李庆丰，资深投资人，众合创投合伙人。
   在鼎鑫国际资本和众合创投分别从事PE投资、风险投资和创业投资工作。所在机构先后投资了近100多个投资项目，其中10多家企业已经成长为行业领导型企业或国内外知名上市公司。
   长期以来，从实践与研究中感悟：资本模式为创造模式和营销模式赋能；从创业企业进化为“独角兽”，需要T型商业模式！并以其构建的T型商业模式原理及赢利系统，指导投资的企业运营，提升企业竞争力，促进企业成长，并巩固和提升在资本市场的赢利地位。

出版的书籍就是作者
的产品，所谓独木不成林
，两本以上才能构成产品
组合。
   如果把第一本书《T型
商业模式》比喻为妈妈的
话，那么这本《商业模式
与战略共舞》的角色就相
当于爸爸。有了爸爸与妈
妈，就是一个家庭了。
   如果再写一本的话，
书名暂且叫作《企业赢利
系统》，它相当于这个家
庭中的长辈，类似于爷爷
的角色。
   私人董事会，简称私
董会，是一种新兴的企业
高管学习、交流与社交模
式，核心在于汇集跨行业
的企业家、专家顾问、总
裁教练等群体智慧，解决
企业经营管理中比较高端
、复杂而又现实的难题。
世界知名调查机构邓白氏
的调查显示：这种服务模
式可以有效提升企业的竞
争力，拥有私人董事会的
企业平均成长速度是其他
企业的2．5倍。据不完全
统计，欧美发达国家有50
多万总裁都拥有自己的私
人董事会。
   大致在2013年，私董
会开始被中国企业界广泛
接受。近几年来，形形色
色的私董会，借助于媒体
的宣传，企业家圈子的助
推，就像一阵风，流行了
一阵子。让私董会看起来
高大上，但是缺乏内容核
心，这类似于那个买椟还
珠的故事：
   春秋时代，楚国一位
商人希望将一颗精美的珍
珠卖个好价钱，他特地用
名贵的木料制作珠宝盒，
在盒子的外面精雕细刻了
华美的图案，并用上等香
料把盒子熏得香气扑鼻。
一个郑国人闻香识宝物，
看见这个装宝珠的盒子既
精致又美观，遂爱不释手
，问明了价钱后，就买了
下来。令人惊讶的是，他
打开珠宝盒，把里面的珍
珠拿出来，退还给了珠宝
商。
   用这个成语故事来反
思，时至今日，私董会亟
待升级一下。我们倡导批
判性思维，关键在于能够
给出建设性改进方案。
   私董会这个主题可以
写成一本书吗？私董会上
应该讨论哪些内容？如果
可以写成一本书，而如何
组织、召开私董会，至多
是其中的1章内容。
   私董会上应该重点讨
论企业赢利系统的相关内
容。在本书第6章，已经
简要介绍了企业赢利系统
，它包括三个基本要素：
经管团队、商业模式、战
略路径。用更贴近生活的
比喻说，企业赢利系统如
同“人＋车＋路”系统，经
管团队好比是司机、商业
模式好比是车辆、战略路
径好比是行车路线。以动
态系统的观点看，经管团
队驱动商业模式，沿着战
略路径发展与进化，实现
各阶段战略目标，最终达
成企业愿景。除了以上三
个基本要素，根据具体企
业需要，企业赢利系统还
可以叠加管理体系、企业
文化、资源平台、技术厚
度、创新变革等若干辅助
要素。
   坚持与时俱进，我们
不断创新！现在流行讲第
一性原理、顶层设计、思
维模型。企业赢利系统就
是经营企业的第一性原理
，也是顶层设计的思维模
型。其实，私董会相当于
一件奢侈品，一年或几年
才有条件成功举行一次。
贯彻与落地企业赢利系统
，还需要董事会、战略规
划会、经营分析会、专题
研讨会等共同发挥协同作
用。借助以私董会为代表
的这些贯彻与落地场景，
《企业赢利系统》将比较
详细、系统地阐述和说明
企业赢利系统。另外，在
这本新书的最后将附加一
章，简要讨论职业者的赢
利系统。
   从2007年至今，笔者
一直从事风险投资工作，
无论考察、评判创业项目
，还是协助投后企业管理
及对一些企业实施扭亏为
盈举措，都经常用到企业
赢利系统的相关理论指导
实践，也经常主导私董会
、战略规划会、经营分析
会等以集合各方专家的协
作力量，群策群力，解决
企业发展过程中遇到的团
队建设、商业模式及战略
规划问题。可以说，《企
业赢利系统》来自实践，
能够理论指导实践，并在
实践中进一步创新和锤炼
理论。
   如何让企业基业长青
、可持续发展？就是产品
组合不断繁衍、进化，形
成一个产品组合家族。同
理，笔者也应该将写作的
书籍形成一个产品组合家
族，通称为“T型商业模式
系列”。
   T型商业模式系列书籍
能够出版，非常感谢不吝
持续提供支持的广大读者
、师长、同事及合作伙伴
，特别感谢长期卓有成效
地协同工作的北京时代华
文书局高磊、周磊两位编
辑老师，特别鸣谢以下企
业给予的大力支持！
   风润智能装备股份有
限公司
   思安新能源股份有限
公司
   西安嘉瀚机电科技有
限公司
   常州龙腾光热科技股
份有限公司
   上海拓璞数控科技股
份有限公司
   上海东硕环保科技股
份有限公司
   常州领航电子有限公
司
   天达共和律师事务所
   新勇教育基金会
   汉中众合先进制造产
业发展基金
   宁波银行上海分行营
业部
   上海谦尊升网络科技
有限公司
   众合创业投资管理有
限公司
   李庆丰

第1章  商业模式：我自战略中来！
 
1.1  迈克尔·波特的竞争战略如何升级？
 
1.2  钱德勒的“战略决定结构”应该更新了！
 
1.3  T型商业模式：穿越到刀耕火种的原始社会寻找起源
 
1.4  B2B或B2C：商业模式有这么简单吗？
 
1.5  寻找那个超越企业生命周期的独角兽
第2章  创立期：产品组合如何定位？
 
2.1  三端定位：让创业及新产品开发更靠谱！
 
2.2  案例分析：吉列/耐克/罗辑思维/名创优品
 
2.3  芯片研制/“互联网+咖啡”/网上买菜：为什么不容易成功？
 
2.4  这么多定位理论，如何发挥它们的聚合作用？
 
2.5  不做风口上的猪，去孕育一匹“独角兽”！
第3章  成长期：如何持续创造顾客？
 
3.1  创造顾客：除了德鲁克提出的营销与创新，还有第三者？
 
3.2  创造模式：从熊彼特的新组合到黑手创新、倒金字塔创新
 
3.3  营销模式：科特勒的《营销管理》应该怎样简化？
 
3.4  资本模式：活水源流才能构筑企业护城河
 
3.5  面对战略竞争，企业如何用“五力合作模型”对冲？
第4章  扩张期：商业模式如何进化？
 
4.1  曾被顶礼膜拜的核心竞争力理论还需补充什么？
 
4.2  三点一线：SPO核心竞争力模型
 
4.3  成为“独角兽”：罗马不是一天建成的！
 
4.4  保守主义：基业长青的底色
第5章  转型期：如何开辟第二曲线？
 
5.1  企业转型何其难！第二曲线与蓝海转型，哪个更有效？
 
5.2  如何把大象放进冰箱？双T连接模型及其五个实施步骤
 
5.3  以“双T连接模型”指导企业转型的三大原则
第6章  成为独角兽：如何系统思考？
 
6.1  认知升级：企业赢利系统的必要性及其构成
 
6.2  团队动力与领导力，哪个更重要？
 
6.3  舍九取一：定战略就要做好战略规划！
第7章  成为T型人：职业发展与转型如何应用商业模式？
 
7.1  三端职业定位：刺猬理念与狐狸心态斗法，谁能赢？
 
7.2  职业成长飞轮：启动有点难，转起来就会省力！
 
7.3  SPO职位跃迁力：垂直攀登，才有这边风景独好！
 
7.4  蓝海职业转型：先四步动作框架，再精深练习
后记

1.1  迈克尔·波特的竞争战略如何升级？
   迄今，商业模式与战略好似在两条航道上，它们之间的联系和区别一直没有说清楚。20世纪接近尾声时，才有学者提出商业模式这个名词，之后各种商业模式说辞就开始满天飞了。
   2005年前后，出现了一批以物易物的互联网创业项目，这类商业模式也受到了风险投资的关注。当时流传过这样一个“财富”故事，加拿大男青年麦克唐纳用一枚红色曲别针，通过互联网不断以物易物，最终换回一套漂亮的双层别墅（实际上是一年使用权）！
   以物易物这个商业模式，在7000年前中国古代仰韶文化时期就有了。3000多年前古希腊的《荷马史诗》曾记载当时的物物交换：1个女奴换4头公牛，1个铜制的三角架换12头公牛。
   实质重于形式，原始社会时商业模式就存在。实际上，有商品交易就有商业模式。
   为什么进入21世纪后，商业模式才被创业者、投资人、企业家等频频提到并备受重视？因为2000年左右才开始流行商业模式这个概念，至今还没有一套被普遍认可的理论学说。
   人类社会有了大规模战争后，逐渐形成了战略理论，而原始社会时商业模式就存在，所以商业模式比战略的历史要悠久。令人惊诧的是，战略理论源远流长，为什么商业模式被雪藏了这么多年？其实，一直以来，商业模式被包含在战略理论之中了。
   1987年，加拿大管理学家明茨伯格提出了战略5P，即战略包括五个方面的内容：战略是一项计划（Plan）、一种对策（Ploy）、一种定位（Position）、一种模式（Pattern）、一种观念（Perspective）。现在看来，笔者认为这个5P中的2P——定位、模式，应该属于商业模式的主要内容。
   定位当然是对产品的定位，与时俱进地说，是对产品组合的定位。德鲁克说：当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争！商业模式的核心内容是产品组合。也就是，过去是产品之间的竞争，当然战略定位也是研究产品如何定位，例如：波特的三大竞争战略、金伟灿和勒妮的蓝海战略、特劳特及里斯的定位理论等。现在是产品组合之间的竞争，商业模式重点研究如何对产品组合进行定位。产品组合主要是指两个以上产品组合起来实现差异化及形成赢利机制，例如：吉列的刀片与刀架组合、斯沃琪的产品金字塔组合、罗辑思维的免费与收费组合等。本书第2章，将会进一步阐述诸多战略定位应该让渡给商业模式，转化为商业模式的定位。
   在战略5P及其他相关战略理论中，对模式的表述一直是含糊其辞及模糊不清的，这也是战略理论长期处于混沌状态的一个表现。例如：增长战略就要基于一个模式让组织成长，否则战略成了经验者路径依赖的战略、投机者寻租的战略或艺术家随心所欲的战略。因为没有模式，所以战略失误就非常多。组织成长就是一定时期内更多地创造顾客。如何创造顾客，有一个模式吗？按照德鲁克的说法，创造顾客依靠营销和创新。需要补充的是，资本可以推动创新和营销，当今时代资本对创造顾客功不可没。基于此，本书重点介绍了笔者提出的T型商业模式，它主要包括创造模式、营销模式和资本模式三个部分。我们把模式初步搞明白了，但是它已经不再属于战略了。
   上帝的归上帝，凯撒的归凯撒。明茨伯格提出了战略5P，我们把它分为两个部分：模式与定位（2P）不要雪藏在战略理论中了，回归到商业模式的怀抱；剩余的计划、对策、观念（3P），继续留在战略理论中。
   原来的战略5P被分成了商业模式2P和战略3P两大部分，必然商业模式与战略之间有明显的区别，也有紧密的联系。在企业生命周期坐标系中，可以简单直观地示意两者的关系，见图1-1-1。在企业创立及后续阶段性变革的时点，企业都要调整定位和模式。定位与模式属于商业模式，应该看成一个时点量，并以空间时点上的横截面表示。计划、对策、观念（3P）给出企业从现在走向未来的途径，属于一个期间量，主要指时间维度上的战略规划。在自然界中，很多事物的“运动之道”有一定的相似性。商业模式好比是车辆，战略规划好比是道路，车辆在道路上行驶，商业模式与战略共舞！
   P3-5

资深风险投资人解析商业模式与企业战略关系。
   T型商业模式，让资本驱动营销和创新；商业模式与战略共舞，让企业实现可持续赢利。
   企业发展四个时期，运用T型商业模式与战略，制订相应策略，突破赢利困境，让企业基业长青。

商业模式与战略共舞
，将会繁衍出哪些创新？
   商业模式与战略是什
么关系？用拟人化的手法
来描述，战略是一个桀骜
不驯的狂野硬汉，而商业
模式更像一个优雅知性的
窈窕淑女。迈克尔·波特
的竞争战略中有五力竞争
模型，笔者在本书的T型
商业模式中有五力合作模
型。说起战略，更多会联
想到竞争，竞争，竞争！
谈到商业模式，时常应该
记得合作，合作，合作！
   这本书的书名为《商
业模式与战略共舞》，让
窈窕淑女与狂野硬汉在一
起跳舞，将竞争与合作统
一起来，将会繁衍出哪些
创新？
   在企业创立期，有“定
位定天下”之说。拿穿衣
服系扣子来比喻，系好第
一个扣子就是定位。如果
第一个扣子系错了，后面
下的功夫都是白费。创业
或新产品开发失败率这么
高，主要原因是产品定位
有问题，所以商业模式定
位很重要。
   T型商业模式定位的核
心内容之一是三端定位模
型。本书第2章对此模型
进行了详细的阐述，列举
了吉列、耐克、罗辑思维
和名创优品四个公司实例
，它们符合三端定位，因
而能有一个阶段性或持续
性成长；也指出芯片研制
、“互联网＋咖啡”、网上
买菜等诸如此类的商业模
式不易符合三端定位的条
件，所以失败率会比较高
。
   不能说谁的“嗓门”大，
谁就是定位理论的代表。
如果三端定位模型代表一
棵大树的话，那么像波特
竞争战略、蓝海战略、特
劳特定位、平台战略、品
牌战略、爆品战略、STP
理论等都分别只是其中的
一个个枝权。因为归根结
底它们都在讨论产品如何
定位——并且是“细分区
域”的产品定位，所以它
们只是商业模式定位的一
个个局部分支。
   在成长期，实施增长
战略就要持续创造顾客。
如何持续创造顾客？老一
代管理学家安索夫、德鲁
克、熊彼特等都给出了一
些时断时续的提示或线索
。商业模式这位窈窕淑女
希望按图索骥，寻找那个
创造顾客的模型，而战略
这个狂野硬汉，像是被资
本那帮人打了激素，不耐
烦地说：“上补贴，上补
贴，上补贴！”当风停了
的时候，资本补贴也断了
，风口上的猪纷纷掉了下
来。
   第3章阐述了T型商业
模式中那个能够持续创造
顾客的飞轮增长模型。这
里用作比喻的飞轮是一个
机械装置，启动时费点力
气，旋转起来后就很省力
，并且越转越快。飞轮增
长模型中蕴藏着实现创造
模式、营销模式、资本模
式的第一性原理，并有借
能、储能、赋能等生生不
息的能量循环以保证增长
飞轮的动力充沛……本章
还介绍了一个五力合作模
型，它是推动增长飞轮的
能量来源，同时以“五力
合作”消解波特之“五力竞
争”，正如小米创始人雷
军所说，“把朋友搞得多
多的，把敌人搞得少少的
”。
   在扩张期，促进商业
模式不断进化，需要企业
具备核心竞争力。1990年
时，普拉哈拉德与哈默尔
两位学者只是给出了关于
核心竞争力的三个检验标
准，从此能力学派在众多
战略门户中便异军突起，
发展势头一度压过了哈佛
教授波特先生所代表的定
位学派。按照本书的阐述
，能力学派与定位学派都
属于商业模式家族体系，
两者争来斗去，属于大水
冲了龙王庙，一家人误打
误撞。
   三十年来，大家都喜
欢谈论核心竞争力，但是
核心竞争力究竟如何构成
，如何形成？全世界的战
略学者持续研究了三十年
，至今没有一个令人信服
的答案。从T型商业模式
的角度，笔者在第4章提
出的sPO核心竞争力模型
试图给出企业核心竞争力
的构成要素，并阐述了核
心竞争力的构建方法和形
成过程。这么疑难的问题
，就这样一瞬间有了答案
？也许他山之石，可以攻
玉；也许笔者只能给出一
个近似的模型或者只是一
个新的线索……
   基于企业核心竞争力
的T型同构进化模型，是
本书的另一个创新模型。
它给我们的启示是，企业
的根基产品组合好比一棵
大树的树干，树干越强壮
，上面的树冠（进化、衍
生产品）才会丰满茂盛。
例如，“淘宝＋支付宝”组
合是阿里巴巴的根基产品
组合。以此出发，在扩张
期阿里巴巴执行履带战略
，接续衍生出天猫、菜鸟
物流、阿里云、天猫国际
、银泰百货、闲鱼等几十
个产品或产品组合。
   在转型期，流行的说
法是找到第二曲线业务，
让企业跨过非连续。第二
曲线与第一曲线之间，有
一个巨大的鸿沟，大部分
企业跨越不过去。战略这
个狂野硬汉又拾人牙慧地
给出了企业转型的三大猛
招：破坏性创新、二次创
业、内部孵化。实际上，
破坏性创新的机会比中国
的野生大熊猫还要稀缺。
二次创业及内部孵化可行
吗？这属于老生常谈话题
，如果缺乏理论指导，失
败率依旧很高或者更高了
！商业模式这位窈窕淑女
给出的建议是“需要有一
个可以指导实践的模型及
相关原则、步骤”。除了
简单说明第二曲线及非连
续创新，本书第5章重点
讲了双T连接转型模型及
其三项原则、五个步骤。
   都说摩尔定律失效了
，移动互联网抢占了“PC
时代”的地盘，那又怎样
？2018年英特尔全球营收
达到了708亿美元，再创
历史新高，在本领域坐稳
全球第一的位置

本书介绍了商业模式与战略之间的区别与联系，从理论上把商业模式的内容从经典的企业战略理论中独立出来。结合T型商业模式理论，对企业生命周期涉及的管理模型，结合大量企业案例进行阐释。
   作者结合T型商业模式以及相关企业战略理论，对于企业生命周期的阶段管理重点给出了不同的模型，从而让企业可以制订相应策略，突破赢利困境，实现基业长青。