管人就是管钱，管钱就是管人。不会用人，就不会用钱；不会分钱，就难以用好优秀的人才。会用钱，才能管好人、用好人，用好优秀的人。用不好人，也就管不好钱，会给企业造成难以估量的损失。
本书摒弃了传统的管理教条，将传统管理和单一的管理工具无法解决的问题从十个不同的角度进行了全面、专业和具有实操性的阐述。通过深入研究和广泛调查各个行业的管理现状，总结出了可以实现创新与卓越管理的原则与方法。

赵伟，新锐管理专家，常居北京，现为某文化公司总裁。
他从事管理工作多年，在管理过程中不断学习与研究现代企业的管理模式，对将欧美先进的管理模式落地中国有着丰富的实战经验与培训方法，曾为众多世界500强企业做过管理咨询。
著有《沟通力就是执行力》《给你一个团队，你能怎么管？》等一系列畅销图书。

第一章 用制度让管理有据可依——用个性化的制度，打造一支纪律严明、懂得扬长避短的铁人团队
一、管理者的首要任务是建立有黏性的制度
二、制度必须能将复杂的问题简单化
三、制度要让每个人扬长避短，互相成就
四、制度要针对员工的个性，提供“非常规策略”
五、制度要符合企业的实际情况，并预留改进空间
六、用制度管钱，要设定严格的权限
七、用制度管人，要考虑人性的差异
章总结
第二章 用公正树立权威——管理的失败，总是从“不公”开始
一、我们的管理为什么会失败
二、下属期望从你身上看到什么
三、分钱不公，优秀人才便会离心离德
四、如何处理符合原则却伤害团队利益的行为
五、才能、贡献和资历不是免死的理由
六、不要压制能够挑战你的员工
七、走出办公室，了解员工的真实想法
八、以制度为基础，以贡献为标准
章总结
第三章 会用人，才能发挥钱的最大价值——懂得用人，我们的团队才有活力
一、会用人，才能管住钱，用对人，才能用好钱
二、找最合适的人，做最擅长的事
三、吸引优秀人才，首先提高你的个人号召力
四、怎么管比你能赚钱还会用人的下属
五、如何驾驭不听话的员工
六、如何使用口碑差、能力强的技术性人才
七、信任要建立在深刻了解的基础上
八、不要相信你的直觉，让人力资源给出意见
九、看人用人，不能一成不变
章总结
第四章 用授权让人才用好钱——愿意分享权力，还要懂得分配权力
一、定义行动的框架，让员工在权限内自由决定
二、授权他们做自己最擅长的事
三、找对人是授权的大前提：人找错了，钱就管不住
四、不锁住自己的控制欲，就会把事情管坏
五、管住“头”和“脚”：决策与考核
六、与钱有关的三项铁律和四个“不能做”
七、当好主教练的角色，但抓住财务否决权
八、遇到关键性的决策，你要成为“独裁者”
章总结
第五章 用诚信增强团队的凝聚力——管人要“诚”，管钱要“信”，才能牢牢抓住员工的心
一、为什么你许诺的股权回报员工就是不相信
二、让诚信成为团队的价值观写进企业的宪章
三、当员工听到的许诺不一致时，如何处理
四、信任下属，就像你希望得到他们的信任一样
五、事事以身作则，未必就会有效
六、管理者鲜明的个性，比金钱有更大的号召力
章总结
第六章 用激励创造价值——如何让员工有创业心态
一、用钱就是用人：不想分钱，人财两空
二、知道员工想要什么，然后“阶梯性满足”
三、在“企业愿景”外，再提供一个“员工愿景”
四、业绩是激励的唯一标准
五、内部创业不是“万能药”,
六、激励方式应该符合员工的个性化需求
七、任何形式的激励都应该透明化，杜绝暗箱操作
八、领导他们走出绝境，是最强大的“激励力”
九、预见员工美好的未来
章总结
第七章 用沟通消除利益分歧——强大的沟通能力，是管人和管钱的“加速器”
一、先听一听你最讨厌的员工怎么说
二、不要当和事佬，要成为指路人
三、沟通时要耐心，做结论时要果断
四、对敏感问题，要选对沟通的时机
五、怎么挽留想跳槽的优秀员工
六、老员工要求涨薪，新员工原地观望，如何安抚
七、怎样化解不同部门的分歧
八、尽量不开会，或者开最短的协调会
章总结
第八章 用执行落实用人的成果——执行力首先是用人的问题，其次是分钱的问题
一、你的命令，为什么员工装作听不懂
二、钱分不好，执行便会出问题
三、决策一旦形成，就必须迅速执行
四、管理者的任务：确立优先项
五、如何分辨阳奉阴违的“假执行”
六、如何打破拉帮结派的“部门本位”
七、今天的问题没有解决，就不要讨论明天的计划
章总结
第九章 用监督实现人和钱的制衡——鼓励内部竞争是团队监督的第一要义
一、实施竞争性监督
二、管钱不管账
三、预算和执行分离
四、绩效监管，从第一步开始
五、如何实现对“自我管理型”团队的监督
六、如何巧妙地监控员工的思想，并使其达成行为的一致
章总结
第十章 创新打开企业的未来——培养团队的创新精神，创造“人生钱，钱生人”的良性循环
一、管理的本质是一个关于创新的故事
二、与时俱进，抛弃过时的观点
三、实施创新战略，设立“创新孵化器”
四、时刻充满激情，让员工跟随你的节奏起舞
五、让员工从创新中获利
六、为团队培养创新型的接班人
七、瞄准未来，使你的企业长盛不衰
章总结
后记

和许多人想象的相反，管理一家企业并不是风光、有
趣、成就感极高的事情，而是严肃、艰辛和充满责任的。
纽约前市长鲁道夫·朱利安尼在自己的一本书中曾说过这
样一句话：“所谓的领导，就是在享受特权的同时，承担
起更大的责任，在风险或者危机来临时，有勇气站出来，
单独扛起压力。”对企业家而言，管理就是权力与责任的
结合。用好人，用对钱，在为组织源源不断地创造价值的
同时，还要承担风险，谋划未来，这是管理者最重要的任
务。
管理的本质，就是把人放到合适的位置上，把钱用到
刀刃上。我们研究任何一家企业的优秀管理者，都会发现
他们对于人和钱这两大要素具有强大的掌控力。一名好的
管理者，他在工作中有90％的时间都是在跟人和钱打交道
，而且他必须游刃有余。
问题是：读了那么多关于管理的书，听了那么多的培
训课，你的部门为何仍然一团糟糕？
这是很多人的困惑，管人和管钱听起来很简单，理论
书籍和培训课程到处都是，可学来的知识却落不到实处，
无法转化为管理效果。包括创业公司在内，我们今天已经
见到很多颇有希望的企业和有雄心壮志的管理者，明明有
赚钱的业务，有广阔的市场，却“猝死”在内部的管理上
。这是因为，许多管理者只重视理论公式、忽略实际情况
，他们对先进的管理模式照搬套用，看着很美，效果很差
。
事实上，管理不是鸡汤，而是一种现实而残酷的技能
。管理者每天面对的也不是理论和数据的游戏，而是人和
钱在现实环境中的复杂博弈。管好人和钱，是体现我们领
导能力的根本，也是驾驭团队的基础。
除此之外的任何管理技巧，离开了这项原则都是无源
之水。最优秀的管理者首先是擅长管人和管钱的实干家，
能够很好地调控人和钱的关系，其次才是管理理论的创造
者。
优秀的管理者应该拥有这样一种魔力：
——他能够为企业制订个性化的规章制度，打造一支
守纪律的军事化团队！
——他公正地对待每一名下属，从不因资历、威望、
嫡疏等因素采取不同的标准！
——他懂得识人，善于用人，总能发现员工的优点，
量才而用！
——他愿意和团队分享权力，是授权的高手！
——他诚信正直，个性鲜明，有着极高的人格魅力！
——他擅长激励，能够预见到员工美好的未来，并且
成就自己的下属！
——他有着强大的沟通能力，能够听取员工的声音，
化解团队的分歧！
——他知道如何激活团队的执行力，激发每个人的主
观能动性，落实企业的决策！
——他鼓励内部竞争，完善团队的监督，保证企业的
活力！
——他培养团队的创新精神，时时刻刻都充满激情！
——他可以让一批又一批的优秀人才跟随他完成一个
又一个壮举，使整个团队围绕他高效运转。一旦失去了他
，所有的人都将黯淡无光！现在，有魅力的管理者越来越
少了，企业主管们都好像是流水线上按照固定标准生产出
来的产品，一板一眼地依据程序做事，很少有让人眼前一
亮的手腕。但我们却不必对未来持悲观的态度。能够预见
未来、鼓励人心、驾驭人才和创造奇迹的顶尖管理者固然
是稀缺的——全世界也就只有一个马云和一个杰克·韦尔
奇，但是优秀的管理能力并不是某个人独有的禀异天赋。
如果一名管理者具备了上述能力，深刻地把握了管理的本
质——“人”和“钱”这两大元素在团队中的聚变反应，
那么管好团队就不是极少数的企业领袖才能拥有的本领。
我们的身边也并不缺乏拥有某一项优秀特质的领导者
。他们或者有很强的人格魅力，或者擅长识人用人，或者
是激励和沟通的大师，但对于管好一支团队来说，只做好
一个方面或者几个方面是远远不够的。如果一个人不能在
本书提出的十个方面具备相当的能力，那么他就只能成为
某一领域的专家，而不能成为一位称职的团队管理者。他
无法成为企业最顶层的领导，也没有能力创造一项有无数
人跟随的伟大事业。
本书提出了十个关键词，每一个关键词都是管理的核
心要素，是人和钱之间的重要桥梁，也是管人和管钱的工
具。在阅读本书之前，我们可以先针对这十个关键词提出
问题，然后去书中寻找答案。
1。制度：怎样让制度匹配企业的人才和财务特点？
2。公正：怎样才能不伤害那些非常努力但又成长较慢
的员工？
3。用人：有能力但不听话的员工，怎样使用和限制？
4。授权：与优秀下属分享业务权力的同时，财务权力
如何分配？
5。诚信：你许诺的回报，为何换不回员工的真心？
6。激励：除了用钱激励，还有没有更好的办法？
7。沟通：涉及利益分歧时，最好的沟通方式是什么？
8。执行：执行力出了问题，是人没用好，还是钱没分
好？
9。监督：对于人和钱的监督，分别有什么不同？
10。创新：为什么我们的创新战略，员工不感兴趣？
为了赢得企业的未来，我们认为最优秀的管理者必须
具有远见卓识，强大的自我牺牲精神，高度的个人冒险倾
向，以及丰富的“驾驭”员工的经验。他们敢于用人，擅
长沟通，有“画苹果”的能力和永不消退的自信，同时也
拥有高度专业的细节梳理和掌控能力。当然，他们也非常
擅长利用企业的资源来招募、组合和驱动一支具有优秀人
才的团队，从而为企业的目标服务。
但仅有上述这些能力还远远不够。抛开技术和业务能
力的部分，管理者要更多地体现出自己对于人力资源和财
务资源的支配能力——在管好人的同时，也能管好钱，而
不是只执一端。在管人方面，一位优秀的团队主管必定可
以聚集下属的忠诚，分配好企业的各种资源，他有能力创
造一个团结协作、士气高昂的组织；而在管钱方面，他必
须善于发挥金钱的激励作用，专业地处理财务和股权问题
，为这个组织中的每一个人打开一个充满魔力的盒子，使
员工激动、兴奋和忠诚地跟随自己左右，和企业共同成长
。
本书的主题为“管人就是管钱，管钱就是管人”。的
确，“管人”和“管钱”两者密不可分，是我们在管理一
个团队时依托的两大权柄。与此同时，我们希望再次向读
者阐述的是，团队管理的成功在很大程度上依赖于管人和
管钱的正向“叠加效果”。要实现这种效果，管理者需要
掌握团队的六大活力因子：用人、授权、激励、沟通、执
行和创新，以及四大支柱：制度、诚信、公正和监督。
随着现代管理智慧在全世界范围内的广泛传播，越来
越多的企业管理者开始明白，不管团队的起点有多高，所
处的行业有多大的差异，管理都是一门将人（人力资源）
和钱（物质资源）组合起来的学问。只要了解并能掌握管
人和管钱的规律，那么带领一个部门、一家企业走向成功
便有了坚实的基础。希望本书可以为您提供一些有益的参
考。

本书旨在为我们提供一些成为优秀管理者所必备的条件，以及告诉我们应该具备什么样的能力才能处理好人和钱之间的关系。书中讲到的十个方面综合起来，可以为我们成为卓越的企业领袖提供强大的驱动力。同时，假如你希望在书中找到可以完美包装自己和轻易欺骗员工的工具，很遗憾，你一定一无所获。本书所阐述的技巧都是富有建设性的积极策略，是管好一支团队的长远方略，而非用于操控员工的工具。

作为一名管理者，你还在凭借传统的驭人手腕和自己
的直觉管理公司吗？
作为部门的主管，你还在为了缺乏立竿见影的团队制
胜之道而倍感困惑吗？
本书摒弃了传统的管理教条，将传统管理和单一的管
理工具无法解决的问题从十个不同的角度进行了全面、专
业和具有实操性的阐述。通过深入研究上千个案例与广泛
调查各个行业的管理现状，总结出了可以实现创新与卓越
管理的原则与方法。
本书不限于关注大型企业与高端领导层，也将目标放
到了公司的各个层级的管理上，大到企业的CEO，小到一个
部门或项目组的带头人，针对性地提出了管人和管钱两大
权柄在管理中是如何灵活运用、施加有力影响的。
本书对人和钱的管理方法的描述，不是干瘪和空洞的
，而是富于激情和人性化的，也是切实可行的。
本书中的每一章都阐述了人和钱两种管理元素在目标
和现实操作间的矛盾，并详细提出了实用的步骤，帮助管
理者分析自己所处的位置以及如何才能调度好这两大资源
，以达到更高的目标。
对于本书，我建议你不必从头看起，翻阅本书时，你
可以从自己所关心的任何一个话题切人，每一章节和每一
个案例都能在现实管理中找到参照物。
管理的成功，从来不是因为你做出了什么决定，而是
取决于你选择了什么样的工作方式。睿智的选择会让你走
向成功，而盲目的选择只能让管理陷入一种随机甚至投机
的怪圈。请相信，所有坏的管理者都能在自己的领导风格
中发现随机和投机的影子，无论是失信于人事或疏忽于财
务，其背后都有一种自大乃至偏离现实的逻辑。
在读完本书后，你可以去观察、研究、分析那些被人
们一直推崇的—企业领袖——扎克伯格、巴菲特、马云、
比尔·盖茨……还有一些正在成长的优秀公司的主管，他
们之所以成功地获得了团队的拥戴，都是因为在做出重要
决策的时候擅长理顺人和钱的关系，在管人和管钱时选择
了最为明智的方式，建立了具有自己独特风格的高效管理
模式。
我们现在似乎比过去任何一个时代都渴望英明的企业
领袖，成就一批新的伟大的公司。当这种渴望回及自身，
在镜子中看到自己，你是否认真想过这些严肃而不容回避
的问题呢？
（1）同样在创业，我为什么管不好自己的团队，尽管
只有区区十几人？
（2）面对同样的问题，我为什么不能透过现象看到本
质，别人却可以？
对于管理的认知一旦觉悟，我们的行动就会进入一种
豁然开朗的状态。你不会再对名目繁多的管理问题感到头
疼，不会看不清人，也搞不懂钱，也不需要在八小时甚至
超过八小时后的工作之余，还要马不停蹄地充电：上管理
培训班、考各种技能证书、听各种讲座，拼命地花钱补充
自己的理论知识，最后也往往派不上用场。
很多管理者都习惯于在出现问题时求助于“顶层设计
”，寄望于发现正确的方向。然而，无数的理论在应用于
现实时都会碰到本书提到的两大权柄：管人和管钱。所有
高明的理论最终都必须解决这两大问题，否则只能是坐而
论道，对管理提供不了多大帮助。
本书旨在为我们提供一些成为优秀管理者所必备的条
件，以及告诉我们应该具备什么样的能力才能处理好人和
钱之间的关系。书中讲到的十个方面综合起来，可以为我
们成为卓越的企业领袖提供强大的驱动力。同时，假如你
希望在书中找到可以完美包装自己和轻易欺骗员工的工具
，很遗憾，你一定一无所获。本书所阐述的技巧都是富有
建设性的积极策略，是管好一支团队的长远方略，而非用
于操控员工的工具。
正如我前面已经提到的，读者在本书的各个章节和案
例中都能印证，管理一个团队的才能并不是传统意义上的
那些具象并且量化了的条件，也不仅是制度、创新、权术
等单一的因素，而是这些不同要素恰如其分的结合。不管
时代如何变迁，“管理”都将是而且永远是与人和钱有关
的游戏。
我衷心地期盼本书的读者可以从书中学到知识，并果
断地运用起来。请一定相信：你也能成为一位优秀的管理
者！

一、管理者的首要任务是建立有黏性的制度
有黏性的制度，才能帮助管理者聚拢团队的人心
管理者每天都在和制度打交道，制度的“黏性”是什么？怎样理解“黏性”这个词昵？中关村有一家创业公司，老总公布了一项特殊的规定：员工对上司有任何不满，都可以写匿名材料投诉。写电子邮件起不到匿名的作用，他就鼓励写书面材料。老总本以为此举可以赢得员工的心，但是员工对这项制度视若无睹。因为他将投诉箱挂在了自己的力公室门口。
这个故事说明了一个很简单的道理，当企业的规章制度被员工打了差评，员工不认可，不重视时，规章制度便形同虚设，就没有了黏力。一项好的制度必须可以“黏”住员工，起到积极的建设性的作用，将团队内的成员聚成一个坚固的整体，这便是制度的黏性。它具体体现在以下六个方面：
有效地传达信息。信息的有效传达，必须以员工接受为准。管理者颁布了一条规定，如果员工不以为然，信息的传达就是失败的。如果员工充分地认可并彻底地执行，信息才算传达到位。对于企业各个层面的信息，每个人都有一定的知情权，也有这样的心理需要。管理者满足员工这一心理需要的最佳路径，就是制定成熟健全的规章制度。它可以保证员工从感情上和从行动上接受自己在团队中的角色，积极地参与到工作中去。
分派责任。工作责任的划分，需要通过制度来实现。很多时候我们会发现，一部分员工的负担不是过重而是过轻了，另一部分员工则承担了过于繁重的任务。一些人闲得要命，另一些人却累得要死。这里的轻重可能不是指工作量的大小，而是实际的责任。有多大的能力，就得分派多大的责任。有财务总监的能力，就不能分出纳的工作给他；有人事经理的能力，就不能让他去做普通的招聘人员。制度的作用是：保证能岗匹配。如果你的制度不能做到这一点，人才就会离心离德。
保证一事一权。人没有合法的权利，在工作中就无法做出有效的决定，不是有效决定的工作注定是没有效率、重复的工作。我们管理一个一部门需要企业的授权，员工做一样具体的工作也需要部门管理者的授权。这些授权必须写进制度，保证一事一权，让员工做事师出有名。在企业中经常会出现这样的情形，下属为了一个简单的决策忙得团团转，消耗大多数时间往返于各个领导之间。分享权力最好的做法就是一事一权，员工做多大的事情，企业就要给他多大的权力。不需要事事汇报，时时汇报。在遇到疑难时，他们可以自主决定是自己解决，请教同事，还是向领导汇报。总之，企业的制度必须使员工能够高效地完成工作。
分配企业的资源。没有钱，任何工作都开展不起来。一个团队首先要做到支出自主，按照预算有条不紊地开展业务。制度要把人和钱高效地连接起来。“支出自主”并非没有限制，想怎么花钱就怎么花钱，而是要求在企业规章制度的约束下可以预先分配资源。现在很多管理者看似愿意给下属一定的自主权，却不想写进制度，只给了一个嘴上的承诺“你可以怎样怎样”。员工心知肚明，这是无法落实的权力。对于员工的工作，这些管理者从不吝惜口头的鼓励，但是一旦涉及资源的协助、财务的支持，就没有了下文。企业的制度如果不能让员工在工作中得到最大限度的支持，就不利于员工创造性地开展工作。
创造平等的氛围。“平等”是制度产生黏性的先决条件。我们知道，中世纪以前的封建社会，等级制度森严，仅凭衣着服饰就能看出人们地位的高下，不平等的制度产生了阶级，也创造了种种不公。其实，现在社会也存在着形形色色的等级制度。如果你仔细观察，就会发现许多企业的章程、制度和员工手册多多少少就有这种不平等的倾向。暗藏在企业制度中的不平等条款对于管理的伤害是巨大的，往往会在企业遇到危机时凶猛地爆发出来，这就很难保证员工对于企业的忠诚度。平等的制度，就是为了让每个人公正公平地享受企业的回报，获取企业对于个人在工作上的支持。
让工作形成流程，有据可依。在大多数的企业中，你都可以看到这样的管理者：他们每天都在不停地工作。具体做什么呢？无非是主持一个又一个的会议，协调各个部门的工作，指导下属开展业务。这样的管理者既没有时间做自己应该做的事，又降低了团队的整体效率，原因就在于没有让工作形成有据可依的流程。管理者自己陷入杂务之中，总是需要亲自上阵，员工明明有想法、有活力却不知从何人手，干脆变成了懒人。企业的制度一定要让员工能够自主地工作，真正地分享到权力，只有这样才能最大限度地激活员工的创造力，使管理者从繁杂的基层事务中脱离出来，集中精力做好战略层面的工作。
制度在经营管理中无处不在，就像人体内的红细胞，也是企业取得成功的关键。董明珠说：“好制度让坏人变好，坏制度让好人变坏。”一个团队对人才有没有吸引力，首先取决于这个团队的制度是否具有强大的黏性。就如同彼得－德鲁克所说：“一个结构设计臻于理想的组织，应该充分地分享权力，每个人应该都能了解他工作所必须了解韵事，也应该