这本书从有趣的举例说明到真实的案例研究，目的是让读者了解到货真价实的商业理念。这是一本融合了工作与生活的书，作者多年来专门从事企业分析，并提供具体的方案来进行组织变革，书里提供了许多现实世界的场景，强调了复杂性和成本之间的关系。全书以详实、易读的方式介绍了组织变革过程，无论你是在一个公司工作的员工还是还在学校里的学生，这本书将为你提供一个清晰的路线图，让你在各个方面都成为一个有效的“激励者”，有能力去实现富有成效的变革。

库尔特·克劳斯(Kurt Krauss)，库尔特·克劳斯在他的职业生涯中，领导了各种各样的公司、机构和组织的重大变革。他在获得了卡内基梅隆大学的MBA学位后，加入了博思艾伦咨询公司(Booz Allen Hamilton)，并于1984年成为该公司的合伙人。1992年，库尔特与人共同创立了Mead Point公司，这家小型管理咨询公司专注于服务领域的战略、组织和运营工作。他的公司在1997年被广告巨头扬·罗必凯广告公司(Young &Rubicam）收购，然后他担任了博雅公司的首席财务官，这是扬·罗必凯广告公司最大的子公司。

序
第一章 变革推动者手册
第一节 组建追随者队伍
第二节 身先士卒
第三节 吸引注意力
第四节 定义问题
第五节 挑战传统思维
第六节 为自己的价值而活
第二章 变革推动者的工具箱
第一节 挑战价值主张
第二节 制定组建原则
第三节 简化流程
第四节 提高利用率
第五节 减少复杂性
第六节 挑战和优化定价
第三章 变革推动者的命运
第一节 主要诊断分析
第二节 核心问题
第三节 变革性解决方案
第四节 执行
第五节 结果
第六节 后续跟进
结尾
致谢

一天晚上，我和我的搭
档斯蒂芬·鲍姆（Stephen
Baum），连同我们各自的
妻子，在纽约参加一场隆
重、正式的慈善活动。与
我们同桌用餐的还有其他6
个人，众人谈笑风生。其
间，一位看起来非常优雅
的女士问斯蒂芬：“您是做
什么工作的？”
“这么说吧，”斯蒂芬答
道，“我是讲故事的。”
“什么？”
“讲故事的。”
“讲给谁听？”
“一般是一些大企业的首
席执行官。”
“那讲的是什么样的故事
呢？”
“噢，关于其他企业的兴
衰及其原因，还有首席执
行官应该如何复制成功，
又如何避免重蹈覆辙的故
事。”
“讲这些故事能给你带来
报酬吗？”
“当然，”斯蒂芬回答，“
而且报酬不菲。”
而后，这位女士又将注
意力转移到了我身上。“那
您呢？”她问，“您是做什么
工作的？”
“我是一名‘企业鞭策人’
。”我答道，“我也与那些大
企业的首席执行官打交道
，但不是给他们讲故事，
而是嘲弄和激怒他们。”
“你这么做又是为了什么
呢？”
“为了让他们去做那些即
便知道应该做，却还是不
想做的事。”
“我想他们也会给你报酬
的。”她说道。
我点点头说：“报酬不菲
。”
那是个很有意思的夜晚
。虽然我不知道那位女士
最后是怎么看待我们俩的
，但这件事却给我们留下
了深刻的印象，也间接启
发了我对这本书的创作。
变革推动者的身份贯穿
了我的整个职业生涯。
1971年，我从美国俄亥俄
州哥伦布市的一家核工业
公司生产控制部门的普通
职员起步。当时功能强大
的计算机开始广泛应用，
在其影响下，生产与库存
管理领域都经历了巨大变
革。我们公司正走在这场
职能大转变的前列，而我
则恰好有机会身处变革中
心。
1974年，俄亥俄州贝尔
方丹市的DAB工业中心聘请
我出任其生产控制部门的
经理一职。这是一家汽车
发动机轴承的制造商，他
们希望我能够提升职员的
工作能力，丰富其专业知
识，并提高公司整体的生
产管理绩效。入职后，我
采取了一些新的措施，以
便更好地计划、安排与控
制生产。之后的3年多时间
，公司进行了无数次改革
，大大减少了存货量、劳
动成本、研制时间与交付
时间。
大约就在这个时候，我
开始隐约察觉到这有可能
是我未来的职业方向，因
为我不喜欢方向既定、缺
乏变数的事情。在确定了
自己想要进一步发展这份
事业之后，我决定攻读
MBA（工商管理硕士）学
位。1977年，匹兹堡的卡
耐基梅隆大学在美国的商
业学校中排名第3，仅次于
哈佛大学与斯坦福大学。
我很幸运地被卡耐基梅隆
大学录取了，而且得益于
以往的工作经验，我被允
许可以少修1个学期的学分
。也就是说，我只需要完
成3个学期的课业便可毕业
。
入学前的那个夏天，我
接到了一个来自博思艾伦
咨询公司的电话。他们想
与我约谈加入克利夫兰市
办事处的运行实践小组一
事。我答应了与他们见面
。
在通过至少8个人的面试
之后，我见到了杰克·麦格
拉思（Jack McGrath），他
是克利夫兰市办事处的管
理员。我们交谈了将近45
分钟，而后他为我推荐了
一个职务。根据我自己对
管理咨询工作的理解，我
认为这正是我想做的事情
。但与此同时，我又觉得
自己应该先拿到MBA学位
证书。
“杰克。”我说道，“我很
荣幸能够有机会进入贵公
司工作，但恐怕我要拒绝
这份邀请。你看，9月份我
就要开始MBA的学习了。”
听了我的话，杰克突然
变得兴奋起来，原来博思
艾伦公司里有95%的优秀
职员都获得过MBA学位。“
在哪所学校读？”他问。
“卡耐基梅隆大学。”我
答道。
“真是难以置信！”杰克
说，“我就是从那所学校毕
业的。”
而后，杰克决定把聘用
我的时间延至1978年5月，
那时我应该已经完成了第
一学年的课业。再等到9月
份学校开学时，在公司请4
个月的假，回学校完成硕
士阶段的学习，于1979年1
月重返公司。
于是在1978年5月，我
以工作伙伴的身份加入了
博思艾伦公司，并在之后
的四年里晋升为高级助理
与负责人，又在1984年10
月被选为商业合伙人。
1985年，我领导的服务运
营实践项目进入起步阶段
，而后在1987—1991年这
段时间里，我担任了公司
的董事会成员。
到了1992年，我觉得是
时候离开博思艾伦公司了
。辞职的时候，我对接下
来该做什么毫无头绪，只
是知道自己不能再待下去
了。最后我决定与两位搭
档，即斯蒂芬·鲍姆与约翰·
史密斯（John Smith），合
伙创办一家名为“米德点小
组”的咨询公司，致力于为
服务行业提供运营、决策
、战略制定等方面的服务
。
在之后的5年里，我的工
作就更有意思了。我面临
着更多专业上的挑战，但
同时也赚到了自从事这一
行业以来的最高薪。我们
有幸与一些极好的客户建
立合作关系，有些是从博
思艾伦公司跟随我们而来
的（比如，美国电话电报
公司和万豪国际酒店集团
），还有些是新面孔（比
如，美国国际商用机器公
司和扬·罗必凯广告公司

《进化(30个案例详解组织变革)》作者曾是博思艾伦咨询公司的资深合伙人兼博雅公关公司的首席财务官，具有丰富的实战经验，在企业管理和组织变革上，他是一位具有前瞻性的“企业鞭策人”。变革是企业和组织可持续的根本选择，在不断变换的商业环境中，企业想要蓬勃发展，就必须进行变革。从公立医院、游轮公司、国际酒店到连锁餐厅，丰富的实战经验和新颖的变革者思维是这本书你非读不可的理由。作者擅长企业管理和组织变革，其独特的思维模式和创新理念非常值得企业经营者和即将迈入职场的年轻人们学习。

在本书中所阐述的12个
教导点中，那些关注于吸
引和培养人才，引起他们
注意，并身先士卒引导他
们的点可能是最重要的。
一旦你没有做到这一点，
后面章节中提到的机会自
然永远不会成真。因此，
我选择通过共享更多故事
来结束本书，每个故事都
针对本书先前提出的团队
建设挑战之一。这些故事
意在强调我的观察结果，
以及针对如何成为一个高
效的变革推动者而提出的
建议，这也许会让你有所
收获。
正如我在第一章中所描
述的那样，成功的机构变
革始于寻找和招募人才。
1981年，当时我已在博思
艾伦公司工作了两年。几
乎每周都出差旅行，那时
有一个普通的出租车司机
，为我往返机场做提前安
排。他的名字是提姆·邓恩
(Tim Dunn)。我的两位同
事鲍勃·豪（Bob Howe)和
保罗·布兰斯塔德(Paul
Branstad)，也雇他进行机
场接送，如果我们在大致
相同的时间外出，提姆会
建议我们二人或三人拼车
。我们每个人都喜欢与提
姆就各种主题进行交谈或
辩论，无论是去机场还是
在回来的途中。
我记得有一次，我们在
讨论反直觉的发现时，提
姆谈及了另一个话题。似
乎在第二次世界大战期间
，上级要求一名统计学家
帮助英国皇家空军，决定
为轰炸机添加装甲的地点
，以期降低被击落的风险
。最终他建议他们，为不
曾被损毁的地点添加更多
的装甲。
提姆说，统计学家只统
计了关于飞往英国的飞机
的数据，所以他看到的弹
孔位置，都是一架飞机被
击中后仍能返还的部位。
而那些被击落的飞机会在
其他的部位中弹，因此他
建议在幸存飞机未曾击中
的部位增加装甲。
我在那之前从未有过像
这样的谈话，之后也未曾
再有。提姆是一个非常聪
明、周到的出租车司机。
有一天我在办公室工作
时，鲍勃·豪停下来和我说
话。“我认为提姆是一个聪
明人。”他这样说道。
“我也这样觉得。”我答
道。
“他在凯斯西储大学获得
英语文学学位，我认为他
是以优异成绩毕业的。此
外，他在谈话中的优秀表
现出人意料。”
“我们雇用他吧。”鲍勃
说，“保罗也同意提姆是他
见过的最聪明的人之一。”
“我支持你。”我说。
鲍勃安排提姆来到办公
室，并安排10名工作人员
和合作伙伴与他交谈，大
家一致决定雇用他。两周
后，全职出租车司机提姆
加入了博思艾伦公司，担
任研究助理一职。提姆在
公司工作5年了，而且我相
信，他将继续在商业领域
享有良好的职业生涯。人
才会在不寻常的地方出现
。
我在第一章第三节中探
讨的关键点之一，就是要
不时引起人们的注意。
1980年我加入了一个团队
，该团队为位于伊利诺伊
州的莫林的大型农业机械
制造商迪尔公司，做一些
非常先进的制造战略工作
。虽然我们已经清楚解释
了提案中所预想的必要工
作，但许多制造业高管并
不理解这项工作的早期制
造计划工作会有多大的偏
差。它必然涉及一些新的
分析方法，而且向制造业
的传统智慧发起挑战。
在工作开始大约6周后，
我们决定与客户吉姆·拉德
纳(Jim Lardner)进行一次会
谈，报告进展。他是迪尔
公司的制造和工程高级副
总裁，管理着近20名高级
员工。作为这项任务的项
目经理，我负责起草报告
，经负责人鲍勃·迈耶大幅
修改后，最终确定下来。
与此同时，我也负责将材
料展示给客户。
在这个重要的日子里，
我开始介绍迄今为止的工
作成果。开始后不久，房
间里的各位高管开始向我
提问。
“这究竟是什么意思?”“
你为什么这样做?”“我们雇
你来不是做这个的！”
持续20分钟后，鲍勃·迈
耶开口了。“吉姆。”鲍勃对
拉德纳先生说道，“你们为
这些东西付出很多钱。你
为什么不闭上该死的嘴认
真听？你很可能会学到点
新东西！”
“你是对的，鲍勃。”吉
姆答道。“闭嘴吧，伙计们
。你可以继续了，库尔特
。”
于是我继续演讲，到最
后大多数观众都来了，也
看到了我们的方法的价值
。那天早上鲍勃·迈耶成了
我的英雄，我甚至愿意追
随他至世界尽头。但其实
他真正做的就是引起他们
的注意。
我们为挪威加勒比邮轮
公司做的定价分析，只是
我们所做工作的要素之一
。我们的大部分运营工作
都是在船上进行的，因为
那才是公司的产品，几乎
所有的费用都在那里产生
。
在我们获得任务的几天
后，该团队开始了从迈阿
密到拿骚为期3天的往返周
末巡航，并开始熟悉加勒
比海巡航。毫不奇怪，当
官员和工作人员了解到我
们的职权范围与存在时，
他们都很谨慎。其中一部
分警惕完全表现为对我们
的威胁。
我们离开迈阿密的那晚
10点左右，我独自一人走
在外面甲板上。船上一名
第二高级官员找我，他原
来是总工程师。“你不就是
那些管理顾问之一吗?”他问
道。
“对，我就是。”我回答
道。
“好吧，我希望你和你的
团队都是强壮的游泳运动
员。”他一边说着，一边越
过栏杆指着大海。
“长官。”作为一名企业
鞭策人，我这样答道，“

在库尔特的职业生涯中
，他专门分析企业，并提
供具体的方案来改善它们
，有时甚至是革命性的。
在这本书中，他提供了许
多现实世界的场景，强调
了复杂性和成本之间的关
系。他以经济、易读的方
式介绍他的方法。我觉得
他的书很有启发性，建议
把它放在所有企业管理者
阅读清单的首位。
——肯·伍德罗，
TARGET STORES前总裁
这本书在很多方面都是
一本很棒的书，从有趣的
举例说明到真实的案例研
究，都能让我们了解到货
真价实的商业理念。这是
一本融合了工作与生活的
真正的好书。
——托尼·卡斯特，
KIDD&COMPANY总经理
无论你是在一个公司里
工作还是还在学校里读书
，这本书都将为你提供一
个路线图，让你成为一个
杰出的“激励者”去实现富有
成效的变革。库尔特为我
的公司做咨询时，他的经
验教训是令人信服和可操
作的。
——大卫·格林，印第安
纳大学商学院教授
库尔特是一位杰出的战
略家和出色的故事讲述者
。建议你，要先于你的竞
争对手购买这本书。
——乔·费舍尔，
BURSON-MARSTELLERUSA
前首席执行官

本杰明·迪斯雷利(Benjamin Disraeli)曾说过：“改变是必然的，且改变是持续的。”这句话无论是从个人层面还是从社会层面来说都是正确的，特别是在我们的工作过程中显得尤为正确。公司和组织一直都在进行改变，当然，让其发生改变的是其内部成员。领导者和普通员工改变了大大小小、各种各样的东西，但很多人到了真正要做出改变的关头，又会觉得难以接受。在商业中，人们喜欢事物本来的样子，他们并不想要改变或者处于改变之中。他们知道不得不做的事情有哪些，并因此对现状感到满意和舒适。这并不奇怪，我的同事费里德·巴克(Ferry de Bakker)就说过：“这是日常工作中的温暖慰藉。”
劝导别人去接受改变是一件很困难的事情。说明现状并进行分析以求得改变，这似乎行得通，但这很少能让人们改变他们的行为方式。比如，我在《纽约时报》上看到的一段关于2017年法国总统大选的文字就可以证明这一点。“法国人面临的矛盾在于，他们既迫切希望变革，又不想被改变；既想享受能提供就业机会的竞争经济带来的好处，又害怕放弃能保护就业的非竞争经济。总统埃马纽埃尔·马克龙(Emmanuel Macron)不得不绞尽脑汁去解释，二者只可取其一，而不能兼得。”①
新环境“要么形成个人成长，要么营造个人恐慌，哪个占据主导地位，完全取决于我们怎么看待变革。变革可以看作是一件激动人心的，或者是令人恐惧的事。但无论我们怎么看待它，我们必须面对的事实是：变革是生活的本质。”②
推动变革的人认为，变革激励人心。他们在领导变革的过程中成长，他们发现问题，想出多种解决方案，规劝他人接受，并领导变革的实现。他们满足于看到事物前进发展，喜欢在不确定的情况下解决模棱两可的事情，在以明确目的为导向的情况下，提出一种新方法。所以，推动变革者的主要任务是让惧怕变革的人接受改变。这通常涉及一个情绪性问题：处理好痛苦、恐惧、挫败以及不安全感。为了使每个人都信服地接受与支持变革，变革推动者必须留心这四种情绪。古罗马著名政治家马库斯·图留斯·西塞罗(Marcus Tullius Cicero）曾说过：“如果你想说服我，你必须想我所想，感我所感，言我所言。”
这一章所要提到的6个规则，都是由我所知道的成功的变革推动案例所呈现。它们都是我个人的真实经历，也是我对于领导者、员工和公司本身多年的观察。有些人会发现某些规则是显然易见的，但令人惊奇的是，我常看到人们在违背这些规则。
每个规则都有两到三个具体的案例分析，而这些案例来自我多年领导变革的经验。它们会提供一些实质性的训练要点，有助于运用者更好地进行实践。
这些案例适用于很多组织，不管是从事大型制造与服务的公司，还是处于起步阶段的小型合资企业、非营利性组织以及团体或者公民协会，它都具有可操作性。
同样，这些案例也适用于各种各样的变革推动者：外部人员，如管理顾问和行政教练；内部人员，如经理、项目负责人、互联网技术专业人员、财务工作人员；以及所有想参与领导变革创新的人。
大多数案例都反映了两个重要的模式。第一，维持变革需要清晰地定义问题，得出创造性的方案，并把有效的沟通策略落实到位。第二，你不可能在一个缺乏有效领导的重大变革创新中获得成功。作为一个有效率的领导者，你必须抓住人们的关注点，并且在有利益冲突时想到一个平衡双方的好办法。变革是具有挑战性的，但若没有领导能力，积极的变革是不可能的。
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