零售门店运营规范开发指导手册，指导开发门店运营规范。零售行业店长的实战培训教材，能够将一名新人在短期内培养为一名合格的店长。内容分为销售型店长、教练型店长、管理型店长和经营型店长四个板块。内容包括工作流程、工作策略、工作方法，专业领域覆盖市场、会员、商品、人员、行政管理五个板块。有大量的来源于实际经营的图表范例案例，还有40个免费视频微课和100个授权微课，微课附带测验题。

第1章概述\\\\ \\\\ \\\\ 1
1.1超级店长训练系统的价值2
1.2超级店长训练系统=规范经营+能力培训3
1.3DIY开发企业门店经营规范5
1.4超级店长培训体系10
1.5不同规模门店适配店长训练课程13
1.6DIY开发企业培训课程15
1.7超级店长微课索引表21
1.8制定超级店长训练计划26
第2章经营型店长\\\\ \\\\ \\\\ 27
2.1经营型店长概述28
2.2经营流程30
2.2.1【范例】情景故事——门店经营流程31
2.2.2【企业DIY】店长标准工作流程38
2.2.3店长月清工作流程50
2.2.4店长周清工作流程54
2.2.5店长日清工作流程56
2.3分析制定经营策略59
2.3.1【范例】门店经营策略分析过程60
2.3.2【企业DIY】门店经营策略分析规范72
2.3.3门店盈利指标改善84
2.3.4商品盈利指标改善94
2.3.5会员盈利指标改善97
2.4选择规划经营方法102
2.4.1门店经营管理104
2.4.2门店市场促销108
2.4.3门店商品运营127
2.4.4门店商品陈列134超级店长训练系统目录2.4.5会员精准营销145
2.4.6【范例】【企业DIY】会员精准营销分析156
第3章管理型店长\\\\ \\\\ \\\\ 163
3.1管理型店长概述164
3.1.1管理型店长价值164
3.1.2管理型店长学习内容164
3.2店长职责165
3.2.1店长角色概述165
3.2.2店长角色转变166
3.2.3店长的角色扮演166
3.2.4店长的岗位职责169
3.2.5店长时间管理169
3.3门店沟通销售方式179
3.3.1门店五种沟通销售方式180
3.3.2门店与顾客沟通的五种方式的特点181
3.3.3五种沟通方式的效果182
3.4门店销售——广告宣传促销183
3.4.1设定目标184
3.4.2决定促销预算185
3.4.3分配促销预算186
3.4.4执行计划186
3.4.5【范例】【企业DIY】现场活动189
3.4.6【范例】【企业DIY】促销活动计划书191
3.5门店销售——人员服务196
3.5.1人员销售196
3.5.2顾客服务198
3.5.3处理投诉204
3.5.4消费者权益保护法206
3.6门店销售——陈列氛围209
3.6.1门店销售气氛210
3.6.2门店陈列212
3.6.3【范例】【企业DIY】陈列标准218
3.7门店人事管理223
3.7.1门店人事管理的内容223
3.7.2门店客流变化趋势和人力调度224
3.7.3【范例】【企业DIY】人事管理225
3.8门店财务、货品管理230
3.8.1门店财务管理230
3.8.2收银员职责234
3.8.3防诈骗240
3.8.4门店货品管理241
3.8.5库管工作职责245
3.9门店内外部协作248
3.9.1门店突发事件处理248
3.9.2【范例】【企业DIY】店铺紧急事件处理范例249
第4章教练型店长\\\\ \\\\ \\\\ 252
4.1教练型店长概述253
4.1.1教练型店长的价值253
4.1.2教练型店长学习内容255
4.2胜任新员工培训——初级教练256
4.2.1导购初级教练256
4.2.2销售技能学习原理257
4.2.3启动会259
4.2.4模拟演练260
4.2.5模拟演练点评261
4.2.6知识点讲解262
4.2.7训练沟通技能263
4.2.8训练动作技能264
4.2.9成人学习者特点265
4.2.10激发学习者动机266
4.2.11【范例】【企业DIY】268
4.3胜任员工绩效改善——中级教练275
4.3.1中级教练角色定位275
4.3.2绩效提升流程275
4.3.3【范例】【企业DIY】绩效改善流程实操277
4.3.4绩效评估283
4.3.5员工行为评估284
4.3.6制定改进方案285
4.3.7执行改进方案285
4.3.8分析技能短板和学习任务286
4.3.9知识类学习任务的学习方法287
4.3.10软技能类技能短板的改善方法288
4.3.11态度类学习任务的学习方法289
4.3.12绩效谈话290
4.3.13销售技能自学时间计划表291
第5章销售型店长\\\\ \\\\ \\\\ 293
5.1销售型店长概述294
5.1.1销售型店长的价值294
5.1.2销售型店长学习内容294
5.2店长助销技能296
5.2.1为什么需要店长助销296
5.2.2店长何时助销297
5.2.3店长助销技巧297
5.3销售步骤流程图298
5.4售前准备306
5.4.1为什么要进行售前准备307
5.4.2【范例】【企业DIY】售前准备事项308
5.5接近要领308
5.5.1接近要领的目的310
5.5.2客户心理分析310
5.5.3接近要领的步骤310
5.6探询需求311
5.6.1探询需求313
5.6.2客户购买的原因313
5.6.3问句的作用与使用次序313
5.6.4问句的类型及使用方法313
5.6.5探询客户需求的句子314
5.6.6顾客转交316
5.7产品介绍317
5.7.1产品介绍318
5.7.2产品介绍的方法318
5.7.3转单319
5.8顾客体验 321
5.8.1顾客试穿324
5.8.2顾客试穿后的三种反馈及对应处理326
5.8.3试穿后赞美327
5.8.4生活性话题328
5.9处理回应328
5.9.1辨别顾客回应332
5.9.2回应处理方法说明332
5.10缔结333
5.10.1缔结知识335
5.10.2缔结目标与技巧336
5.11附加销售337
5.12客情维系338

提高门店盈利需要精细化管理，精细化管理需要数
据化经营。零售数据化经营需要： （1）数据引擎；（
2）数据化经营流程规范；（3）数据化经营能力。实施
数据化经营，其关键在于流程规范与人员能力。完善开
发流程规范与发育人员能力，企业需要外力帮助，缩短
实施周期、减少试错成本。外力的形式不外乎培训、咨
询，但培训偏泛偏飘，咨询偏窄偏重。本书提供了门店
数据化经营的创新解决方案，一本书搞定数据化经营方
法规范，一本书就可培训复制超级店长。
一、连锁零售企业提升盈利的关键——数据化经营
当前，连锁零售企业普遍感受到经营困难、盈利下
滑，原因在于经营环境发生了重大变化，但企业经营能
力没有随之升级。中国经济增长速度放缓、人口增长停
滞、商圈快速变化、全渠道销售、消费者需求多样化、
竞争加剧，这些影响外部经营环境的因素相互叠加耦合
，造成了企业盈利下滑。但同时，中国经济始终在中速
增长，社会零售总额也在增长。相比之前，只是增长速
度放缓。由此我们可以得出结论，消费者的需求依然在
增长，只是满足需求的难度加大了。
盈利增长需要进行精细化管理，精细化管理需要数
据化经营。将门店的经营状况数据化，总部、区域和店
长就可全面掌握门店经营状况，从而做到发现问题、定
位问题、评估影响程度、找到解决方案。
中国连锁零售企业还有巨大的提升空间，以连锁零
售企业的关键指标——存货周转天数为例，国外服装零
售企业存货周转天数基本在3～5个月，中国服装零售企
业存货周转天数为10～12个月，经营效率相差巨大。而
数据化经营能够帮助企业加快存货周转速度。
二、数据化经营变革成功的关键——规范与能力
数据引擎收集、整理和挖掘数据，形成系统化、结
构化、及时、准确、易于使用的集成数据。数据支撑人
员绩效、商品、门店、市场的精细化管理，实现监控、
评价、分析、决策、协同等功能。
数据化经营流程规范包括：运营流程、运营制度规
范、运营方法、部门优化、岗位职责优化、考核激励优
化等，指导规范员工如何将数据应用于经营。
数据化经营能力表现为员工运用数据、执行流程规
范、改善盈利的能力。数据化经营能力的基础是培训体
系，培训体系将经营流程规范转换为员工的工作行为，
包括：构建岗位知识技能图、开发培训课程、实施员工
培训、改善员工绩效。
在企业变革过程中最难改变的是人的观念、习惯和
能力。因此，数据化经营规范和数据化经营能力是难点
。具体原因有三点。
1. 数据化经营流程规范的书面化、流程化、表单
化，是部署数据引擎的前提。
2. 员工需要过程才能逐渐适应新的流程规范，其
间企业需要持续培训、检查监督、奖惩激励才能确保新
流程规范落地。
3. 员工需要培训才能具备执行规范、运用数据经
营的能力；企业需要开发数据化经营培训课程体系，升
级老员工的数据化经营能力，对新员工进行系统岗前培
训。
由此可见，数据化经营规范是数据引擎部署实施的
前提，员工能力是数据化经营取得效果的前提，数据化
经营实施过程就是员工接受流程规范、具备数据化经营
能力的过程。
超级店长训练系统前言三、零售企业数据化经营变
革需要外力加持
绝大多数的连锁零售企业没有实施数据化经营变革
的经验。实施过程必然要摸索试错，试错会延长时间、
增加成本，多次试错可能会出现丧失信心、半途而废的
风险。但严峻的外部经营环境，留给企业的变革时间有
限；员工低迷的信心，使得企业能够承担的变革风险有
限；持续下滑的门店盈利，使得企业能够承担的实施成
本有限。这三个有限，注定了企业必须寻找外力加持，
让数据化经营实施快速见效，缩短变革周期和成本。
外力的形式无外乎咨询、培训，都有硬伤。培训偏
泛偏飘，常常是听着激动，回去了不会动，并且培训内
容也难以内化为门店数据化经营流程规范、店长数据化
经营能力培训体系。咨询偏窄偏重，周期长、费用高、
风险大，找到能力胜任的咨询顾问需要运气，高昂的费
用又让很多企业望而却步，效果也只能等实施了才知道
。本书中的流程规范，以及培训课程体系，如果采用咨
询定制的方式，合同金额为数百万级别。因此，咨询更
适合数十亿规模以上的大型连锁零售企业。众多连锁零
售企业迫切需要一种又好又经济的解决方案。
本书是一本数据化经营规范手册，提供了门店数据
化经营流程规范的系统结构，以及百余数据化经营规范
样例表单。连锁零售企业的经营既有共性，又有个性，
共性部分参考范例就可以解决。针对个性部分，本书列
出了企业需要自行开发的个性化规范清单，以及规范的
开发方法，帮助企业完善开发数据化经营规范。有了规
范，门店数据化经营就能够由繁难变易简。
本书还是一套超级店长培训教材，系统涵盖了店长
数据化经营能力的百余知识技能点，每个技能点都有配
套微课单元，包括视频微课与测验题。微课单元在书中
以二维码方式呈现，看书扫描二维码就可以同步学习视
频微课。教材与视频微课结合，优势互补，培训效果更
好。微课配套测验题，学习结果有检查。微课单元学习
有记录，学习进度可监控，具备工作中自学的条件。员
工利用工作中的碎片化时间，学习系统性内容，掌握应
知应会，积少成多；同时，方便企业低成本、大批量地
培养数据化经营的超级店长。
培养超级店长的过程分为两个阶段，分别是碎片化
时间学习应知应会和集中训练指导考核。员工在岗工作
期间，利用碎片化时间学习，完成应知应会技能点学习
测验，批量大、成本低，周期大约100学时。完成应知
应会学习后，集中训练指导考核1～2次，每次约3天，
不超过60学时。碎片时间学习与集中训练合计时间不超
过160学时，7天168小时，因此本书提出超级店长七天
练就。
仅需本书与配套百多微课，就能够帮助企业完善数
据化经营规范、养成数据化经营能力。对于中小型零售
企业，以及个体门店，本书就是数据化经营的最佳解决
方案，可谓又好又经济。
本书内容、数据来源于作者十年零售行业咨询培训
实践，感谢曾经给予支持与帮助的朋友们。胡方林老师
对本书内容有很多贡献，感谢他的辛苦付出。希望本书
对零售企业的盈利提升有更多的帮助。
李政隆2019年2月25日于北京

第3章管理型店长超级店长训练系统第3章管理型店长3.1管理型店长概述〖*4/5〗3.1.1管理型店长价值门店管理实际上是对整个门店人、货、场管理的统称，是整个门店能够正常运转的根本，也是经营门店、提升销售和利润的基础。店长要根据门店的规章制度和手册，及时安排工作。在正确的时间、用正确的方法做正确的工作，有序安排员工工作，解决门店问题。用通俗的话说，钱不丢、货不少、人不缺、有序运营就是门店管理的最终目的。图31形象说明了门店行政管理的具体内容。
图31门店行政管理职责
门店管理工作包括： 店长角色认知、广告宣传促销、氛围陈列、人员销售、顾客服务、财务管理、货品管理、内部协作、外部协作、突发事件处理等。
3.1.2管理型店长学习内容
做好门店管理工作，店长不仅需要具备技能，还需要企业管理规范的支撑，企业管理规范让门店管理有法可依、有章可循，让门店的工作井井有条。因此，本章的内容分为两部分： 知识技能点和企业DIY规范与范例，如表31所示。表31管理型店长学习内容匹配与企业DIY规范
章节微课企业DIY规范店长职责RMK01从导购到店长
RMK02店长职责
RMK04门店时间管理【范例】门店营业流程大纲
【范例】店长工作说明书
【范例】门店日营业流程、开店流程、闭店流程、周营业任务清单、月营业任务清单门店五种销售方式RMK11门店五种销售方式门店销售——广告宣传促销RMK21门店促销计划【范例】促销活动计划书门店销售——人员销售服务RMK31人员销售管理
RMK32门店服务
RMK33处理投诉
RMK34消费者权益保护法【范例】顾客服务标准规范
【范例】投诉处理流程门店销售——氛围陈列RMK41门店销售气氛
RMK42门店陈列【范例】陈列标准门店人事管理RMK51门店人事管理
RMK52门店人力资源调度【范例】门店人事管理制度大纲
【范例】人员招聘规范
【范例】店长工作职责门店财务库存管理RMK61门店财务管理
RMK63收银员职责
RMK64防诈骗
RMK65门店货物管理
RMK66库管职责【范例】门店财务管理制度大纲
【范例】收银员岗位职责
【范例】库存管理制度大纲
【范例】库管岗位职责门店内外部协作RMK71内部协作【范例】店铺紧急事件处理范例3.2店长职责〖*4/5〗3.2.1店长角色概述
每一家门店都是一个相对独立的经营实体，是企业的盈利单元。而这个经营实体如何良性发展，以及如何在商业竞争中立于不败之地，店长扮演着举足轻重的角色。
每天面对林林总总、千千万万使人眼花缭乱的商品，繁繁杂杂、千头万绪的事情，川流如涌、摩肩接踵的顾客，形形色色、忙忙碌碌的员工，如何抓住重点，保证门店有序运作，实现经营目标，最大限度地提高公司业绩，是每个店长必须具备的能力。
门店全体员工是一个有机协作的工作团队，而作为这个团队的带头人，店长的使命不仅在于全面贯彻落实公司的营运规则，创造优异的销售业绩，提供良好的顾客服务，还在于如何领导、布置门店各部门的日常工作，最大限度地激发员工的积极性，从而创造一个令全体同事心情愉快的工作环境。
店长的工作是繁重的，大至商品规划、库存管理、成本控制，细至员工出勤、门店清洁，店长都必须身体力行、督促落实。店长的工作是全面的，一个成熟的店长，不仅要有销售、顾客服务、内外联络的能力，还应当掌握财务、电脑以及保安、防火等方面的专业知识。店长的职位要求决定了这是一个富于挑战的角色。可以毫不夸张地说，在这个岗位上成长起来的管理者，将有能力去面对各行业最苛刻的要求和挑剔。因为，这个职位会把你铸造成管理行业中的强者。
3.2.2店长角色转变
何为店长？店长又从哪里来？
很多店长在基层工作了很长时间，因为善于销售，业绩突出，对公司整体比较了解，就被提升为店长。但不曾接受过正规的培训，只能算是一个“领比较高的工资，挂比较高职级的店员”。因为善于销售并不是一个超级店长最重要的素质和能力。作为店长，还肩负着更为重要的职责。
从导购到店长的跨越，不仅仅是岗位的转变，更重要的是心态与身份的转变。导购是执行者，接触的都是顾客和店长，以业绩作为衡量标准。
而店长是一个基层的管理者，向下要负责整个门店团队的管理，平行要对顾客和一些合作的部门负责，向上则需要配合服从公司的区域主管和各职能部门，考核店长的是整个门店的业绩和团队的管理状况。
从本质上来说，店长是要对整个店的经营管理，人员工作调配，效益的评估、预算、实施、总结负责，起到整个店的牵头作用。所以说，从岗位职责、角色扮演、考核标准、综合能力来说，导购与店长的区别如图32所示。
图32导购与店长角色与职责上的区别
3.2.3店长的角色扮演
一个店就像一个家，店长就是一家之长，家长要操心这个家的所有问题： 人员调配、顾客服务、商品销售库存、商品陈列、店铺