力。而员工的自由思考会使身为领导者的你面对更复杂的情况。
   他们在思考有关领导者、工作和同事的情况时，就是在不断地认知眼前的工作。而在这个过程中，他们有意或无意地思考的一件事，就是成功或失败的可能性。当然，你作为领导者也是如此。我们要针对这些想法进行评估，进而衡量出成功的可能性。
   评估当前工作的目标
   首先，立刻在纸上写下你当前的每个目标。
   其次，逐个评估你的团队成功的可能性。针对每个目标，在下列9个选项中分别选出最合适的答案，然后将对应的序号（1-9）写在目标的旁边。
   举个例子，如果你的目标之一是“搬入新办公室”，而你确定这件事可以在规定的日期前完美地完成，那么就将这个目标评为“9级”，并在目标旁边记下9分。
   以下是9个选项：    1.我希望我能够回答这个问题，但我连团队的目标是什么都不知道。
   2.我不确定该如何回答，因为我根本就不可能知道成功的概率是多少。我们只能尽人事，听天命。
   3.我对于自己和团队的能力很有信心，但基于我对这份工作的了解，我认为目前有些目标不切实际，因此无法完成。
   4.我也希望自己可以更有信心，但其实我不确定我们能否完成目标。
   5.我们也许可以完成目标，但过程会有些艰难。
   6.我们会在某些方面取得成功，但可能因此无法完成其他目标。
   7.成败的概率是一半一半。
   8.成功的概率很大，但没有先例。
   9.我敢肯定，只要利用目前的可用资源（时间、质量、预算），我们就可以保质保量地按时完成目标。
   现在，来为每个目标评分吧！
   现在，在你的目标列表上，每个目标都有了对应的评分，分数越高越好。接下来，请你转换视角，从团队成员的角度来看待这些工作。
   思考团队成员的认知
   逐一思考团队中的关键角色，在心中设想他们畅所欲言地表达出他们真正的想法。从理论上来说，此时他们每个人会从上面9个选项中选择哪个来评估成功的可能性呢？
   这样的练习活动值得你花费时间和精力去做。列出团队中的关键角色，记下你认为他们每个人可能给出的答案。    团队中每个人的答案都至关重要。他们的观点是你和你的团队迈向成功的重要向导。因为团队成员的信念与他们所付出的努力和表现有着直接且实质性的影响，进而也会影响你的结果。
   如果你的团队成员不相信他们自己能成事，他们的表现就很有可能达不到标准，甚至一败涂地。同样，如果你不相信自己能成事，可能就会失败。因为取得结果的关键在于认知。
   当你给大家一项新的工作，或者规定了截止时间时，他们就会立刻开始提前思考。他们不仅会思考如何与手头的工作统筹兼顾，还会思考自己有没有胜任的能力。我们都会这样做，但每个人思考的细致程度和准确评估情况的能力水平不同。
   我们拥有必要的技能和资源吗？
   这项工作的难易程度如何？
   我们会遇到怎样的障碍？
   我们需要借助他人的力量吗？
   这些人会让我们失望吗？
   P3-6