解决复杂问题的能力是21世纪个人和企业的核心技能，这是跟上快速变化的重要方法。目前，成功的企业和个人依赖于高度迭代的问题解决方法，而不是传统的流程规划。在这本书中，查尔斯和罗伯特为读者提供了创造性解决问题的七步法，这种方法适用于任何领域及任何行业。这套全新的解决问题的系统步骤，一直在麦肯锡公司内部使用，还未与外界广泛分享。
了解七步问题解决法，从下面这些关键问题开始：
1.如何准确定义问题以符合决策者的需要？
2.如何分解问题并提出可供探索的假设？
3.如何在该做和不该做的事情中分出轻重缓急？
4.如何制订工作计划，分配分析任务？
5.如何决定收集和分析事实来解决问题，同时避免认知偏差？
6.如何综合分析结果，提出自己的见解？
7.如何表达自己的见解，说服他人？
全书采用高度可视化的逻辑树形式，通过90多张图，详细研究分析了30个案例，帮助读者理解和真正掌握七步问题解决法。七步问题解决法几乎可以应用于从战略性的商业决策到全球性的社会难题，以及个人生活中的各类棘手问题。

查尔斯·康恩，是牛津罗德奖学金的首席执行官。他曾是麦肯锡公司合伙人，并在旧金山戈登和贝蒂·摩尔基金会担任早期团队负责人。毕业于哈佛大学和波士顿大学、牛津大学。

序
引言 21世纪解决问题之道
第1章 学解决问题的万全之策
第2章 定义问题
第3章 问题分解和优先级划分
第4章 制订令人满意的工作计划和团队工作流程
第5章 分析问题
第6章 强大的分析工具
第7章 综合分析结果，阐明观点
第8章 如何解决历时长且不确定性高的问题？
第9章 棘手的抗解问题
第10章 成为优秀的问题解决者
附录 实验用空白工作表
致谢

在麦肯锡公司，如果你
解决问题的能力被说成“滴
水不漏”，那么这是对你的
高赞誉。现代咨询公司的成
功运作需要诸多技巧和智慧
，但究其根本，则是创造性
地解决问题的能力。
近年来，随着经济与技
术的快速发展变化，我们需
要解决的问题益增多、难度
益加大，人们逐渐意识到拥
有缜密地解决问题的能力是
多么重要。如今，某个国家
可能会聘请我们帮助它解决
公共卫生问题，以应对埃博
拉病毒的再次暴发，也可能
会聘请我们帮助它制订某一
新型消费品的数字化营销策
略。尽管可以利用的数据越
来越多，但人们的思维门槛
也随之提高了。因此，我们
需要滴水不漏、思维缜密的
人来解决问题。
无论从事什么行业，无
论在企业、非营利机构还是
在政府部门，你都无法预测
即将出现的新问题及其应对
之策，无法做到未雨绸缪。
单纯依靠快速适应传统、面
向行业的培训方法是不够的
，成功驾驭这种变化的方法
是成为一个灵活的、有创造
性的问题解决者。这就是为
什么世界经济论坛将解决复
杂问题的能力列为21世纪首
屈一指的能力。全球所有的
组织机构在招募人才时都将
这种能力排在众能力之首。
或许令人惊讶的是，学
校并没有教我们、全面地解
决问题的方法，甚至很多商
学院也没有开设此类课程。
你可能会在根本原因分析或
者当前流行的高效团队建设
和设计思维中发现此类内容
，但这些还远远不够。本书
介绍了一套全新的解决问题
的，这是麦肯锡公司多年来
一直使用的方法，久经考验
，屡试不爽。
查尔斯和罗伯特在本书
中所演示的七步问题解决法
浅显易懂，不需要特殊的数
学才能——尽管两位作者在
书中明确表示解决问题有时
候可能需要复杂的分析技术
，但也解释了这些技术往往
比你想的更容易理解。这种
七步问题解决法具有迭代性
，非常灵活，可以帮助你快
速找到粗略的答案，也可以
让你慢慢微调存在细微差异
的答案。它告诉我们如何克
服决策中的偏见——近年来
我们看到的此类偏见数不胜
数。这种方法几乎适用于所
有类型的问题，从个人生活
决策，到商业与非营利性问
题，再到社会面临的艰巨的
政策挑战。
我长期坚持跑步，因而
特别喜欢罗伯特对于是否要
做膝关节手术的分析。同时
，我对通俗易懂的分析方法
印象深刻，因为它可以帮助
选民思考自己对渔业和教育
经费等领域复杂决策的反应
。我十分喜欢阅读本书有关
商业策略或提高盈利能力的
案例。尽管当前存在一些非
常棘手的社会和环境问题，
但这种方法能为我们解决棘
手的挑战（包括应对气候变
化和肥胖问题）提供思路。
恐怕没有人比查尔斯和
罗伯特更合适撰写此类著作
了。当年我们刚开始在多伦
多担任顾问时，查尔斯就起
草了麦肯锡公司关于解决问
题的第一份报告“缜密解决
问题的七个简单步骤”——
这是自公司创立以来我们需
要掌握的职业发展文件之一
。我认识罗伯特35年多了，
一开始我们一起做了一个项
目，帮助澳大利亚第一大公
司首席执行官合理利用时间
。在麦肯锡公司工作期间，
罗伯特、查尔斯与其他同事
合作，共同确立了我们今天
仍在使用的发展战略层位法
。二人离开公司之后，我很
高兴能够看到他们作为企业
家和非营利机构的变革者，
继续运用他们解决问题的方
法。近年来，我亲眼看见查
尔斯将这种独特的思维方式
带进罗德信托基金的战略发
展和转型中。
解决问题的能力是21世
纪的核心技能。幸运的是我
们现在有了这部秘籍，它可
以让所有的问题迎刃而解，
并且所有人都可以效仿。
麦肯锡公司荣誉总裁
鲍达民

本书是一本关于如何提升分析与解决问题能力的经管类通俗读物。
查尔斯和罗伯特在本书中所演示的七步问题解决法浅显易懂，不需要特殊的数学才能——尽管两位作者在书中明确表示解决问题有时候可能需要复杂的分析技术，但也解释了这些技术往往比你想的更容易理解。
解决问题的能力是21世纪的核心技能。幸运的是我们现在有了这部秘籍，它可以让所有的问题迎刃而解，并且所有人都可以效仿。

我们总是聘用能创造性
解决问题的人才，因为这些
人已经破解了一种可复制的
解决各类问题的方法。让我
们学会这种方法，并加以实
践！
——埃里克·施密特 谷歌
公司前执行董事长兼首席执
行官
查尔斯与罗伯特联手将
解决问题的方法从商学院的
课堂带到了现实生活中。这
两位解决问题的艺术大师利
用30个案例，让我们所有人
从中受益。
——詹姆斯·戈尔曼 摩根
士丹利董事长兼首席执行官
即使是最难解决的问题
也有解决方案。这本书是
2019年最实用的商业书籍
，可以让我们在日常工作中
做得更好。
——欧高敦 麦肯锡亚洲
区前董事长
麦肯锡的精髓，我觉得
无非两个，一是面对复杂问
题的一套分析和解决方法，
二是关于领导力在“人”这个
层面的洞察。这两个其实都
不神秘，但当然也都不简单
。查尔斯·康恩是麦肯锡的
老前辈，是麦肯锡经典的“
七步问题解决法”最早的作
者。所以他的这本书是难得
的馈赠，能让麦肯锡的这个
巨大宝藏对所有人可及。
——李一诺 盖茨基金会
中国首席代表、麦肯锡公司
前合伙人
授人以鱼不如授人以渔
，此书中有渔、有大渔。
——冯唐 作家、医疗科
技投资人、麦肯锡前全球童
事合伙人

20世纪80年代，查尔斯在商学院上学时想要进一步了解当时正在崛起的日本企业，于是他给数十家日本公司写信，询问它们是否愿意接受他前去进行暑期实习，结果大多数公司根本没有回复。正当查尔斯觉得自己那个暑假可能没有地方实习时，他收到了主营照相机与打印机业务的佳能公司宇津美先生的回信，信中说佳能公司准备聘用查尔斯作为其第一个西方实习生，于是他立即乘飞机去了日本。
此次日本之行听起来是一次有趣的冒险，但同时也让他震撼不已。他被暂时安排到东京远郊区的生产计划部工作，住地却在佳能公司男员工宿舍，其间需要转3次火车，花费90分钟。查尔斯不会讲日语，也看不懂日语，因而分配给他的工作乍听起来几乎无法完成：建立工厂选址模型。查尔斯对此不抱任何希望——他怎么知道在哪里建工厂？这似乎应当是专家才能解决的问题。
但是在一名同事兼翻译的协助下，查尔斯开始采访这个团队，了解该团队在世界各地不同工厂选址决策方面的经验，逐渐发现了相关的选址模式。他明白了其中涉及的各种因素，包括当地政府的鼓励政策、当地的税率、工资水平、原料运输成本等，并最终弄清楚其中哪些因素更重要，哪些不重要。最后，查尔斯绘制出一份逻辑关系图，该图显示了变量、影响的方向或符号以及变量的权重。他利用以往工厂选址决策时的数据对模型进行测试，并与高级团队一起提高了模型的准确性。最后，这个小模型成为该部门在做出复杂的工厂选址决策时的核心工具。这一工具的意义在于，只需要一页纸你就能看明白此前淹没在文山会海中那复杂的权衡取舍，明确标准的逻辑，并为讨论变量的权重打开了大门。
这件事挽救了一次原本可能是极为糟糕的实习，更重要的是，它使查尔斯认识到相对简单的逻辑结构和方法在解决问题时的关键作用。这是本书的核心内容。
不同的人对解决问题有不同的看法。罗伯特问自己7岁的孙女在学校表现如何时，她回答说：“爷爷，我非常善于解决问题。”这无疑是最令他欣慰的话语。当然，他孙女说的实际上是在学校里做数学逻辑题。遗憾的是，学校很少会系统地教授那些解决问题的基础内容，也很少与日常生活中的问题结合起来。我们认为，解决问题意味着能对个人的生活、职场，以及政策领域中的复杂挑战做出更好的决策。
我们在书中介绍的解决问题的方法几乎能够解决所有类型的问题：从简单的线性问题，到错综复杂的棘手问题。本书采取一种简单而有效的方法来定义问题、分解问题，采用有效的分析工具分析问题的关键，然后综合所有的发现，阐明解决问题之道。虽然过程有开始也有结束，但我们还是鼓励大家把解决问题的过程看作一个循环的过程，而不是一个单向的直线过程。在每一阶段，我们都能提高自己对问题的认识，并能利用这些认识改进我们之前的解决方案。
这一章我们会从整体上概述解决问题的万全之策，向大家介绍后面章节将要详细阐述的解决问题的七个步骤。我们会演示如何利用逻辑关系图发现问题结构，关注解决问题的途径。我们提供了几个简单的案例帮助读者入门。后面的章节将介绍一些高级技巧，用于解决更复杂、更棘手的问题。缜密解决问题的循环
缜密解决问题既是一个完整的过程，也是一个循环。这个周期可以依靠手中现有的信息在任何时间段内完成。一旦达到一个初步的结束点，你就可以重复这个过程，加深对问题的理解。
我们经常这样说：“目前的方案是什么？”这意味着我们要求团队在项目进展过程中的任何时刻——而不仅仅是在项目结束时，都能条理清晰地总结我们对问题的深刻理解和解决方案的路径。这一创造积极假设的过程是本书的核心内容。它甚至可以帮助你面对令人畏惧的“电梯测试”。所谓电梯测试，指的是当你这个菜鸟级的团队成员在电梯里遇到单位一号领导时，对方问你：“项目进展如何？”我们都遇到过此类情况。此时此刻你会感到惊慌失措，大脑一片空白，语无伦次，答非所问。接下来的几页所涉及的缜密解决问题的过程可以帮助你打破这种尴尬局面，把电梯测试变成一次升职机遇。
我们介绍的这种解决问题之道可以单独尝试，也可以在团队中进行。如果你是独自一人在解决问题，我们建议你在思考问题时构建一个你能够与家人和同事一起使用的流程，以获得团队在解决问题时所具备的那种更高的客观性和其他克服偏见的好处。
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