数字技术的快速发展对传统企业的战略模式、组织模式带来了巨大的挑战，也给许多积极拥抱数字经济的企业带来了新的增长机遇。海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏认为，未来的企业只有两种命运：要么生态化，要么被生态化。
海尔坚定地选择了向生态企业转型。张瑞敏将海尔的生态战略凝练为“黑海战略”，并指出黑海战略的最终目的是“构建以增值分享为核心机制，由生态伙伴共同进化的商业生态系统”。
这本书聚焦于海尔自2016年以来的生态战略、最新案例与管理工具，研究海尔如何构建生生不息的商业生态系统。主要回答了以下问题：什么是黑海战略的本质和原则？海尔如何实施黑海战略，它开发了哪些工具和机制？需要什么样的组织模式和平台能力作为支撑？为什么黑海战略是物联网时代战略的新模式？其他企业如何借鉴海尔的经验去实施黑海战略？

曹仰锋，博士，香港创业创新研究院研究员，哥本哈根商学院博士（研究方向：国际创业），中国人民大学博士（研究方向：领导力），北京大学光华管理学院工商管理博士后，美国斯坦福大学访问学者。
研究兴趣为商业模式创新、领导力与组织变革、平台生态圈等。长期跟踪研究海尔、阿里巴巴、谷歌、苹果等企业的创业创新机制以及美国硅谷创业孵化器的运作模式。
在《哈佛商业评论》中文版、《商业评论》、《北大商业评论》、《清华管理评论》、《中欧商业评论》、《新华文摘》、《管理世界》等杂志发表文章数十篇。

推荐序一 知识与创新是推动变革的根本动力 蔡洪滨
推荐序二 变革中的企业家精神 张志学
前言 变革：探索与创造的艺术
第1章 什么是黑海战略？
从“蓝海战略”到“黑海战略”
“生态品牌”：黑海战略的目的
“价值共生”：黑海战略的本质
“平台赋能”：黑海战略的基石
第2章 海尔如何利用平台能力实施黑海战略？
平台组织：结构与治理
平台能力：管控与赋能
平台赋能：敏捷前台、共享中台与基础后台
第3章 敏捷前台：快速为用户创造价值
“敏捷前台”的基本要素
创客精神：创新、创造与创业的融合
小微企业：创造价值的自组织
小微链群：创造“场景价值”的动态价值网络
超级细胞，超级活力
第4章 海创汇：全球创业者的“加速器平台”
海创汇的战略演变
“双模”加速模式
筛选创业项目的标准
精准加速，精准赋能
走出创业的窘境
第5章 体验云平台：为用户创造场景价值
体验云平台的战略定位
“终身用户”与“场景价值”
线上“云众播”：与用户持续交互
线下智慧生活体验中心：与用户零距离
4E价值：效率、交互、体验与生态
第6章 HOPE：开放式创新平台
HOPE平台的战略演进
价值共创：持续交互与快速迭代
开放式创新的五个核心原则
利用共享的知识产权创造价值
第7章 大共享平台：共创共赢的赋能增值平台
赋能：基于管理的“全职能”
赋能：基于企业成长的“全生命周期”
从“温度计”到“温控器”
变革的“阿喀琉斯之踵”
第8章 卡奥斯：黑海战略的基石平台
康派斯：从“房车制造”到“智慧出行生态”
创建多边共赢的生态
案例：物联网生态新物种
平台能力：把“数据流”变成“价值流”
新战略：打造产业互联网“母平台”
第9章 人单合一：黑海战略的“管理芯片”
人单合一1.0：创建开放式组织
人单合一2.0：创建共创共赢的生态圈
人单合一3.0：创建物联网生态品牌
人单合一：模型与内容
第10章 黑海战略：工具与机制
核心方法论：人单合一计分卡
核心工具：共赢增值表
核心机制：用户付薪
第11章 黑海战略：实施措施与路径
战略转型：从“产品价值”到“生态价值”
生态思维：实施黑海战略的起点
数字能力：价值创造的核心动力
智能产品：构建“端云网一体化”商业模式
场景价值：为用户提供极致体验
第12章 黑海战略：拥抱第四次管理革命
新战略：从“蓝海战略”到“黑海战略”
新组织：从“控制”到“共治”
新激励：从“物本制”到“人本制”
注释

变革：探索与创造的艺
术
变革是持续探索与创造
的过程，只有身处其中的人
才能体会到变革的艰难。毫
无疑问，唯有变革与创新才
能让企业应对日益严峻的挑
战。
物联网技术的快速发展
对传统企业的战略模式、组
织模式带来了巨大的挑战，
也给许多积极拥抱物联网经
济的企业带来了新的增长机
遇。2020年9月20日，在第
四届人单合一国际论坛上，
全球知名的品牌战略咨询机
构凯度咨询联合牛津大学赛
德商学院、海尔集团共同发
布了《物联网生态品牌白皮
书》（以下简称《白皮书》
）。《白皮书》指出，物联
网时代的三大时代特征是：
万物互联、用户中心和数据
驱动。物联网将实体世界的
每一缕脉动都连接到网络上
，打造了一个虚拟（信息、
数据、流程）和实体（人、
机器、商品）之间相互映射
、紧密耦合的系统；数据已
经成为驱动经济增长的“新
石油”，是一种新的战略资
产；“以用户体验为中心”将
成为现实，物联网时代的智
能工厂可以通过柔性生产线
、透明供应链等模式，快速
满足用户不断迭代的定制化
需求。《白皮书》预测，全
球物联网收入将由2019年
的3430亿美元（约合人民
币2.4万亿）增长到2025年
的1.1万亿美元（约合人民
币7.7万亿）。
海尔集团董事局主席兼
首席执行官张瑞敏认为，在
物联网时代，企业要么转型
为生态品牌的引领者，要么
成为生态品牌的合作方。企
业之间的竞争模式也将升级
，从企业之间的竞争、产业
链之间的竞争，升级为商业
生态系统之间的竞争。简而
言之，未来的企业只有两种
命运：要么生态化，要么被
生态化。
没有成功的企业，只有
时代的企业。同样，没有成
功的管理模式，只有时代的
管理模式。所有的管理模式
，都有它的时代性。当下，
企业正处在物联网技术革命
和第四次管理革命相互叠加
的时代大背景下，再加上新
冠疫情、贸易摩擦、地缘政
治等对全球经济带来的影响
与冲击，企业经营所面临的
挑战前所未有。许多企业都
需要重新“定向”，找到发展
的方向，并在此基础上重塑
组织模式和激励模式，否则
，就无法在物联网时代获得
竞争优势，无法提高组织的
战略韧性。
海尔坚定地选择了向生
态企业转型。2019年12月
26日，张瑞敏在海尔35周
年创业纪念日活动中，正式
对外发布海尔进入第六个战
略阶段：生态品牌战略。在
张瑞敏看来，生态品牌是产
品品牌、平台品牌的升级，
相应地，企业需要在战略上
从产品战略、平台战略升级
为生态战略，在管理上从传
统的科层制模式升级为生态
管理模式，这正是海尔第六
次战略变革的核心主题。
从2020年开始，海尔加
快了向生态型企业转型的步
伐，并将未来7年的战略定
位聚焦于“创建物联网生态
品牌”。2020年3月27日，
在海尔集团第13周的周五“
日清会”上，张瑞敏将海尔
的生态战略凝练为“黑海战
略”，并指出海尔黑海战略
的最终目的是“构建以增值
分享为核心机制，由生态伙
伴共同进化的商业生态系统
”。
由海尔所提出的黑海战
略，很容易让我们联想到红
海战略、蓝海战略，三者在
本质上有很大的不同。红海
战略和蓝海战略，它们的共
同点是聚焦于“产品品牌”。
当然，这两种战略模式创造
产品品牌的策略不同，前者
在红海中通过打败竞争对手
保持产品品牌的竞争优势，
后者则另辟蹊径，开辟新的
市场空间，通过创造新的市
场需求塑造产品品牌。黑海
战略则不同，它超越了产品
品牌的竞争层次，核心目的
是塑造生态品牌，构建商业
生态系统。
因此，从战略本质上看
，红海战略聚焦于“价值竞
争”，其战略逻辑是企业需
要在成本和差异化价值之间
进行取舍。采取红海战略模
式的企业认为，企业要么以
较高成本为顾客创造更高的
差异化价值，要么用较低成
本为顾客创造较低的差异化
价值，不可能同时追求差异
化价值与低成本。与之相反
，蓝海战略强调价值创新，
其战略逻辑是同时追求差异
化价值与低成本，从而为顾
客带来更高的效用价值。更
高的效用价值可以支撑更高
的产品价格，进而让企业获
得更加丰厚的利润。和蓝海
战略不同，黑海战略在本质
上聚焦于价值共生，这是一
种生态战略思维，它关注的
是企业如何通过生态伙伴共
同为用户创造价值。
我认为，黑海战略并不
排斥蓝海战略，而是与蓝海
战略相辅相成、相互融合，
两种战略模式关注的焦点也
不同。黑海战略关注的是公
司的整体战略，目的是构建
“高端（产品）品牌、场景
品牌和生态品牌三位一体的
品牌体系”；蓝海战略关注
的是战略行动，目的是塑造
产品品牌的竞争优势。
……
我将变革视为一门艺术
，它是组织创新与技术创新
的融合。我非常认同张瑞敏
的观点，人的价值最大化是
变革之钥，组织创新是一切
创新中的元创新，因为人是
唯一能使资产增值的因素。
身处管理的新时代，每
一个领导者都需要面对现实
，思考如何获得新时代下的
生存权和发展权，但客观事
实不会自己站出来向人们透
露它的秘密。正如《

本书全面展示了海尔在物联网时代所进行的转型与变革实践，解释了黑海战略的起源，剖析了黑海战略的本质，通过翔实的案例，分析了海尔在推进黑海战略过程中所遇到的障碍以及采取的措施，并对其他企业如何实施黑海战略提出了具体的建议。

社会经济发展到今天，
大概可分为三个阶段：第一
个阶段是产品经济，第二个
阶段是服务经济，现在是第
三个阶段，就是体验经济。
产品经济对应的基本就是“
红海”战略，陷入了价格战
。服务经济是“蓝海”，它还
有一点空间，但不大。真正
的黑海战略就是体验经济。
因为创造体验经济、创造用
户需求根本不是一个产品能
满足的，也根本不是一个企
业能满足的，而是要变成一
个生态。所谓的“黑海”就是
不太好模仿，它就像热带雨
林，你可以复制一个花园，
但你没法复制一个热带雨林
。
——海尔集团董事局主席
、首席执行官 张瑞敏
物联网时代一定会成为
体验经济的时代，这会给很
多品牌的发展带来全新的机
遇。而真正的体验经济是无
法模仿的“黑海”。因此，只
有无边界、开放、非线性协
同的黑海战略才能在物联网
时代创造最佳的用户无缝体
验。
——海尔集团董事局副主
席、总裁 周云杰
曹仰锋博士已经持续跟
踪研究海尔14年，多年的近
距离观察和深入研究，使他
对海尔的转型与变革有着深
刻而独到的洞察。我真诚地
向读者朋友们推荐曹仰锋博
士的这本新作。
——香港大学经济及工商
管理学院院长 蔡洪滨
仰锋博士的这本书不仅
剖析了海尔变革的规律，也
展示了海尔变革中所体现出
来的企业家精神，我相信这
本书一定会给企业家们推动
变革与转型带来莫大的帮助
。
——北京大学光华管理学
院组织与战略管理系教授
张志学

从“蓝海战略”到“黑海战略”
2020年6月30日，BrandZ最具价值全球品牌100强榜单发布。在这份榜单上，美国企业占据了半壁江山，其中，亚马逊位列第一，苹果、微软、谷歌分列2-4位。中国企业的数量在榜单上排名第二，共有17个中国品牌入选，其中海尔连续两年作为全球唯一“物联网生态品牌”上榜，品牌价值排名从2019年的第89位上升到第68位，跃升了21位，品牌价值达到187亿美元（约1293亿元人民币）。1
物联网生态品牌是BrandZ在2019年评选最具价值全球品牌时第一次使用的品牌分类名称，目前仅有海尔入选，这也从一个侧面表明海尔集团正在全球引领物联网生态品牌的发展。自2013年以来，伴随着物联网技术对商业模式和管理模式的不断重塑，“创建物联网时代管理的新模式”成为海尔集团管理探索与战略变革的核心主线。2019年12月26日，海尔集团董事局主席张瑞敏在海尔35周年创业纪念日活动上，正式对外发布海尔进入第六个战略阶段——生态品牌战略，并详细解释了生态品牌战略的内涵。
Brandz把我们评为全球唯一一个，也是第一个物联网生态品牌。工业革命以来的品牌大概分为三类：第一类是产品品牌，它以产品溢价为主。第二类是平台品牌，它以移动互联网的流量溢价为主。无论是产品溢价的产品品牌，还是流量溢价的平台品牌，它们有一个共同的问题，只有交易的顾客，没有交互的用户。我们的生态品牌是第三类，和前两者有本质的不同，生态品牌以体验溢价为主。如果说没有移动互联网就没有电商，那么没有物联网就没有场景生态。2
在张瑞敏看来，生态品牌是产品品牌、平台品牌的升级。相应地，企业需要在战略上从产品战略、平台战略升级为生态战略，在管理上从传统的科层制模式升级为生态管理模式，这正是海尔第六次战略变革的核心主题。
在《海尔转型——人人都是CEO》一书中，我详细回顾了海尔自1984年以来的战略变革。在其近40年的变革历程中有六个不同的战略阶段，每个变革阶段历时约7年，每一个战略阶段都有鲜明、独特的变革主题。它们分别是：名牌战略（1984-1991）、多元化发展战略（1991-1998）、国际化战略（1998-2005）、全球化品牌战略（2005-2012）、网络化战略（2012-2019）和生态品牌战略（2019-）。3
海尔在2019年才正式对外发布生态品牌战略，但其对构建商业生态系统的探索起源于2013年。当时，海尔已经敏锐地感知到物联网对企业传统发展模式带来的冲击，并将“网络化战略”确定为第五次战略变革的主题。从2013年到2019年，海尔在战略定位上逐步从产品型企业向生态型企业转型，其目的是构建生生不息的平台生态系统。
经过7年的艰难转型，海尔的网络化战略取得了丰硕的成果。海尔集团逐步形成了五大产业平台：海尔智家（智慧家庭平台）、卡奥斯（工业互联网平台）、海创汇（创业孵化平台）、盈康一生（健康产业平台）和海纳云（智慧社区产业平台）。这五大产业平台都将物联网技术嵌入其商业模式之中。同时，海尔集团的组织演变成“小前台、大中台、强后台”的平台型组织结构，构建了多个平台来赋能小微企业为用户持续创造价值，形成了“平台+小微企业”的生态模式。目前，有超过4000家小微企业在海尔的商业生态系统中栖息、生存和发展。
从2020年开始，海尔加快了向生态型企业转型的步伐，并将未来7年的战略定位聚焦于创建物联网生态品牌。当年3月27日，在海尔集团第13周的周五“日清会”上，张瑞敏将海尔的生态战略凝练为“黑海战略”，并指出海尔黑海战略的最终目的是构建以增值分享为核心机制，由生态伙伴共同进化的商业生态系统。
那么，到底什么是黑海战哪这一战略的本质和原则是什么？海尔如何实施黑海战略？它需要什么样的组织模式和平台能力来支撑？为什么黑海战略是物联网时代战略的新模式？其他企业如何借鉴海尔的经验去实施黑海战略？探寻以上这些问题的答案，正是我写作本书的初衷。
要想深刻理解黑海战略的本质和内涵，我们需要对比红海战略和蓝海战略。在表1-1中，我从战略目的、战略本质和战略能力三个方面对红海战略、蓝海战略和黑海战略进行了综合对比。
下面，让我们从战略目的这个维度开始，逐一探索黑海战略的本质以及它与蓝海战略、红海战略的不同。
P3-6