不过分追求细节，明智的领导者懂得让员工放手去做；
查理医疗基地生死选择——太多的微观管理控制容易导致“精神停工”；
不下霸道的指令，明智的领导者知道何时放松政策；
“马德乌斯”机枪指令——完成眼前的任务，霸道的领导者扼制了团队的成长；
避免过度计划，明智的领导者看重计划的灵活性；
巴格达的烟火圈——试图解决所有问题，会造成更多的难题。
本书作者通过12个真实战场故事，20个经典管理案例，帮助读者摆脱领导力认知陷阱，精准掌控领导力，通过“团队”“任务”和“个人”三者之间的平衡，实现领导力效能的飞跃。关注全局，也要关注微观管理，留下合适的人……明智的领导者了解如何更好地平衡团队，让每一个团队成员能更好地发挥自己的势能；注重有效的科学步骤，善用有效的问责机制，建立灵活的规章制度……明智的领导者了解如何更好地平衡任务，让任务得到稳步、有效的推进；避免过度计划，善用合理统筹……明智的领导者了解如何平衡个人，构建更和谐的团队关系。
推荐经理人、投资者、决策者、政府领导等人士阅读本书。

第一部分：平衡团队
第一章：查理医疗基地生死选择：终极的二元领导力
第二章：费卢杰行动：全面掌控，赋予职责
第三章：“马德乌斯”机枪指令：不做霸道的领导者
第四章：东拉马迪战斗：让无法进步的人离开
第二部分：平衡任务
第五章：军官“大沃尔特”的牺牲：科学训练至关重要
第六章：越拉南的查理排：做积极又谨慎的领导者
第七章：巴格达陆地战：灵活的纪律等于自由
第八章：“悍马”车队摆脱伏击：有效利用问责制
第三部分：平衡自己
第九章：“石头，剪刀，军衔”：好的领导者是好的跟随者
第十章：巴格达的烟火圈：避免过度计划
第十一章：密歇根路一课：避免过度谦虚
第十二章：西拉马迪战斗：做合理统筹的领导者
后记

战争是噩梦。战争是可怕的、冷漠的、致命的、邪恶
的。
战争是地狱。
但是战争也是一个极好的老师——一个残忍的导师。
我们从战争中吸取教训，用鲜血写就的关于悲伤、失败和
痛苦的教训。战争也让我们认识到人类生命的脆弱不堪和
人类精神的伟大力量。
当然，我们学到了战略、战术。我们学会如何最有效
地迎击敌人。我们学会怎样分析目标，收集和利用信息，
寻找敌人弱点并且加以利用。我们学以致用，让敌人为他
们的罪行付出了代价。
但是当我们真正理解了领导力的影响的时候，我们发
现在战争中学到的所有东西中，只有这一点是普遍适用
的。我们见过优秀的领导者在不可能的情况下创造胜利。
我们也见过糟糕的领导者给看似永远胜利的队伍带来失
败。
经验告诉我们，领导的原则“简单，但不容易”。有
些战略、技术、技巧需要花时间学习和实践才能得到有效
的运用。对于合格的领导者来说，首要的要求就是谦虚，
这样他们就能全面了解和认识自己的短板。我们在战场上
学到很多知识，并且尝试把这些知识传播出去，但是我们
仍需保持谦逊，因为我们还会犯错，仍有很多东西要学。
本书是我们第一本书《极限控制：美国海豹突击队的
实战启示》的延伸。应众多读者要求，我们写了这本续
作。对于在《平衡》中提出的概念，我们都提供了清晰的
描述和相关背景，所以本书可以独立于上本书进行阅读。
如果对于接下来几页中提到的概述需要更详细的解释，读
者可能需要对《极限控制》的内容和背景进行更深一层的
了解。虽然对上本书的理解会利于对本书的解读，但这并
不是必需的。
在这两本书中我们都引用了我们作为海豹突击队。军
官在军队服役时的经历。我们的主要经验来自于2006年的
拉马迪战役，当时我们是海豹三队“猛汉”行动组的负责
人。在那场战役中，“猛汉”行动组的队员们表现出惊人
的勇气和不屈不挠的精神，但是“猛汉”行动组组员也遭
受了严重伤亡，那些牺牲将会被永远铭记。
从美国海军退役之后，我们创建了先头梯队
（Echelon Front）公司，和不同岗位的领导者们分享我
们的实战启示。2015年，我们出版了《极限控制》。通过
这本书，全世界的一百多万读者掌握了“极限控制”的思
维模式和战斗四法则：掩护并行动，简单明了，划分主次
并付诸实践，分散指挥。在他们的专业领域和个人生活中
进行实践并取得了意想不到的成果。
但是，把这些原则运用到极致是很不容易的。如果对
一些微小的差别军陆战队’将士，我们采取了同样的谨慎
措施。为了保护他们的隐私和人身安全，除非有人已经为
大众所知，否则我们不会在书中提及他们的名字。
同样，对于我们领导力咨询公司先头梯队的客户，我
们也是不遗余力地保护他们的隐私。我们不使用真实的公
司名，替换客户的姓名和职位，在某些案例中删改了行业
相关信息。同在《极限控制》中使用的方法一样，虽然书
中商业案例是基于真实经历，但是我们有时会把不同的场
景合并，缩短时间线，更改细节，从而保守机密并且更清
晰地突出案例中我们想要阐述的观点。
我们很高兴看到《极限控制》在全世界的覆盖和影
响，尤其是看到领导者们使用书中的指导原则后取得的成
功时。但是有些读者误解了书名和书中强大的基本原则：
“极限控制”的思维模式和思考方法。在大多数非极端情
况下，领导团队需要平衡。领导者必须找出对立力量之间
的平衡点。锐意进取但谨慎小心，规定严格但不死板僵
化，做一个领导者同时又是一个跟随者——这适用于领导
力的几乎所有维度。在矛盾对立中找到恰当的平衡是领导
方法中最难的部分。
我们写了这本《平衡》来帮助领导者们理解这个困难
并且能够使他们最有效地领导，并找到成功的平衡点。无
论在什么环境里，想要达到理想的成绩就必须取得平衡。
如果一个领导者过分使用权威，团队就会变得不愿尽职工
作；如果权威不够，团队又会丧失方向。如果领导者太激
进，他们会把团队和任务都置于危险中；但是如果他们犹
豫不决，结果同样会是灾难性的。如果领导者过度训练下
属，他们会筋疲力尽；但是如果没有经历困难和实际操
作，团队会对将要面临的真实情况全无准备。矛盾对立情
况一直存在，每种都需要领导者找到平衡。
《极限控制》出版后，我们同来自几百家公司和组织
的几千位领导者进行了合作，我们收到的大多数问题都是
关于这个概念、困扰：在矛盾对立的领导方法之间找到平
衡。
我们写这本书就是为了着重解决这些问题的。正如我
们在《极限控制》的前言中提到的，我们并没有全部问题
的答案，任何一个人都没有。但是我们作为战场上的领导
者，从失败和成功中吸取了可以令我们提高认知、非常有
价值的经验教训。错误和失败带来的经验教训通常会帮助
我们学习和成长。我们直到今天都还在学习和成长。
鉴于《平衡：打造超级团队的二元领导力法则》是对
《极限控制》中理论的延伸，我们前作中写在前言的话同
样适用

领导力研究领域权威代表作。业界备受赞誉的海豹突击队作战专家，百万畅销书作家约克·威林克、立夫·巴宾全新力作。全面解开了领导力的秘诀！
作者约克·威林克、立夫·巴宾原为原美国海豹突击队军官，于2010年两人联合创办了先头梯队咨询公司（Echelon Front），为500强企业和组织提供领导力培训和战略咨询服务,本书对领导者在变化社会中面对的实际困境进行了更深刻的剖析和研究。
美国Amazon的经典畅销书。
为什么你有效推进项目完美落地的微观管理，其实助长了你队员的精神惰性？为什么说领导者只有计划的“更少”，才不会给他的项目增加阻碍？……本书作者通过12个生死攸关的战场抉择，20个商场实战案例，帮助读者摆脱领导力认知陷阱，精准掌控领导力，通过“团队”“任务”和“个人”三者之间的平衡，实现领导力效能的飞跃。
角度新颖，内容丰富，可读性强，适合高端人士阅读。

我们在本书中强调的平衡二元领导力法则只是领导力
众多方面中的一小部分，领导者必须将其与他的每一个动
作或者决策相平衡。这样的矛盾是数不尽的，每一个都可
以在书里自成一章。领导者可能会过于依赖标准，而不注
意他们员工和客户的心情和想法——或者他们的做法正相
反，过于关注别人的感受而忽视数据。领导者可能会在讲
话中太直接，恫吓团队和下级，或者让他们有所抵触。但
是他们也可能言语不够直接，而不能清楚地表达他们的意
思。领导者有可能过度投资或者投资过少。他们可能把团
队扩张太快而使工作标准降低，或者扩张太慢而让团队忙
不过来和手足无措。领导者可能因为太专注于工作而忽视
了家庭，导致他们的个人生活一团糟，或者他们忽视工作
而把时间花在家庭上，导致他们丢掉工作和养家糊口的手
段。领导者可能玩笑开太多，而让人无法认真对待他说的
话，或者他们从不开玩笑，致使团队处于一种一本正经、
凄凄惨惨的文化氛围中。领导者有可能话太多而让人不再
注意他说了什么，或者说的不够让团队无从得知他的立
场。
这张关于二元领导力的单子是无限长的。因为对于一
个领导者全部应有的正面行为来说，都有可能因为做得太
过而走向极端，变成了负面行为。通常一个领导者最大的
优点也可能是他最大的缺点。但是知道和理解这些矛盾的
存在，是防止让它们成为问题的第一步。
本书第二部分要求领导者小心注意，这样他们就能发
现事态是在什么时候失衡的。如果团队失去主动性，那么
领导者可能要进行微观管理。如果团队整天嘻嘻哈哈不做
事，说明领导者玩笑开得太多了。当领导者感到他的领导
没有效果，那么他应该仔细检查哪里失衡了。他要采取行
动，重新找回平衡。
当领导者重新找平衡的时候，他还必须小心不要矫枉
过正。这是一个普遍错误，当领导者感到他们走了极端
时，他们有可能反应过度，走向另一个极端。这是没有用
的，而且会让情况更糟。所以相反，领导者应该谨慎地、
有计划地进行调整和观察结果，然后继续做小幅的、重复
的修正，直到达到平衡。
一旦取得平衡，领导者必须认识到平衡是不会持久
的。情况会变，下属、领导者、员工、敌人、战场、市
场、世界——所有都会变。而那些变化会破坏平衡。领导
者必须继续观察情况，在变化发生时，重新进行调整以恢
复平衡。
领导团队面临着诸多挑战，找到平衡和维护平衡是不
容易的。但是正如我们在《极限控制》中写到的，正是因
为领导过程中遇到的巨大挑战，成功的回报才让人如此有
成就感。对二元领导力的深一层了解和理解会带来最好的
业绩，让领导者和他的团队能够在战场上称霸，能够领先
他人并取得成功。
所以，迎接挑战吧。成为最高效的领导者。虽然你绝
对应该在你管辖范围内进行极限控制，但是你也必须在你
做的所有工作中取得平衡——和你的下属、上级、同侪，
和你的决策、情绪、生活。做一名领导者，你会遇到挑
战，你会得到奖励，你会挣扎，你会有成就感。但是作为
一个领导者，如果你能在思考和行动时有所平衡，你就会
达到所有领导者和团队的目标：胜利。

第一章 查理医疗基地生死选择：终极的二元领导力
约克·威林克
伊拉克，拉马迪军营，查理医疗基地：2006年
“长官。”年轻的海豹突击队员虚弱地说，“过来一下。”我们的手握在了一起。这不像是两个商人似的正式握手，而是手掌交握，拇指相绕，好像摔跤比赛的手势，这是兄弟间的握手。从他的眼中，我能看出吗啡正在这个年轻的海豹突击队员身上起效，但是他还清醒，还有意识。他具备所有年轻人应有的特质：聪明、勇敢、强健、风趣、忠诚、坚韧。半个小时前，子弹打中了他的腿。后来我得知是一个年轻的海豹突击队机关枪手迈克·孟苏尔，冒着敌人的猛烈炮火，把他从拉马迪城马拉博区战火纷飞的残破街区中拖了出来。这个地区是伊拉克战乱的中心地带。
查理医疗基地是拉马迪营野战医院。在这里，美国的军方医疗队几乎是每天都在拼命挽救重伤的士兵。现在，受伤的海豹突击队员正躺在查理基地的医疗轮床上。一颗巨型7．62×54毫米的钢芯穿甲弹打进了他大腿靠下的部位，打烂了血肉和里面的骨头之后从大腿靠近腹股沟的地方穿了出来。很难说他能不能保住这条腿。从伤口看，我觉得不可能，他会失去这条腿。
受伤的海豹突击队员紧紧握住我的手，把我拉近到离他脸只有几英寸的距离。我知道他有话对我说，所以我转过头去，把耳朵凑到他嘴边。我不确定他想说什么。他会因为要失去一条腿而害怕、愤怒或者沮丧吗？他对接下来要发生的事感到紧张，不知所措吗？
他吸了口气然后对我低声说：“长官，让我留下来，让我留下来。求你了，不要让我回家。让我干什么都行。我可以打扫兵营。我可以在这里康复。求你，求求你让我留在行动组里。”
你看吧，他不是害怕，不是愤怒，也没有因为可能会失去一条腿而沮丧。他只是担心他会被迫离开行动组。
“猛汉”行动组，我们的行动组，我们的生命。这个海豹突击队员是我们的第一个重伤员。在之前的行动中，我们有人中了手榴弹片，有人差点没命。但是这是第一次，一个“猛汉”行动组成员的生活会因为战场上受重伤而永远地改变。即使他能保住腿，这样严重的损伤已经让他不可能完全恢复到之前那么出色的强健体魄了。即便如此，这个海豹突击队员担心的只是他会不会让我失望，会不会让行动组、他所在的排和队伍失望。
这是一条汉子，皂一个真朋友，是一个好兄弟。他是一个英雄，是一个年轻、勇敢，为了朋友可以毫不犹豫献出自己生命的英雄。
我很感动，泪水在眼窝里打转。但是我使劲把眼泪憋了回去，忍住哽咽。这不是该痛哭的时候。我是他的领导，他需要我坚强。
“没关系的，兄弟。我们得先把你的伤治好。”我小声地说，“只要你伤好了，我们就把你调回来。但是你首先得治好伤。”
“我不会有问题的。”受伤的突击队员说，“只要让我留下来就好……让我留下来。”
“兄弟。”我认真地说，“你只要能站起来，我就会把你带回来。现在你必须要走，去把伤治好。”
“我可以在这里治疗和康复。我可以在TOC工作。”他争辩道。TOC是战术行动中心，在那里我们通过无线电和电视屏幕监控作战行动。电视屏幕显示的是无人或者有人驾驶飞行器传回的视频。
“听着。”我告诉他，“那样不行。这伤不是开玩笑。你需要真正的复健，但是我们这儿没有你需要的复健设施。回去吧。治好伤，站起来。我会让你回来的，我保证。”
我是认真的。不管他能不能保住腿，一旦他病情稳定，我会尽我所能把他调回来。
“好吧，长官。”他答道，他觉得这不会花很长时间，“我很快就回来了。”
“我知道你会的，兄弟。我知道你会的。”我告诉他。
他很快就被送上了医疗后送’直升机，送到了更先进的医疗单位。在那里他将得到有效的手术治疗，有可能保住他的腿。
我回到了营地。我们把这儿叫鲨鱼基地，它是一个由帐篷和建筑物组成的综合体，夹在美国拉马迪军事基地和幼发拉底河之间。
我的房间在TOC所在楼的二楼。这幢楼曾是一个富丽堂皇的建筑，用华丽的柱子装饰，之前属于萨达姆·侯赛因政权的一个成员。现在这幢楼是我们的总部和兵营，窗户都用沙袋围了起来，里面是简易家具。(P3-5）