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书名 | 决胜中层(中层管理者的九项修炼)(精) |
分类 | 经济金融-经济-企业经济 |
作者 | 鲁军 |
出版社 | 中华工商联合出版社 |
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简介 | 内容推荐 中层管理者作为企业中承上启下的枢纽,具有管理和被管理的双重属性,在工作中需要处理上下两方面的关系,这就对其能力有了更高的要求。本书从成为一个优秀的中层管理者需要的能力出发,对中层管理者需要的自控力、胜任力、承担力、沟通力、决策力、执行力、洞察力、驱动力和影响力进行了深入剖析,讲道理、给方法。以中层管理者的自我管理为起点,到职业能力的锤炼、工作方法的引导,再到自身心态的培养,打造一个系统的中层管理者修炼平台。 作者简介 鲁军,工科学士,工商管理硕士;成长型企业管理专家顾问。现任深圳市中旭企业管理股份有限公司资深专家讲师,从事企业管理培训工作13年,培训辅导过2000家大中型企业,受训的中层管理干部超过10万人,被企业家誉为“华人企业价值型导师”。 目录 第1项修炼:自控力修炼 ——伟大不是领导别人,而是管理自己 伟大不是领导别人,而是管理自己 当不好被管者,没资格管别人 优化心智模式——心态是行动的纲领 管理脾气和管理能力一样重要 自省力有多强,竞争力就有多强 第2项修炼:胜任力修炼 ——从高级员工迈向优秀管理者 要胜任中层,先做好形象设定 中层缺“德”,企业失格 专业——中层的第一说服力 品格的魅力)权力与命令 第3项修炼:承担力修炼 ——真正的领导力,从扛起责任开始 逃避责任的中层,没资格收获信任 与企业同甘苦、共命运 关键时刻敢为上级挺身而出 当好教练,培养无数个“优秀的你” 失误不可怕,怕的是不敢承担 忍辱不是无能,只为更好地负重 第4项修炼:沟通力修炼 ——让一千种思想为一个目标服务 管理的本质:沟通、沟通、再沟通 沟通中的“要”与“不要” 与上级沟通:到位但不越位 与同级沟通:贵在理解支持 与下级沟通:给予足够尊重 第5项修炼:决策力修炼 ——方向盘在你手里,刹车在你脚下 决策力就是致胜力 做不到绝对正确,起码得避开误区 不可行的决策,就是白费力气 做重要的决策,别想着面面俱到 真理有时掌握在少数人手中 没有不失误的决策,只有不知弥补的中层 第6项修炼:执行力修炼 ——决策前100%沟通,决策后100%执行 中层执行不力,就会变成“多余”的人 执行不只靠员工,以上率下才靠谱 没有执行的条件,创造条件也要执行 追求细节有多深入,执行力就有多好 执行快一步,回报更丰厚 有奖有罚有压力,团队才有执行力 第7项修炼:洞察力修炼 ——善识人才,慎用庸才,驱逐蠢材 不会识人的代价,就是反复用错人 能解决问题,是选人的第一条件 重用≠升职,帮员工找到合适的位置 当“伯乐”重要,当“骑手”更难 处理“问题员工”,不能一辞了之 高精尖人才太多有时也是麻烦 第8项修炼:驱动力修炼 ——给团队向上的力量 激励——让羊群进化成狼群 不要让激励的误区影响你 确立清晰的目标,激励团队去完成 最廉价而简单的激励方法是赞美 把主人翁意识植入下属的头脑 同样的激励不同的呈现方法 第9项修炼:影响力修炼 ——通往“无为而治”的唯一通道 三流领导管制别人,二流领导说服别人,一流领导影响别人 修炼领袖气质,培养一呼百应的感召力 既要成为梦想家,也要成为愿景者 关键时刻有勇气说一句“跟我来” 多一点“我们”少一点“我” 管理是严肃的爱,以诚心换忠心 序言 中层——为谁而生,因何而胜? 关于这本书,我想从一个真实的管理案例谈起。 W是某网络公司新提拔的中层,在设计部担任主管。为 了凸显自己,W经常把老板布置的任务挂在嘴边,每当老板 从身边经过时,他都故意以老板的名义教导下属要服从自 己的安排:“老板特别交代过,这个项目不能有任何纰漏 ,每一步你都要按照我说的去做。” W自信满满地认为,这样的做法既能在下属面前扮好“ 黑脸”,树立威信,又能在老板面前扮好“白脸”,使其 认为自己是得力的左膀右臂,更能凸显自己的个性。这让 他自鸣得意。 没过多久,W就觉察到了下属的不满。他们对W的态度 很淡漠,吃饭时刻意避开他。W想不通,他认为自己平时对 待下属的方式完全是负责的表现,也是他的做事风格。 有一次。W把一个项目搞砸了,眼看老板阴沉着脸走过 来,还没等老板质问,他就先对一位下属发了脾气:“你 自己跟老板好好检讨一下,为什么会搞砸?哪里出了问题 ?” 意外的是,老板并没有将怒火转发到这个下属身上, 而是让那个下属先去好好工作,然后把W叫到办公室,说: “我想跟你谈几个问题:第一,我始终都是直接给你授权 ,结果也应当由你承担。下属犯了错误,你要承担80%的 责任。第二,你不必刻意假扮黑脸。我知道新上任的中层 都需要在下属面前树立威信,也希望展示自己的能力,但 你忽略了一点,虽然你以我的名义教导下属,但没有从我 的立场上、从根本上解决问题……” 听完老板的话,W心里愤愤不平。他心想:“我只是受 雇于你,又不是为你而‘生’,凭什么这样要求我?”之 后,W还是按照自己的一套方法做事,无视老板的告诫。见 其不思改正,老板只好让W另谋高就。 身为中层的W,到底败在哪儿?或者说,他对中层管理 者的认知,存在哪些错误呢? 让我们回顾他最后的心理动态——“我只是受雇于你 ,又不是为你而‘生’”,这句话就是一个值得思考的关 键点:企业为什么要设置中层管理者的职位?中层是为谁 而生的? 当一个企业的高层管理者(或老板),没有时间和精 力,或不适合直接从事某项工作时,就需要设置中层管理 者的职位,帮他解决无法亲力亲为的事。从这个角度上来 说,中层就是为高层(或老板)而生的。这属于管理学上 的一种“替代效应”,即当上级有任务脱不开身时,中层 应当自动自发地站在上级立场,承担起相应的责任,保证 企业正常运转。 什么是站在上级立场,承担起相应的责任呢?这是很 多中层管理者弄不明白的问题,W就是其一。 所谓站在上级立场,不是指此时的你就是上级的角色 ,就能用上级的名义压迫下属,让其绝对服从;而是在代 替上级处理问题时,设身处地地从上级的利益出发,以上 级平日处理问题时的原则、态度、意见为导向,尽可能圆 满地解决问题。 中层很重要,但又不好做,原因就在于它处在一个夹 层,既要处理好与高层的关系,被上级管理;还要处理好 与下级的关系,管理好下属。这需要中层管理者对自身的 位置有一个清晰而准确的认识,知道自己该干什么、不该 干什么,从锤炼自身做起,在言行举止上打造个人魅力与 能力,培养出优秀的个人品质和良好的职业素养。 鉴于此,这本书选择以中层管理者的自我管理为起点 ,到职业能力的锤炼、工作方法的引导,再到自身心态的 培养,形成一个较为系统的中层管理者修炼手册。书中的 每一个细节都源自众多中层管理者实际工作经验的总结和 提炼,并精选了大量经典、实用的案例,对中层管理者在 工作中遇到的常见问题提供了具体的、可操作的解决方法 和技巧。 最后,祝愿每一位中层管理者都能打造出自己独特的 感染力、领导力与号召力,具备令人心服口服的能力,成 为企业的骨干与脊梁,成为受企业欢迎、受高层欣赏、受 下属尊敬的中层管理者。 导语 这是一本企业管理类图书,主要讲解了企业中层管理人员的自我学习成长的方法。领导力不是一种与生俱来的天赋,它是一种可以学习掌握,并能逐步提升的思维模式。本书中作者总结了多年来潜心分析研究的提升领导力所需的胜任力、决策力、自控力、组织力、影响力、洞察力、传播力、驱动力和承担力的九项修炼,为学习领导力提供了有效的方法。 精彩页 第1项修炼:自控力修炼 ——伟大不是领导别人,而是管理自己 伟大不是领导别人,而是管理自己 在给一家大型企业的中层管理者做培训时,培训师将这些中层分成了几个小组,然后进行讨论:想成为一个出色的中层,需要具备哪些职业素养?最差劲的中层有哪些表现?十分钟过后,几个小组都给出了讨论后的答案。 结果令人惊讶,不同的小组、不同性格的中层,给出的答案竟然极其相似:一个出色的中层,必须要目标明确、勇于担当、客观公正、专业能力突出,能帮助企业和员工成长;一个差劲的中层,朝令夕改、推诿责任、自私自利、能力有限。 回答完这个问题后,培训师又进一步让这些中层管理者反思:对于身为中层的自己,你对当下的表现是否满意?结果是,有一半的中层管理者都对自己的表现不满意。 问题出现了:为什么很多人都知道一个出色中层的标准,都知道具备这些职业素养是应当应分的,却在实际的工作中难以做到呢?原因就在于:知道答案,却没有走在通往答案的路上。换而言之,是自我管理出现了问题。 不少人曾经认为,伟大是领导别人。实际上这是错误的观念。 管理大师彼得·德鲁克说过:“管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过,但管理者却完全可以管理好自己。实际上,让自身成效不高的管理者管好他们的同事和下属,几乎是不可能的事。管理工作在很大程度上是要身体力行的,如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效,就会给他人树立错误的榜样。” 伟大不是领导别人,而是管理自己。当一个人不能管理自己的时候,他就失去了领导别人的资格与能力。那么,作为一名中层,该如何实行自我管理呢? ·明确概念:什么是自我管理 所谓自我管理,就是战胜一个不够好的自我,拥有一个更强大的自我的过程。我们也可以这样理解,用“未来的自己”来管理“当下的自己”,即以优秀中层的标准为目标,来修正和完善现实自我的不足。 ·明确内容:中层到底管什么 从宏观的角度来说,管理的内容就是“人”和“事”。而“事”在“人”为,所以,管理归根结底还是要落在“人”身上。中层管理者,对上级是执行角色,没有管理职能,不需要探讨;对下属是领导角色,带领团队要管理,实施目标也要管理。不过,这种管理不是用职权来压制和强迫,而是要以才能为基础,发挥领导力和影响力。如何实现呢?这个问题,最后又落在“自我管理”上。 ·明确方向:怎样实现自我管理 正所谓,知人者智、自知者明。自我管理的前提,自然是了解自己。中层管理者可以借助于彼得·德鲁克的五个经典问题来了解自己: 1。我是谁?我的优势、劣势和价值观是什么? 2。我在哪儿?我属于谁?我是参与者、执行者,还是决策者? 3。我该做什么?我怎样工作?有什么贡献? 4。我在人际关系上承担什么责任? 5。我的长期目标和计划是什么? 其实,上述的这些问题,牵涉几个非常重要的方面,在此简单地说明一下。 ·中层自身岗位职责分析 在担任中层管理者的职位时,每一位中层都应该分析一下:自己的岗位职责是什么,公司对自己的职位期望和定位是什么,职位的发展空间、享有的资源是什么。只有弄清楚这些问题,才能在具体的工作中有的放矢。 J是一家公司的营销总监,也是一位“空降兵”。在上任之前,他花费了1个月的时间,系统地了解公司对品牌发展、销售管理、客服管理等方面的要求、现状和资源配置,详细到公司的营销计划、行业会议、广告宣传、市场分析、销售计划及产品组合计划、销售总结分析、客户回访机制,等等。 正因为有了前期的准备工作,J在上任之后,虽然也遇到了一些麻烦和阻碍,但大体来说还是很顺畅的。因为他能够梳理清楚每一项具体任务目标和资源,并能将任务合理地进行分解、细化,制订出可操作的工作计划。就职半年时间,没有出现方向思路不清、顾此失彼、遗漏重点的情况。 ·中层自身能力、优劣分析 全面认识自己,是为了更好地管理自己。作为中层,要分析总结自己的优势、擅长领域,明晰自己的劣势和不足,才能摸索总结出适合自己的管理方式与行为方式。 每个人的特点不同,做事方式不同,这就直接导致管理方式的差异。比如,有的人做事雷厉风行、提纲挈领,这样的中层就需要用详细的计划来约束和支撑自己,避免跑得太快而导致与实际脱节;有的人心思缜密、做事谨慎,这样的中层就需要多向市场前端和产品一线推进,培养做事的魄力,提升实践能力与人格魄力。 同为中层管理者,有的人喜欢听,有的人喜欢说。对于前者,在管理下属时可以多采用书面的形式,避免自己没想清楚贸然提出建议,对下属造成误导;对于后者,在管理下属时可以多用口头方式,及时反馈和表述自己的想法、思路。两种方式没有绝对的优劣之分,适合自己的,能把事情处理恰当,就是好的。 P3-6 |
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