张小峰，男，中国人民大学硕士博士，华夏基石管理咨询集团业务副总裁/高级合伙人，华夏基石组织与人才发展研究中心总经理，多家上市公司常年顾问。十余年咨询生涯，曾服务过中冶集团、中国移动、国家电网、中化集团、中国电建、中债资信、中国信科、中设集团、中国航天、中国中钞、中电装备、中国建筑设计研究院、民生银行、国图集团、清华同方、北京城建、南瑞集团、天津电力、山东电力、汉能集团、招商公路、泰康、阳光保险、华云数据、金力永磁、星际空间等三十余家知名企业。擅长领域战略重构与落地、商业模式梳理、组织变革、企业文化体系构建、人力资源管理体系构建，尤其对员工激励有深刻理解。

干部稳则企业稳，干
部强则企业强，组织的财
富是干部队伍，干部队伍
建设是组织能力建设的核
心,“定方向、建组织、出
干部”是企业可持续发展
的根本保障。优秀的企业
在干部管理方面有着成熟
的做法。本书在总结大量
优秀企业实践的基础上，
系统地构建了干部管理体
系，为企业开展干部队伍
建设提供了先进的理念和
可操作的方法，是企业家
和人力资源从业者不可多
得的教练书。
彭剑锋 中国人民大学
教授，《华为基本法》起
草小组组长，华夏基石管
理咨询集团董事长
无论国企、外企还是
民企，“干部”一词都更能
精准定义“关键的少数”对
于企业的价值和意义，本
书对干部、干部管理体系
、干部队伍建设三个方面
进行系统研究，值得企业
在干部管理工作中借鉴参
考。
杨伟国 中国人民大学
劳动人事学院教授、院长
干部管理是企业人力
资源管理的核心与关键。
本书对干部管理的体系与
方法做了系统的分析与研
究，对企业干部管理的理
论与实践做了有益的探索
，值得一读。
吴春波 中国人民大学
教授，华为公司高级管理
顾问
干部管理属于组织建
设的重要组成部分，难度
大，技术要求高。本书总
结了干部管理八步法，融
合了华为等企业的成功经
验，流程清晰，方法实用
，贴合中国广大企业实际
。本书作者是华夏基石新
生代咨询师的代表，既有
较扎实的理论基础，又有
丰富的实践经验，还很勤
奋努力，十分难能可贵。
施炜 华夏基石管理咨
询集团领衔专家，中国人
民大学商学院转型创新特
训营总教练
干部是企业持续取得
成功的核心力量，优秀的
企业都高度重视干部队伍
建设。本书总结的干部管
理八步法，提炼于优秀企
业的实践，经过了众多企
业的检验，值得广大企业
借鉴参考。
马海刚 腾讯集团人力
资源平台部总经理

第一篇 干 部
第一章 干部：关键的少数
一、什么是干部
二、干部：骨干部分
第二章 干部角色：自我与组织发展
一、管理者的十种角色
二、干部的角色划分
三、案例：华为干部的定义与角色
四、干部职位职级体系
第三章 干部领导力建设三要素
一、干部使命
二、干部责任
三、干部能力
第四章 干部领导力模型构建
一、“看得见”的能力和“看不见”的素质
二、四步构建干部领导力模型
三、优秀干部领导力模型示例
四、干部领导力模型案例
五、干部领导力模型的应用
第五章 干部管理的权力与责任
一、干部的管理机关与职责
二、干部管理权限
第二篇 干部管理八步法
第六章 干部盘点：手中有图，心中有数
一、夯实干部档案基础
二、剖析干部胜任力要求
三、组织与人才盘点双管齐下
四、干部盘点九宫格
第七章 干部规划：预则立，不预则废
一、干部队伍承载战略与组织规划
二、干部规划要对队伍进行系统思考
三、干部发展与组织发展要良性互动
四、干部年轻化势不可当
第八章 干部选拔：赛马不相马
一、干部选拔四大核心原则
二、干部选拔五项标准
三、干部选拔周期
四、干部选拔方式
五、干部测评
六、干部选拔的流程
第九章 干部任用：疑人要用，用人要疑
一、“契约化任用”建立信任共识
二、全过程干部任用管理体系
三、任前契约建立机制
四、任中内外部约束机制
五、任后交流轮换与离任机制
第十章 干部培养：训战结合，突破自我
一、干部培养三大原则
二、干部培养两大体系
三、干部盘点与规划结果
四、干部培养四大方式
五、干部培养实施流程
第十一章 干部评价：德能勤绩廉全面评价
一、干部评价的指导原则
二、干部评价的几种方式
三、干部评价运营流程
四、干部评价结果应用
第十二章 干部激励：全要素激励体系设计
一、干部激励的指导原则
二、干部薪酬体系设计
三、干部非物质激励类型
四、干部中长期激励模式
第十三章 干部退出：耗散结构，常退常新
一、干部退出三原则
二、干部退出的形式
三、退出程序要公开公正
四、确保干部退出“软着陆”
第三篇 干部梯队建设
第十四章 接班人计划：基业长青的砝码
一、接班人计划六步法
二、案例借鉴
第十五章 后备干部计划：赛马不相马，层层出人才
一、后备干部计划六步法
二、案例借鉴
第十六章 青年干部计划：为有源头活水来
一、青年干部计划：人才源头建设
二、案例借鉴

第一章 干部：关键的少数
关于干部的重要性，经常被引用的一句话是毛泽东讲的“正确的路线确定之后，干部就是决定的因素”。这一具有中国特色的组织智慧不仅在中国共产党的建设过程中具有非凡意义，在中国的社会管理和企业管理中也发挥着重要作用。
不仅是国有企业，华为、阿里巴巴等民营企业也将干部管理作为重要的组织方式。在华为的人力资源管理体系建设中，干部政策、干部管理一直是重要组成部分。2018年，华为更是将干部管理从人力资源管理体系中单拎出来，成立了“总干部部”。
不过，我们在咨询实践中却发现，尽管不少人认同干部队伍建设、干部管理的重要性，但对于干部的定义不尽相同。在党政机关事业单位中，干部一般和职务、职称相关，在企业里，干部一般是指管理者、经理人。那么，在这些不同称谓的背后，在中国的管理场景中，究竟是如何定义干部的?在企业转型升级过程中，干部应该扮演什么角色，履行什么职能，发挥什么作用?这些值得大家深人思考，所以在本书中，我们首先从干部的定义开始讨论。
一、什么是干部
“干部”一词最早源自法语“cadres”，为外来谐音词，意为框架、骨干。后被日本引进，主要含义是组织的骨骼系统、骨干分子。这一概念在20世纪初被孙中山引人国民党，也是指组织中的骨干分子、中坚分子。这也是“干部”一词在中国最早的使用。
1922年，中国共产党第二次全国代表大会正式将“干部”一词写进了决议和党章。党的十二大以后，正式对干部做了定义，即“干部是人民的公仆，是革命的中坚力量”，并明确在机关企事业单位，中专以上学历的纳入干部序列，在部队里排级以上算作干部。
随着时代的发展，干部的词义不断扩展，中国共产党和国家机关、军队、人民团体等部门和企事业单位中担任一定管理职务的人员都称为干部，意即带队伍、培养人才者，团队的领导者，企业的管理者。通俗一点讲，有职务的才是干部。
随着华为、阿里巴巴、小米、美团等民营巨头对干部群体的关注，在数字时代，干部的定义更宽泛了，指的是企业中的骨干分子。包括管理者、技术创新者和具有特殊技能的专家人才。
因此，我们认为，在组织中从事管理工作的，能够带领队伍促进企业发展的核心人才和关键成员，都应该算作干部。干部要抛弃过去的职务属性，变为组织中的核心人才。骨干人才也应该属于大干部概念的范畴。
二、干部：骨干部分
组织中的关键成员、从事管理工作、需要带队伍等都是对干部的重要定义，与此相关的还有管理者、领导者、经理人等概念，对这几个概念的内涵、来源加以明确，能帮助我们更深刻地理解干部是什么，为什么在中国的语境下要强调使用干部一词。
1．管理者
管理是分工和组织的手段，管理工作由来已久，自从有了人类集体劳动就产生了管理。管理者是指在组织中直接参与和帮助他人工作的人，是履行管理职责的人。
管理者通过其地位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性地影响组织经营及达成成果。
管理者必须对组织的结果负责，而不仅仅是监督指导，与管理者相对应的是非管理者。管理者是对从事管理工作的人的较为中性的统称。
由此可见，管理者更多的是能够促成组织实现目标的人，多以关注事为主，而干部除此之外，还要关注组织中的文化和人才队伍。
2．领导者
领导的含义有两个：一个是领先，表现出众；另一个是引领其他人，成为一个组织团队的首领，是团队组织的决策者，决定组织的各项事务。
领导者指的是能够实现领导职能的人，是具有领导力的人。晋升到一个管理岗位不会自动产生一名领导者，大部分企业管理者，甚至董事长和首席执行官也不一定是好的领导者。
领导者要想有效地行使领导职能，仅靠制度化的、法定的权力是远远不够的，必须拥有令人信服和遵从的高度权威，才能对下属产生巨大的感召力和潜移默化的影响力。
领导者的概念更加强调在不确定的环境下带领团队取得突破的能力，而管理者更倾向于在确定的环境中按照确定的方法，以高效率的方式实现既定的目标。简而言之，管理者不一定能够成为真正的领导者，而领导者一定能够成为管理者。管理者与领导者的区别详见表1一1。
……
P4-6

杨伟国、吴春波、施炜、马海刚联袂推荐。
本书是首部系统性构建干部管理体系的实战著作，解析华为、腾讯等优秀企业干部队伍建设成功密码。它阐述了什么是干部、干部管理八步法、干部梯队建设三大块内容，呈现了各层级各类型干部的全生命周期管理模式，指明了企业干部管理实践中存在的诸多误区和困惑。

干部管理铁三角：使
命、责任与能力建设
在不确定的新时代，
一个企业最大的危机、最
大的威胁、最大的问题，
我认为不是来自外部环境
，更不是来自强大的竞争
对手，而是来自内部；从
内部来讲，又首先是来自
干部。如果将企业组织视
为一个有机体，企业家就
是大脑，员工是手脚，干
部则是承上启下的躯干，
所以，“正确的路线确定
之后，干部就是决定的因
素”。干部缺乏使命感、
激情衰竭，不愿意持续奋
斗，是企业最大的危机；
干部责任感缺失，是一个
企业最大的威胁；干部不
学习、职业能力滞后、领
导力不足，是企业转型升
级面临的最大问题。
企业最大的挑战就是
干部，所以，干部管理才
是一个企业人力资源管理
的核心。我们经常讲，人
力资源是企业的战略资源
，但企业真正的战略性资
源是干部。
很多人认为“干部”这
个词很传统、陈旧，我认
为它不是一个传统概念，
也不是计划经济的产物，
亦不是中国共产党的“专
利”。“干部”一词最早来
自法语“cadres”，含义是
组织中的骨骼系统，是组
织中的骨干；日语里也有
“干部”这个词，是指组织
之中的骨干分子。孙中山
先生最早从日本将“干部”
一词引入到国民党的组织
建设中。1922年7月，中
国共产党第二次全国人民
代表大会通过的党章中，
首次使用了“干部”一词。
干部是舶来词，但中国共
产党赋予其全新的含义：
干部是党的事业的骨干，
是人民的公仆。
本书中的干部是狭义
的概念，指企业的中高层
管理者。干部稳，队伍就
不会乱：干部团结，队伍
就坚如磐石；干部有战斗
力，带头冲锋陷阵，队伍
就势不可当，就能持续打
胜仗。
所以，在新时代，企
业要以不变应万变，要以
变应变，最重要的抓手就
是干部队伍建设，而干部
队伍建设最核心的要素有
三项：使命、责任与能力
。我将之称为干部队伍建
设铁三角。
使命感：为组织激情
而生
企业内在的激情、内
在的活力来自人的使命感
。也就是说，道不同不相
为谋，卓越的组织首先是
由共同信念者所组成，有
共同的信念、共同的追求
、共同的价值取向。信念
可以令组织产生激情，人
有信念、有追求，做事就
会奋不顾身，有奉献精神
，不为短期利益所困。人
有了使命感，才能真正做
到为了实现组织愿景与目
标，竭尽全力，尽职尽责
，持续奋斗。
华为公司将干部的使
命和责任明确为：以文化
和价值观为核心，管理价
值创造、价值评价和价值
分配，带领团队持续为客
户创造价值，实现公司商
业成功和长期生存。

使命感落实到干部管
理行为上，主要包括四大
方面：(1)践行和传承核
心价值观，抓企业文化传
承：(2)聚焦客户需求和
客户价值实现，抓业务增
长；(3)开展端对端业务
流程建设和管理改进，抓
效率提升；(4)均衡开展
组织建设、队伍建设和团
队运作，抓能力提升。
责任感：组织理性力
量的来源
我认为，责任产生组
织的理性(确保战略落地
、方向正确)，责任胜于
能力，责任使得一个企业
具有理性的力量。责任是
企业的生命线；对于个人
来讲，责任是其职业生涯
的通行证。一个企业的员
工都有对客户负责的责任
心，企业所有的漏洞都会
有人去补，那么这个企业
是不容易被市场和客户抛
弃的。另外，一个人只要
有责任感，在任何地方都
会有机会，职业生涯就会
有前景。从这个角度讲，
责任大于能力，责任成就
卓越。
在一个企业的转型变
革时期，干部如果不愿意
担责，转型就难以成功。
所以，中国企业最大的威
胁是干部没有责任担当。
中高层干部应该是负责任
的表率，责任高于一切，
要重塑责任体系。
能力建设：迎接全新
挑战与机遇
我们说责任是价值创
造的前提，能力是责任担
当的基石。卓越的组织是
由一批志同道合、具有职
业意识和职业能力的人组
成的，是由心怀责任、敢
于担当的人组成的。卓越
的组织需要卓越的能力和
互补性的干部团队，在当
今变化错综复杂的时代，
中高层干部应具有以下能
力。
洞察力
中高层干部承担着经
营责任，因此应能够敏锐
地洞察商业机遇、发展机
会，尤其是在经济结构化
转型时期，干部要有对市
场机会和机遇的敏锐感知
、对客户需求的洞察、对
行业发展趋势的洞见。
决断能力
决断能力是一个干部
责任感的体现，该拍板时
能够拍板。干部在关键时
刻要敢于决断，勇于拍板
。企业发展到一定时期，
干部往往变得唯唯诺诺，
不像创业时那样有决断能
力。今天，外部环境变化
太快，干部如果不能抓住
机遇，提高决策能力，机
会就会稍纵即逝。
愿景与价值观影响力
在质变时代，在数字
化与智能化时代，企业要
以内在的确定性来应对外
部的不确性，而内在确定
性来自回归初心，来自使
命愿景，来自做好自己，
需要靠文化价值观体系，
用共同的价值理念、共同
的使命愿景来引领企业方
向，从而凝集员工力出一
孔去实现组织的目标。国
外将之称为愿景影响力，
华为称

干部是企业中关键的少数，是企业的战略性资源，是指挥炮火的人。干部稳，队伍就不会乱；干部团结，队伍就坚如磐石；干部有战斗力，带头冲锋陷阵，队伍就势不可当，就能持续打胜仗。干部队伍的质量很大程度上决定了企业的成败。优秀的企业在干部管理方面都有成熟的做法，华为、腾讯、阿里巴巴等领先企业更有各自独创的理念。
本书在总结大量优秀企业干部管理实践的基础上，系统性构建了干部管理体系，阐述了什么是干部、干部管理八步法、干部梯队建设三大块内容，呈现了各层级各类型干部的全生命周期管理模式，指明了企业干部管理实践中存在的诸多误区和困惑，结合大量亲身实践和调研，提出了一套行之有效的实操框架，指导企业建设一支有活力、有激情、有能力、作风顽强、敢想敢拼的干部队伍，引领企业战胜复杂多变环境的挑战，保持长期可持续发展。