两位作者结合了自己多年工作经验，从企业经营与HR管理谈起，涵盖人资年度规划、预算与招聘、人工成本分析、人才培训、薪酬管理、绩效指标、员工管理等内容，引导HR从战略出发，用系统性思维掌握业务流程，了解经营痛点，推动年度目标，最终实现公司战略目标。
此外，作者在本书中尝试将实用管理工具、财务报表等HR工作中需要用到的工具和了解的知识融合，为HR工作提供了全新的思路，可帮助HR从业者更好地实现自己的价值。实操性强，适合人力资源管理入门者、中小企业的管理者、大型企业中层管理者学习使用。

第一章 企业经营与 HR 管理 PTER
1.1 人资年度规划的体系思维
1.2 人才盘点与胜任力模型
1.3 如何快速搭建组织架构
1.4 从项目管理谈人才梯队建设
1.5 人均效能的管控与影响
第二章 预算与招聘 TER
2.1 HR 必备的预算编制技巧
2.2 预算是对招聘的复盘与稽核
2.3 如何让预算对招聘产生影响
2.4 财务预算思维与年度招聘计划
2.5 成本在招聘预算中的应用
第三章 人工成本分析与控制 CHAPTER
3.1 用系统思维谈成本控制
3.2 让人工成本从痛点变成卖点
3.3 人工成本在财务与人资中的异同
3.4 从固定成本与变动成本谈年会筹备
3.5 从人工成本预算表倒推人资年度计划
3.6 人工成本的管控思路与实操办法
第四章 回归本源看培训 CHAPTER
4.1 四维培训体系的搭建
4.2 培训，是福利、成本，还是投资？
4.3 培训的七个维度
4.4 培训挂钩绩效
4.5 内训体系建设
第五章 走出薪酬管理误区 CHAPTER
5.1 战略之外，薪酬也可以更实战
5.2 真正的公平并不存在，薪酬也不例外
5.3 薪酬结构的力量
5.4 “年度调薪”还是“年度加薪”
5.5 走出薪酬结构的误区
5.6 高薪酬与高激励
第六章 影响经济指标，才是绩效的价值所在 CHAPTER
6.1 绩效管理，解决这些痛点你就赢了
6.2 成本在绩效中的杠杆作用
6.3 老板要的不是绩效，而是业绩提升
6.4 职能岗位绩效考核的设计要更落地
6.5 战略在绩效指标选择中的导向作用
第七章 如何巧妙地辞退员工 APTER
7.1 从“不满意”到“不称职”
7.2 从劝退的类型谈起
7.3 淡季裁员的应对思维
7.4 从“炒人”“炒鱿鱼”谈 HR 的心态与思维
7.5 核心岗位的辞退策略
第八章 实用管理工具，让你如虎添翼 APTER
8.1 SMART 原则在目标制定中的应用
8.2 二维四象限在绩效管理中的应用
8.3 六顶思考帽与试用期离职
8.4 根因分析法，理性看待突发事件
8.5 人资管理的仪表盘思维
第九章 跨界与融合，HR 的必修课 HAPTER
9.1 财务三张表的思索
9.2 用财务报表模式做薪酬分析
9.3 从财务报表合并谈集团绩效管理
9.4 数据化思维在人力资源实战中的应用
9.5 从资产管理谈员工纠纷
第十章 HR 如何创造价值 APTER
10.1 人资能否创造价值，取决于这些因素
10.2 HR 可以是智囊团、裁判员、专家、顾问……
10.3 关于价值，数据只是外衣，思维才是核心
10.4 人资之外，才是企业改革成败的关键！
10.5 先做该做的事，再做想做的事

在三茅人资交流群里，有人@我：曹老师，这篇文章很
有“夏天大神”味道，可惜他好久没现身了。
一位资深茅友立刻跳出来揭秘：你口中的“夏天大神
”，正是曹老师啊！群友们顿时不淡定了，纷纷弹屏：谁
来告诉我，到底怎么回事？
我不得不站出来澄清：专栏要求实名，为了不做出头
鸟，“夏天”不得不被替换。
“夏天”这个笔名的确带给我和我的朋友们很多美好
的回忆。有人说“夏天”文风“夏天”于我而言，是血脉
相连、密不可分的兄弟。这种情感终于在新书中迎来彻底
的宣泄。我们会发现，从互联网到药店，从建筑到销售，
“夏天”几乎无处不在。作为HR，“夏天”做过考勤统计
，当过小主管，也被任命过HRM，完全是逆袭的典范。
我相信，每一位HR，都能从“夏天”身上找到共鸣点
：苦恼培训的价值体现，纠结公司的人才梯队建设，考虑
如何有技巧地辞退员工，也关注预算的作用和影响……
互联网时代，HR的功能被无限放大。老板眼里，HR可
以是智囊团、裁判员、专家、顾问……如果我们一直局限
于六大模块，如何与老板保持同频，更好地体现价值呢？
在管理思维落后时，我们只能毫无选择地迷信专业。
这种思维误区导致HR更注重动作本身，而忽略最终结果的
呈现。本书从企业经营与HR管理谈起，涵盖人资年度规划
、人才盘点、胜任力模型、组织架构、人才梯队建设和人
均效能管控等内容，引导HR从战略出发，用系统性思维深
入业务流程，了解经营痛点，推动年度目标，最终成为战
略合作伙伴。
当然，我们依然重视HR专业知识，区别在于从单线思
维向立体思维转化。谈招聘时，预算的影响一直贯穿始终
；对培训回本溯源的过程中，不仅有体系的搭建，更有对
培训本质的探讨与定位；薪酬与绩效环节，专业之外，更
结合战略进行有意义的尝试与创新，并通过影响经济指标
更直观地体现价值。
我们不提倡照本宣科、不求甚解地模仿，而是本着“
授人以鱼不如授人以渔”的原则，对SMART原则、二维四象
限、六顶思考帽、根因分析法等管理工具进行解读，并在
实际工作中抛砖引玉，让更多HR看到管理工具的实战意义
。
跨界与融合已成为HR发展的新趋势。本书尝试将财务
与人资融合，形成优势互补。在日常管理中，我们用财务
报表的思维模型做薪酬分析，从资产管理中萃取纠纷处理
的经验，将财务报表合并的理念用于集团绩效管理……这
种融合的思维模式，缩短了从“0”到“1”的过程，可让
我们直接站在巨人的肩膀上，使人资管理工作事半功倍。
本书最大的惊喜在于：一个世界五百强的人资，一个
世界五百强的财务，因为彼此欣赏而产生思想的碰撞与融
合，或许这种“破坏性创新”还不完美，但应该具有一定
的现实探索意义，相信本书的出版可以带给读者更多的思
路和方向。

这本书凝聚了两位作者数十年的管理实践经验，通过本书，我们会找到解决“知”与“行”（即知识和实践）有效结合的方法，也能学会如何运用知识指导实践，如何通过实践验证知识的正确性。
本书是一本很好的指导手册，让更多尚未成长起来的HR得到帮助，在成长的道路上不会迷茫。

一个高段位的HR必然要对企业的业务经营了如指
掌，而从根本上透彻掌握公司经营状况的大门是财务
分析，本书是一把从财务视角洞悉人力资源管理的金
钥匙。两位作者将财务与人资有机融合，建立了更先
进的思维模型，而不是更多知识的堆砌。
——地板（“企业内训设计师”公众号作者，北
京某教育集团CHO）
这本书充分展现了两位好友不设限的思维和开阔
的视野，具有鲜明的财务视角和重要的管理价值。这
本书最大的意义在于：从不同角度解构和回答了人力
资源管理的本源是什么？人力资源管理的边界在哪里
？如何成为一个懂经营的HR？人力资源管理的战略价
值、业务价值、人才价值如何体现？如何成为一个不
断精进的人力资源管理者？
——龚文海（经济学博士，河南财经政法大学人
力资源管理系主任）
这本书凝聚了两位老师数十年的管理实践经验，
通过本书，我们会找到解决“知”与“行”（即知识
和实践）有效结合的方法，也能学会如何运用知识指
导实践，如何通过实践验证知识的正确性。两位老师
以实务案例为主，以真实、坦诚、开放、犀利的态度
去还原和透视人力资源管理，让我们在阅读中开拓视
野、开发思维，真正做到“知行合一”，相信每一位
HR都能在本书中找到自己的契合点。
——韦祎（战略绩效管理咨询师，三茅HR公会河
南分会会长，郑州大学／河南大学客座教授）
这本书一改传统的人力资源管理六大模块，真正
站在企业的角度，以公司利益为中心，将成本管理理
念渗透到具体的人力资源管理业务中，可谓“地高形
出没，山静气清优”。
——孙兆刚（河南人研会秘书长、郑州航院教授
）
人力资源从业者不仅仅要明白那些基础理论，更
需要搭建实战型高级知识体系，这本《人力资源高手
实战笔记》是一本很好的指导手册，让更多尚未成长
起来的HR得到帮助，在成长的道路上不会迷茫。
——徐渤（三茅人力资源网内容及课程总监）

企业经营中，经营“人”比经营“事”更重要。HR如何明确价值职能，从人力资源角度出发，充分理解战略规划，深入业务流程，了解经营需求，推动公司发展和经营目标落地，成为企业经营策略合作伙伴、战略合作伙伴，是当下HR不得不思考的问题。
1.1 人资年度规划的体系思维
一份完善的人力资源年度规划应该包含以下内容：人力资源规划的目的、时间和原则；人力资源现状分析；与公司的战略规划有机结合；未来组织架构、岗位架构的原则；未来岗位编制与岗位需求的预测；与老板的关注点有机融合。在规划人资年度工作之前，我们有必要对这些内容作充分的了解。
一份人力资源年度规划，可能出现的最大问题是什么？那就是：对上，无法体现对公司战略的理解与分解；对下，无法准确实现目标的宣贯和沟通；对己，无法系统梳理和呈现自身工作规划；对人，无法体现同级部门的管理协同与配合。
为什么去年的人力资源年度规划无法达成？可能主要有以下原因：人资规划与公司战略结合不紧密；人资规划制定简单随意不系统；责任主体不明确，横向部门配合困难；绩效指标和目标设置不合理，考核内容难以量化；人资规划的目标缺乏过程控制，缺乏对员工能力的改善、辅导与提高。
如何编制人资年度规划？下面我们直接进入实操环节。
1.1.1 人资工作现状数据化
人资现状分析其实是一次全面的盘点和统计，尽量用数字说话，避免太多的文字描述。简单而言，就是数据！离职如此，招聘、培训、员工关系、绩效等更是如此。我们完全可以通过数据对人资工作做出一个客观的评价。
值得一提的是，除了直观数据外，还有一些指标需要计算，如劳动分配率、人事费用率、人均人工成本、人工成本产出系数、人工成本销售收入系数、人工成本含量、人工成本工资含量、全员劳动生产率等。
这些指标，不能仅仅止于简单的计算，更重要的是，还要找出同行业的指标参考值，确定本企业所在的位置，让每一个指标都能体现出本身的意义。这也是人资工作的价值体现！
我们在做人资年度分析或总结时，特别喜欢工作量统计：电话邀约量，面试量，人职人数；培训场次及内容；离职人数及原因，部门占比……这样做没错，但远远不够。我们更应该思考的是招聘转化率是多少，哪个环节需要改善；培训的目的是什么，对员工能力的提升有多少；离职对公司造成的直接或间接损失有多少……我相信，老板更喜欢看这类数据。（参考表1.1）
1.1.2 明确公司战略目标
明确公司战略目标，如近期目标：2017年营收13亿元（工程部：8亿元；贸易部：5亿元）；财务公司600万元利润。
这是一个很清晰的战略目标，作为人资，我们要考虑如何分解公司战略目标，确保战略目标的落地和实现。
既然说到战略目标，顺带提一下制定年度经营计划的程序和方法。一般可分为六个步骤（参考图1-1）：
1.高层运用战略地图研讨公司年度战略目标；
2.各部门依据公司年度战略目标和部门关键职能上报本部门年度发展计划；
3.分析各部门与战略目标的相关性；
4.召开年度绩效计划大会，明确公司战略指标目标分析；部门相关性分析；确定责任部门；确定配合部门和配合事项；部门年度战略发展目标分析；
5．制定部门年度战略目标业务保障计划；
6．制定本部门年度绩效考核表；签订年度绩效合约。
只有制定出切实可行的企业战略，人资年度规划才有据可依，否则，就只能是为了规划而规划，没有任何实际意义。
1.1.3 组织架构分析与完善
随着市场大环境的影响，企业的战略目标也会有所调整，这很大程度上影响到人资的年度规划。
如果已经做好部门相关性分析等工作，我们下一步必须考虑，什么样的组织架构才能更好地匹配企业战略。
组织架构的设置必须遵循战略导向的原则。比如，今年的战略重心是提高运作效率、充分授权、减少责任重叠、增加管理幅度，那人资规划的思路肯定是组织扁平化。如何组织扁平化，则成为人资的年度规划目标。
很多时候，年度战略目标与老板的意图会出现矛盾。比如，从年度战略目标看，应该是减员增效，但老板却提出人才梯队建设的要求。
在经济下行时期，大多数公司都会提倡减员增效。如何用两个人干四个人的活支付三个人的薪酬，是大家津津乐道的话题。这样做的后果，人员排班总是拆东墙补西墙，稍微有人离职或休假，其他人就无法正常休息……这种状况下，谈什么人才梯队建设？
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