迈克尔·坎贝尔持有国际项目管理组织颁发的PMP认证，具有三十余年的项目经理从业经历。他拥有俄亥俄州立大学的学士学位和约翰·卡罗尔大学的硕士学位。迈克尔长期从事大型项目管理工作，所涉及行业包括全球数字油田、信息技术和人力资源，他参与建设的项目影响了成千上万的人。他担任位于得克萨斯州的国际MCA组织的主席（MCA是全球知名的、为客户提供切实可用的项目管理咨询和培训的组织）。迈克尔在美国管理协会（AMA）中担任重要职务，曾经撰写或参与撰写了美国管理协会的一些教科书级畅销书，例如《项目管理中的沟通技巧》、《傻瓜版项目管理学习手册》（畅销30年，已第六次再版）、《刀枪不入的演讲技能》。作为项目管理和变革管理领域的知名专家，迈克尔曾在全球四大洲巡回讲学，并担任了美国圣爱德华大学的兼职教授。

迈克尔·坎贝尔为项目经理们写出了经典的生存
手册。对于项目团队外部的因素如何对成功产生重大
影响，他进行了令人信服的说明；对于如何处理和发
起人、职能经理和未来用户的关系，他提供了证明有
一效的药方。各行各业的项目经理都应该读读。
——盖瑞·L.理查森（Gary L.Richadson）博士
休斯敦大学PMI项目管理教授
复杂项目之所以遭遇困境，大多是因为组织不明
白如何架构和支持项目，而不是因为项目经理不知道
如何管理项目计划。迈克尔·坎贝尔为管理各类项目
环境和发起人关系安排了路线图，这是项目最终成功
最重要的标志。管理具有重大商业依赖关系的项目，
需要先读本书。
——史蒂芬·施瓦茨（Stephen Schwarz）
ABS Nautical Systems首席运营官
迈克尔·坎贝尔做过一线项目管理，也做过高层
管理工作。他通过本书填补了空白！当阅读本书的时
候，我感觉好像在与领导团队和项目经理进行对话，
听取双方交谈。一位客户曾对我说：“我需要你来教
我的项目经理们像领导者一样思考。”如果当时我就
有《向上管理》这本书，改变他们的想法就会轻而易
举。我认为，阅读本书让人振奋。
——亨利·B.“蚊子”·利贝鲁姆（Henry B.“
Skeeter” Lieberum） Global Dynamic
Consulting总裁
对于如何在险象环生的政治旋涡中把握方向并成
功地实施项目，迈克尔·坎贝尔抛弃所有理论，为项
目经理建立了实践指南。对于失控因素带来的措手不
及感到厌倦了？来读一下本书吧，学习如何更好地控
制你自己以及你的项目的命运。
——道格·博宾戈（Doug Boebinger），PMP
Integrated Process Developers股份有限公司总裁
和CEO
在本书里，迈克尔·坎贝尔提出了项目经理心中
应该都会存在的疑问：“对于对我的工作来说非常关
键的高管相关方和发起人，我要如何与其一起工作并
去影响他们呢？”在大多数商学院或者PMBOK指南里
，都不会教这些。迈克尔·坎贝尔先生利用最新的研
究以及他的丰富经验，回答了这个关键问题。
——威廉·丹纳玛尔（William Dannenmaier）
BlackBox Migrations有限公司CEO/项目管理/培训

第1章 理解高管们的实际状态
通过拿破仑进军莫斯科来说明领导层在项目中的
传统角色
为什么向上管理如此困难？
规划未来绩效
第2章 准备领导层
领导层应当如何参与？
选择一名项目的支持者
运营方做出的危险假设
建立工作委员会和工作组
工作组
第3章 每位项目经理一定要回答的问题
什么出了毛病或未达到预期？
第4章 建立关系和向上管理
建立关系和信任
琢磨如何保持联系
确定支持者是否能帮忙
第5章 和高管发起人一同工作来理解项目
协作制定章程
和发起人一起工作确定范围
成功的标准
第6章 和发起人一起评审相关方分析
谁是关心项目的关键相关方，谁会受到
可交付成果的影响？
第7章 如何有效运用各种倾听风格吸引高管参与
沟通的基本要素
倾听风格
每个人只用一种风格吗？
我如何来应用这些信息？
第8章 你的态度及其在吸引高管参与中的作用
提醒发起人
利用发起人来建立信誉
从作对的人那里获得帮助
危险信号
第9章 为发起人准备角色
确定你的发起人能帮什么以及如何帮
说服相关方
制订领导力计划
第10章 明确建立相关方沟通渠道
沟通：都是关于认知的
让发起人参与规划沟通
职权和技术专长
混合媒介
第11章 与发起人建立内外部沟通
冲突和沟通
要建立的四种情绪技巧
向相关方陈述
策略
用三部分建立
第12章 有效利用高管的副手
工作委员会
如何应对政治
第13章 实施风险减轻策略和高管发起人支持
发起人的风险容忍度
有效管理恐惧
商业风险
第14章 和发起人处理项目的范围
定义范围
其他假设条件
被项目超出范围所影响
如何管理范围变更
第15章 为关键决策提供选项和建议
决策支持包
目的说明书
拦路虎
最终结果
选项
收益分析
风险分析
最平衡的选择
展示选项
第16章 和发起人沟通问题
既定的升级流程
使用根本原因分析来解释问题
凝聚共识
确定纠正措施
第17章 利用发起人和运营沟通
好消息一坏消息
通知其余的管理团队
对时间敏感的决策
第18章 利用发起人获取运营支持
提供运营需要的准备培训
第19章 就跨职能问题获得帮助
发现相关方视角
升级以获得解决方案
时间敏感性
陈述信息
处理问题
第20章 在公司政治旋涡中把握方向
可信的建议者
信任积木
强调解决方案
以商业目标为核心
公司政治的消极因素
第21章 吸引高管参与跨国和跨文化项目
通用的商业语言：英语
权力基础
其他大障碍
术语和缩略语
人力资源
敏感性
第22章 处理与其他任务的竞争
保持情景意识
快速处理潜在冲突
注释
译者简介

迈克尔·坎贝尔著的《向上管理(赢得高层支持的项目管理之道)》从行之有效的实践角度，结合大量实际案例，系统化地分析并论述了在所有类型项目的项目管理工作中，担任项目经理角色的人，应如何进行真诚而不失技巧的向上管理，从而使自己的项目在恰当的时候得到来自于高级管理层的恰当支持，最终使自己的项目获得成功，并持续打造优秀的职业生涯。通过建立关系、了解高管、让他们参与，项目经理获得他们所需要的支持，尤其是当难以处理的紧急情况出现时。

这是为项目经理们系统讲述向上管理技巧的书。
高层管理者的日常沟通方式是战略型语言，而项目经理的日常沟通方式是任务型语言。当他们互相依赖对方，以求成功完成同一个目标时，这种沟通方式的不协调，会引发严重的沟通失败，以及项目的停滞甚至受挫。
迈克尔·坎贝尔著的《向上管理(赢得高层支持的项目管理之道)》讲述如何成功越过这种天然的沟通鸿沟，并取得更好的项目结果。通过建立关系、了解高管、吸引参与，项目经理获得他们所需要的支持，尤其是出现难以处理的紧急情况时。很多的高层管理者，往往在将项目目标交给项目经理之后，就把注意力转移到别处了。如何让他们持续关注自己的项目，得到他们的协助排除项目障碍，并获得成功的最终结果——作为项目管理者，你的职业前景依赖于这项技能。