艾米·C.埃德蒙森（Amy C.Edmondson），哈佛商学院领导力和管理学专业教授，她为MBA及管理人员培训项目中的高管讲授领导力、组织化学习及运营管理课程，曾获教学“卡明斯奖”。同时，她也曾因在管理实践领域做出的标志性贡献荣获“埃森哲奖”。
埃德蒙森先后获得哈佛大学工程和设计学学士、心理学硕士、组织行为学博士学位。

本书充满了卓越的见地，有非常前沿的研究成果
，精准对接了21世纪领导者关于打造合作内省型团队
的迫切需求。
——大卫·戈根（David Gergen） 哈佛大学肯
尼迪学院公共领导力中心主任，公共服务教授，美国
有线电视新闻网高级政策分析师，四任美国总统顾问
20多年来，我一直很欣赏艾米和她的作品。现在
轮到你了。当我们在最佳状态下工作时，她对我们如
何工作有着清晰的认识。她用简单而精辟的方式展示
了如何做及做什么——方法及魔法——完美地提醒并
解释了人类实际上可以一起完成哪些工作。随着我们
的问题变得越来越复杂和紧迫，很少有领域比组织协
同更加重要。
——彼得·圣吉（Peter Senge） 国际组织学习
学会创始人、主席，麻省理工学院高级讲师，《第五
项修炼：学习型组织的艺术与实务》的作者
医疗保健行业正在从以医生预约为中心的等级工
业时代模式向信息时代转变。在这个时代，投入更加
复杂，人们联系得更加紧密。为了创建以患者为中心
的、信息化的解决方案，我们需要以埃德蒙森关于学
习、合作和组织协同的教海为指导。
——杰克·科克伦（Jack Cochran） 美国健保
机构凯撒医疗中心执行董事

第一部分 组织协同
第一章 工作中的一条新途径
“组织协同”是个动词
组织实施
团队学习的必要性
学会合作，协同学习
组织学习
学习型执行
流程知识谱系
一种全新的领导方法
领导力综述
经验与对策
第二章 协同学习、创新与竞争
协同过程
有效协同的四个支柱
协同的益处
有关协同的社会和认知障碍
当冲突加剧时
促进协同的领导行为
领导力综述
经验与对策
第二部分 组织学习
第三章 团队构建的力量
认知框架
实施一个具有革新意义的项目
领导者的角色
团队成员的角色
项目目标
学习型组织框架与执行型组织框架
改变组织框架
领导力综述
经验与对策
第四章 给团队带来心理上的安全感
信任与尊敬
协同和学习中的心理安全
等级制度对心理安全的影响
培养心理安全感
领导力综述
经验与对策
第五章 失败能加速成功的到来
失败难以避免
绝对不能忽视小的故障或疏漏
为什么难以从失败中学到东西
流程知识谱系中的失败
失败原因与环境的匹配
制定从失败中学习的方法
从失败中学习的策略
领导力综述
经验与对策
第六章 跨界开展协同
跨界开展协同运作
有形与无形的界限
跨越普遍存在的界限的协同
跨越界限的领导沟通
领导力综述
经验与对策
第三部分 学习型执行
第七章 将协同和学习应用于工作
学习型执行
运用流程知识谱系
Telco面临环境的变化
学习永无止境
保持学习的活力
领导力综述
经验与对策
第八章 让领导者彰显风采
“席梦思”公司常规业务中一流的协同运作
在儿童医院复杂的运营环境中开展一流的协同
IDEO公司如何实施致力于创新的一流协同行动
领导力综述
开创未来
注释
致谢
关于作者

第一章 工作中的一条新途径
说到“团队”这个词，我们头脑中的第一反应也许就是一支体育队伍正在比赛的情景。例如，足球运动员在泥泞的球场上为争球而挤成一团；篮球运动员向对方发起密不透风的全场紧逼；棒球选手正转向拯救比赛的最后一搏，力图绝处逢生。在体育界，那些伟大的球队一定是由那些懂得相互信任的球员所组成的，在长期的相处过程中，他们都已相互了解彼此的强项和弱项，这使得球员们在激烈的比赛中，形成了一个配合默契的整体。同样的情景也可以在音乐演出中看到。演奏家们组成乐团、室内乐队和管弦乐队，他们所依靠的，同样是在长期的排练中所形成的默契。只有在统一的指挥下，将木管、铜管乐器和各种弹奏、打击乐器组合成一个整体来演奏，交响乐团才能奏响美妙动听的乐曲。即便是演奏中安排了一段独奏表演秀，但整个乐团演出成功与否依然取决于每个演奏家之间的密切配合程度。所以说，一场成功的演出，一定是演奏家们协力同心的结果。如同所有优秀的团队，他们一定展现出最佳的合作状态。基于团队这一统一整体所发挥出的这样的作用，一定会胜过简单、个体作用相加的总和。不管团队成员是运动员还是演奏家，他们都清楚地知道，作为团队的一分子，必定要与团队的其他成员携手面对成功或挫折、胜利或失败。
在当今复杂多变的商业环境中，当组建比简单集体之和大得多的整体性团队时，企业与组织可能成功，也可能失败。激烈的竞争、令人不安且无处不在的不确定性，以及对创新的永久性需求等因素，让更深层次的合作与沟通比以往任何时候都显得重要。一个组织若想拥有及时应对机遇并能促进内部工作流程改进的能力，协同就是必不可少的条件之一。本章旨在加深读者对这样一个问题的理解：为什么说在当今环境中，协同及其所要求的那些行为，对组织的成功是如此重要。为进一步阐明协同的过程及优势，这一章定义了协同，并将其置于一个历史性的场景中。此外，我提出了一个新的框架，以便更好地理解组织的学习和认知过程。同时，我还解释了，为什么对今天的领导者来说，这些有关团队合作的种种阐述，是十分重要的概念。“组织协同”是个动词
体育团队和音乐团体两者都界定在一定范畴内，即它们是由个体间静态稳定的合作所构成的。同过去所说的大多数团队一样，无论是在训练中还是在演出时，它们事实上都固定在同一场地内，而成员们还要学会如何去实现正确无误的互动。因此，他们相互之间必须建立信任关系，了解各自在集体中所扮演的角色。推崇稳定的界限、设计良好的工作任务，以及周全地构建团队成员的关系——许多涉及组织效率的重要学说，就如何设计和管理这些所谓静态绩效类型的团队，都是这样阐释的。
哈佛大学的心理学家理查德·哈克曼（Richard Hackman）是一位研究团队效率的卓越专家，他设定了驱动团队绩效的团队结构动力。据此权威观点，设计良好的团队应是这样的：它们拥有明确的工作目标，周全的、有助于集体协作的任务委派，具有完成工作任务所需技能与经验的团队成员，充足可靠的资源，以及随时能够指导和支援。该学说认为，若要将团队设计完美实现，团队自身的运作处理就必须仔细慎重。这个模型是将团队视为一个实体，通过审视其定义明确的边界来解释团队的绩效。其他的相关研究，特别是麻省理工学院教授黛博拉·安科纳（Deborah Ancona）所领导的一项研究表明，在团队中，团队成员与外界人员的互动程度，是影响团队绩效的一个重要因素。以上两种学说的观点，在引导有效的团队设计和管理方面，尤其是当管理者将足够的设计及运作时间投入到了组威稳定的、设计良好的团队中时，都展现出了良好效果。
在之前的这些论述中，“团队”是一个名词。团队是一套固定设置，其成员是在一起工作的固定组合，所追求的是共同的目标。但假如一个团队刚组建不久便很快散伙，我们该如何去分析？例如，假设你在一个紧急救援机构工作，而该机构配备的人员变动频繁，为适应各种情况或救助对象，团队几乎总要进行调整重组，这时你该怎么办？又假设，你是一个临时『生项目团队的成员，这个团队就是为了解决一个特殊的、罕见的生产问题才成立的，你该怎么做？或者，你是一个由个体组成的、责任均等的管理团队中的一员，该如何行事？当你缺少只有通过日常培训与实践才能获得的、有益于工作的经验和技能，像那些体育界及音乐界等静态团队所具有的优势，你又该怎样去实现增效效应呢？
问题的答案就在组织协同中。
“组织协同”是一个动词，它是一项动态活动，而非受束缚的静态团体。它主要取决于团队运作的思维方式和实践，而非有效团队的设计与结构。协同是忙碌的团队运作，它包括协调与合作，而没有稳定的静态团队的那种优势。因为许多运营工作，例如在医院、发电厂及军事设施中，都需要一种配套的灵活标准，而要以这样的灵活性去组建一个稳定的静态团队则几乎是不可能的。在组织数目增加的情况下，工作持续变动的本质就意

在知识经济中，协同意味着完成任务及创造组织价值。
书中运用了很多世界名企的事例，阐述了如何完成任务、领导力怎样起作用，以及心理安全的人际环境如何使人们能够将注意力放在创新之上。
作为实务工具书，本书集合了丰富的思想、方案与策略，适合所有类型和规模的组织参考。

能为这本非常重要而及时的书撰写序言，我感到十分
荣幸。我知道艾米为本书已努力了10多年，并且目前她已
将其主要观点做了归纳，这一成果的产生脱胎于共同协作
下的基础性研究过程。
让我首先就本书的重要性，以及为何不同类型组织的
领导及管理人员都需要本书所提供的经验，来做一个说明
。尽管目前我们的文化更倾向于在争取胜利或完成某项任
务等必要情况下才会意识到团队的重要性，但是团队及团
队协作仍是社会和群体的基础。而只因我们认为团队协作
将会分散责任，便把开会看作是在浪费时间，把团体也看
得一无是处，这些对于我们组织化的社会来讲，毫无疑问
是一个悲剧。在个人业绩上，我们所有业已构建的激励与
晋升体系往往突出重点、直指要害；即使是在团体运动项
目中，如曲棍球、橄榄球、篮球和足球等，队伍中的个别
明星运动员也会获得更多的新闻关注和大把的美元。这种
文化偏差所导致的结果是，大多数领导者无法胜任主持会
议或创建团队等工作。然而，他们仍有赖于他人的协作。
本书重点强调了“组织协同”——该过程为有效开展合作
打下了基础，提供了至关重要的洞察力，并使人们认识到
了协力开展工作所应具备的必要条件。
为什么说本书的问世恰逢其时呢？因为世界正变得更
加复杂且文化呈现出多元特征。复杂性是科学、工程、管
理和组织发展等所有领域技术发展的结果。这意味着，在
一个技术复杂的社会中要完成任何事项，就需要引入各方
信息及来自诸领域的复杂处理程序。这就是说，管理者作
为个体已不可能具备足够的知识去单独进行决策并顺利完
成工作。他们实际上越来越多地需要依靠各类专家，而这
就意味着他们必须了解“组织协同”的程序，即把这些专
家有效地组织起来并顺利开展工作。任何领域都不会像医
疗保健领域那样能够找到如此确切的例证。在这里，医院
在运营过程中所涉及的每一项事务，或者社区医疗保健组
织将要开展的一项复杂心脏外科手术，都离不开高水平的
协同运作。
在充满复杂性的同时，我们看到世界文化正变得多元
化。我认为，从种族的角度来看，更多的国家贡献了大多
数组织的职业人才库，从职业的角度来看，上述专业化也
导致了强大的职业文化。这些文化中的某些方面，如医生
与护士间的隔阂等，其存在由来已久，且往往让协同运作
的效果大打折扣。其他类似的隔阂，还出现在了信息技术
文化（由平等及开放的观念下成长起来的新一代所持有）
与传统管理文化（强调等级制和管控的上一代人所持有）
之间。你怎样让一名被培养得完全透明的年轻工程师和一
个只“懂得”所谓信息就是绝对必要权力的管理者开展合
作，并由此让他被紧密地掌控住？
进一步说，还有许多民族文化中的不同语言和思想世
界的问题，以及你所需要而本书也一再强调的重点——学
习能力。在当今与未来的世界里，组织协同将是关于学习
的。对于应该成为一个什么样的团队，它又该如何组织和
运转，旧的方法都将不再起作用。此类旧方法之一是强调
团队的构成——意在找出每一个人的风格和能力，并将这
些部分组合在一起。这个方法最明显的局限性在于，首先
，复杂任务的多变性将导致对个人风格及能力进行测量变
得很难提前决定；其次，发现和招聘到具备所需能力的人
才将会越来越难。本书所强调且很有益的一点是，组织协
同的思维模式应关注于如何有效利用团队资源去完成工作
，并且，那也是一个不可避免的学习过程。
组织协同与学习已准备就绪，享受关于学习的一切吧
！
埃德加·H.沙因
（Edgar H.Schein）

一个组织应该能就其环境中可能遇到的变化进行预测和应对，这一想法很有说服力，但付诸实践有实际的困难。许多人发现自己不得不再次去学习怎样开展学习实践，每个人也要借助别人的帮助来学习如何与他人进行合作。大多数人发现，要想真正融入一个组织目标明确、成员思想开放的合作过程，就要摒弃部分旧习惯。人类行为可以使这些有价值的属性成为可能，而要想形成这些行为则需要大力培养。本书对这些问题分三部分进行了阐述。
第一部分重点介绍了组织协同的相关内容，以及哪些关键性活动有助于协同工作，并回答了以下问题：协同的原理是什么，具体该怎样学习实施，进行协同时该做些什么，协同如何产生组织化学习。这一部分重点回答了协同所面临的挑战，并揭示了良好的协同该是什么面貌。
第二部分对4类领导力进行了详细阐述。这里的重点在于协同中人为的因素，为此近距离观察了不同组织背景下的各类人是如何共同工作的。特别详述了智利圣何塞当年是怎样通过组织协同，从2000英尺深的地下成功救出了被困的33名矿工，完成了“不可能完成的任务”。
第三部分重点从个体及人际关系行为转向组织化实施。这一部分详细叙述了3个案例，分别涉及传统工业企业、医院和创意型企业通过组织协同实现变革的路径，它们的共同结果是—继续保持或创造了骄人的业绩。