给你一个团队，你会管理吗
如果交给你一个团队，你能发挥好管理作用，让这个团队健康、高效地运转，并为企业创造出可观的经济效益吗？
对于很多管理者来说，这个问题看似简单，可实际上却没有想象中的那么容易。很多人认为管理团队就是简单地把任务分配下去，让员工去完成，仿佛只要管理者振臂一呼，员工就会乖乖地去执行，管理者就能发挥好领导作用，团队也能取得良好业绩。然而在现实中，情况却并非如此。因为团队是拥有自主性、思考性和协作性的员工的能动的组合，每一个员工都不是被动执行任务的“机器人”，他们具有自己的个性，也有自己的需求，并不总是会百依百顺地接受管理者的指挥，在很多时候，他们还有可能会出现故意不服从管理的情况。所以很多管理者就难免会遇到这样的问题：虽然自己已经下达了命令，但员工置若罔闻，毫无“立即执行”的意识；管理者名义上是团队的“总指挥”，却感觉不到自己有足够的影响力和领导力；更有一些管理者经常让自己陷入孤军奋战的境地，每天累得心力交瘁，可回头审视一下所得的回报，却总是令人感到沮丧。
在下面这个案例中，管理者就遇到了很多难题，却始终找不到解决的办法。
在一家成立不到三年的企业中，CEO在管理上遇到了很多问题。他发现与自己共同“打江山”的老员工有一部分变得越来越懒散、消极，自恃劳苦功高，不服从上级的领导。在他们的“示范”作用下，新招聘的员工也慢慢地沾染上了不良习气，他们很快就学会了应付工作，一遇到比较棘手的问题不是先想办法解决，而是立刻向上级汇报，最后逐级上报到CEO。在这种情况下，CEO也只好先放下手中的工作，帮助员工解决问题，结果让自己忙得不可开交，根本没有时间用在长远的规划上。由于事务繁忙，CEO平均花费在某个问题上的时间甚至不到10分钟，这让他无法深入问题的本质，找不到彻底解决问题的办法，所以总是“头痛医头，脚痛医脚”，这次解决了一个问题，下次类似的问题又会出现。
不仅如此，CEO还发现自己在调度、协调下属和员工工作的时候也出现了不少问题。一般CEO会把一个任务分解成几部分，然后交给自己的下属，再由下属分配给相应的员工去执行。可是有很多时候，CEO又会发现任务执行情况不理想，他只得放下手头的工作，亲力亲为地去解决这些事情，结果就会让自己的工作部署被全盘打乱。对于这种情况，CEO感到非常苦恼，因为他总是无法定下心来好好去做一件事，在他的日常工作中，有太多的杂事和人像无形的“黑洞”一样，将他的时间和精力统统吸走。
这位CEO在管理中之所以会出现这种力不从心的问题，正是因为他缺少足够的管理经验，没有形成系统的管理方法，更没有清楚地了解自己应当担任的角色，所以他无法妥当地处理好管理工作，更无法通过有效的管理来为企业创造经济效益。
那么，管理者应当如何正确认识自己的角色，并根据自己的角色恰当地发挥好自己的作用呢？享誉全球的管理大师亨利·明茨伯格曾经将管理者的工作分为三大类共十种角色，把握好这十种角色，对于提升管理者的工作成效来说很有帮助。
1.人际角色
“人际角色”指的是管理者在与形形色色的人打交道的时候，建立起了各种人际关系，并在这些关系中扮演相应的角色，以更好地树立管理者的权威，发挥管理者的作用。
常见的“人际角色”有以下三种。
(1)首脑角色：指的是管理者可以作为企业或组织的首脑，代表企业的形象参加或主持一些礼仪活动、接待活动、交流活动，这些活动对于保持组织正常运转，提升组织的公众影响力来说非常重要，所以管理者不能忽视这种角色和相关工作，要让自己能够更好地代表组织给他人留下良好印象。不过为了避免浪费管理者的时间、精力，类似于撰写礼节性回信、公文之类的事务可以由下属代劳，而管理者只需要拿出少许时间进行审核即可。
(2)领导者角色：指的是管理者领导和管理组织的全体成员，指挥成员的工作，以充分发挥全员力量，为组织创造更多效益。为了扮演好领导者角色，管理者需要关注从雇佣、培训新员工，到激励、引导、考核、评价员工工作这一整个流程中的每一个环节。只有管理者充分胜任领导者的角色，才能使所有员工的力量形成一股强大的合力，从而确保组织目标顺利实现。
(3)联络者角色：指的是管理者一方面要与组织内部的成员保持密切的联系，以确保指令传达顺畅、工作效率提升；另一方面管理者还要与组织外部的客户、业务伙伴、供应商及其他组织等保持必要的联系和沟通，使得组织能够与外部利益相关者建立良好的关系。（P3-5）
周婷，毕业于北京科技大学管理学院。从事图书编辑和撰写工作已超过十年，文字功底深厚，其文具有超强的可读性和实用性。主要负责口才、职场、财经类图书的编写工作，近年来编写的《口才兵法：实用口才提升宝典》《成功面试礼仪与口才》《不懂说话你怎么让人信服》等多部实用口才作品深受读者好评。
“带团队，做管理”，对于很多管理者来说，可能是每天都在研究的课题，几乎大家都能说出自己的一番见解。但若是要让管理者评价一下自己的管理工作，恐怕很多人都会感慨万千：“员工实在是太难管了，为什么他们就不能像我一样敬业呢？”“我每天都有很多不错的想法，也对员工重复了很多遍，可到了执行环节，一切都和我的想象不一样了。”“带团队真是太累了！我就像一个上紧了发条的陀螺，一直不停地旋转，可我的员工却事不关己地四处闲晃……”
像这样一些充满抱怨情绪的话语，相信每一位管理者都会有似曾相识的感觉。团队难带、队伍难管，企业难做几乎早就成了管理者们的共识。根据2015年的数据，我国现有中小企业达到4000万家，占企业总数的99%，但是能够参与世界竞争的企业寥寥无几。私营企业的平均寿命只有2．9年，每年破产倒闭的私营企业多达100万家，能够生存超过3年的企业只有10%。这些令人痛心的数字背后，隐藏着不少亟待破解的管理真相。缺乏懂管理、会管理的管理者，团队就无法持续发展，企业就无法永续前进。
然而，大多数管理者却把自己遇到的一切问题都推给下属和员工，或是归咎于一些不合理的制度，他们可能并没有想到，问题的关键还是在管理者本身。
说到这里，可能有些管理者会马上开始反驳，因为他们认为自己已经足够负责、足够忙碌、足够辛苦了。他们经常忙于大大小小的会议，忙得不可开交，平时还要事必躬亲，每一件事不论巨细都要一管到底，仿佛不如此就不能体现出自己的领导地位。然而，我们不禁要问：“忙”就是管理吗？“辛苦”就一定能带好团队吗？
事实上，有些工作并不需要管理者亲自去做，管理者之所以会疲于奔命，还是因为他们对管理的意义和目的领会得不够深刻，因此才会误入“歧途”，把没有头绪的白忙、瞎忙当成了管理。
那么，管理者该如何摆脱困扰自己的种种管理难题呢？答案就在这本书中。本书是一本专门为管理者答疑解惑的书籍，在本书中，管理者可以深入团队管理的内核，全方位、深入探索提升领导力、设定目标、落实流程、制定制度、提升执行力、学会授权、加强沟通、做好激励、考核绩效、用好人才等方方面面的管理问题。
如何打造自身魅力，赢得员工的尊敬和信赖？如何为员工设定合理的目标，成功实现目标管理？如何改进流程，提升团队核心竞争力？如何用制度说话并解决团队内部“人情风”盛行的问题？如何变“喊口号”为“抓执行”？如何科学授权，以减轻管理者的负担？如何通过有效的沟通来营造团队的和谐氛围？如何引入“鲇鱼”，让安于现状、不思进取的员工活跃起来？如何搭配团队结构，通过人才优势互补为团队赢得更多发展的动力？凡此种种与实际管理工作密切相关的问题，管理者都可以在本书中找到答案。
本书既适合企业中层、基层管理人员阅读和学习，也适合企业经营者、高层领导、企业管理咨询人士阅读参考。虽然在本书问世之前，市面上已经有众多探讨团队管理的相关书籍，但是这类书普遍存在内容过于艰涩、脱离工作实际，不适合大众阅读的缺点。而笔者在写作本书时，则立足于自己多年实际管理经验，并走访了多家企业，搜集了大量第一手的管理实例，总结出了很多具有指导意义的具体的管理方法，使得管理者可以更加方便地学习，从而提高自身的管理水平。
希望本书可以给管理者以启发，并能够帮助管理者们成功带出顶尖团队！
不懂带团队，何谈做管理？如何建设和管理一支团队，是摆在所有管理者面前的首要问题。周婷著的《高手(不懂带团队你还敢做管理)》围绕提升领导力、设定管理目标、落实流程管理、制定规章制度、狠抓团队执行、学会有效授权、注重沟通、做好员工激励、考核绩效指标、善用人才等团队建设的十个方面进行了精透解析。
书中引用了大量生动的案例，讲解深入浅出、通俗易懂，策略简洁高效、可操作性强，让读者能够在更短的时间内抓住团队管理的要点，掌握管理学的精髓，学以致用，更好地解决工作中遇到的各种管理难题，迅速晋升为管理高手。
周婷著的《高手(不懂带团队你还敢做管理)》是一本专门为管理者答疑解惑的书籍，在本书中，管理者可以深入团队管理的内核，全方位、深入探索提升领导力、设定目标、落实流程、制定制度、提升执行力、学会授权、加强沟通、做好激励、考核绩效、用好人才等方方面面的管理问题。
本书既适合企业中层、基层管理人员阅读和学习，也适合企业经营者、高层领导、企业管理咨询人士阅读参考。
