在谷歌，人始终被当作企业至关重要的财富。谷歌管理层始终将发掘、培养和留住人才作为企业的无上战略，这是谷歌成为幸福企业和成功企业的根本。
在本书中，拉斯洛·博克结合自己近十年领导谷歌人力部门的实战经验，揭秘谷歌人力和团队运营的核心战略，公开详解谷歌文化的三大基石，深度挖掘谷歌在70亿人中寻找顶尖人才的多元化招聘体系，全视角解读打造全球幸福公司的独特奥秘。
谷歌的这些战略对任何组织的构成和管理都适用。不管你是苦于找不到合伙人的初创公司领导者，还是面临优秀人才跳槽的企业高管，抑或是面对互联网转型的企业领路人，都能从书中重新发现人才的重要性和团队的价值。

拉斯洛·博克（Laszlo Bock），波莫纳学院国际关系学学士、耶鲁大学工商管理学硕士，谷歌首席人才官，每年处理200万份以上的应聘简历，负责为谷歌招募、培养并留住优秀谷歌人。当拉斯洛辞去麦肯锡的咨询工作，转而去做人力资源工作，朋友们都以为他疯了。然而事实证明，他的选择是对的。在拉斯洛的任期内，谷歌已在各个国家的各个奖项中超过100次被评为较佳雇主。
拉斯洛曾在通用电气和麦肯锡咨询公司任职，为科技、私募基金和媒体行业的客户提供增长战略、复苏战略及运营咨询。他也曾联合成立了一家非营利组织，帮助处于困境中的年轻人。他是波莫纳学院董事会成员，也是多家风险投资基金公司的顾问或董事会成员。
拉斯洛曾在美国国会上就移民政策改革和劳工问题做陈述；作为主题人物登上过《华尔街日报》《纽约时报》和《华盛顿邮报》，并任美国公共广播公司“新闻一小时”和“今日秀”栏目嘉宾。
2010年，拉斯洛获得《人力资源经理杂志》（Human Resource Executive Magazine）“年度人力资源经理”称号，2014年被该杂志评为“10年内对人力资源行业影响最深远的10人”之一，他是榜单中一位人力资源经理。2012年11月3日，拉斯洛在Xbox游戏机“刺客信条3”游戏中单日击杀敌人数目位列全球第1。他收藏了大量漫画书。真的很多。

自序
前言 谷歌的原则对你也适用
第一章 成为一名创始人
谷歌的起源：质疑一切，发挥创造力
谷歌创始人的雄心：挥洒激情，创造关怀
创始人思维：引领潮流，而不追随他人
第二章 谷歌文化塑造谷歌战略
快乐：谷歌文化特征的外在表现
谷歌文化的第一块基石：有意义的使命
谷歌文化的第二块基石：信息的透明度
谷歌文化的第三块基石：真正的话语权
公司文化的正向传播
第三章 谷歌的人才聘用原则
并购和培训招不到顶尖人才
谷歌招聘的两个巨大改变
第四章 谷歌寻找人才的多元化体系
创始人搭建人才体系的基础架构
谷歌早期的“龟速”招聘
从70 亿人中找到最好的应聘者
第五章 谷歌与众不同的招聘流程
科学的面试评估技巧大比拼
4个面试问题测试你能否成为谷歌人
一台不断核查调整的招聘机器
六大举措保证招聘质量
第六章 打造最幸福的公司
消除地位象征
依靠数据做决策
让员工塑造自己的工作和公司
高期待收获高收益
第七章 员工的发展是谷歌绩效的核心
和绩效考评体系说“再见”
从41级绩效考评到5级考评量表
校准评级，激发员工内在动机
谷歌的群体考评智慧
综合考虑，再做升职决定
第八章 谷歌如何管理团队的两端
助力5%的底端员工
将最优秀的人放到显微镜下观察
管理公司的两端：最优员工和最差员工
第九章 打造学习型组织
刻意练习是最好的学习方法
内部员工是培训老师的最佳人选
评估培训结果的有效方法
第十章 谷歌的薪酬分配原则
谷歌薪酬理念的转变过程
不公平薪酬
以成就为荣，不以报酬为荣
创造易于传播爱的环境
对一些失败同样也要奖励
第十一章 谷歌的福利项目
目标一：提高谷歌人工作和生活效率
目标二：关联谷歌的社区意识
目标三：推动创新
微小的投入和关怀带来巨大的效果
第十二章 谷歌丰富多彩的助推项目
助推让员工的工作更高效
助推让员工变得更富有
助推让员工更健康
精心设计，用心设计
第十三章 谷歌的教训
信息透明的代价
摒弃应得权利
一次失败的绩效管理变革
珍视怪人
创新也需要修剪
最富有政治意味的甜点
第十四章 谷歌塑造的环境理念
赋予工作意义
相信员工
只聘用比你更优秀的人
不要将职业发展与管理绩效混为一谈
关注团队的两端：最优员工和最差员工
既要节俭又要慷慨
认识不公平薪酬
助推
管理日益提升的期望
享受
后记 谷歌人力运营的核心原则
致谢
注释

我在1987年夏天拿到了人生第一笔薪水，当时我14岁
。升入9年级之前的那一年，我和最好的朋友詹森?科里受
所在高中之邀参加了夏季学校辩论班。第二年，我们就成
为辩论班的老师。那一次我们每人赚了420美元。
此后的28年里，我的个人经历乱七八糟，说成是咨询
师的噩梦再恰当不过：我先后在熟食店、餐馆和图书馆工
作过；在加利福尼亚辅导过高中生；在日本教过小学生英
语；在大学的游泳馆当过救生员，后来又在电视节目里演
同样的角色—在《海滩救护队》（Baywatch）中一段闪回
镜头里扮演20世纪60年代的一名救生员，作为这部老剧的
备用镜头，我当了一次群众演员；我参与建立了一个帮助
问题青年的非营利机构，还在一家制造施工机械的工厂工
作过。我无意中开始了一份负责高管薪酬福利的工作，用
尽了一个24岁年轻人全部的智慧，认定人力资源是一个没
有未来的领域，于是毅然去读MBA（工商管理硕士）学位。
两年后，我加入麦肯锡咨询公司，尽可能不去触碰与人相
关的问题。从互联网兴起到2000年初的这段时间里，我成
为科技公司的顾问，为它们提供咨询建议，以提高公司销
售额、增加客户群、改善组织架构。互联网泡沫破裂之后
，我又在削减成本、提高运营效率和开拓新业务等方面为
科技公司提供咨询服务。
但是到了2003年，我备感沮丧。
我感到沮丧，因为即便是最好的商业企划，如果没有
人买单，也难逃被废弃的命运。我感到沮丧，因为领导者
总是嘴上说着以人为本，对待员工却弃之如敝屣。（我在
第一个项目上的最糟糕经历是我向项目经理请教职业建议
，他对我说：“你们都像是箭袋里的箭。每个人都一样。
”）我当过蓝领，也做过白领；拿过微薄的工资，也有过6
位数的收入；与高中没有毕业的人和毕业于世界一流名校
的博士生都有过共事的经历（也有过被他们管理的经历）
。我曾做过倾力改变世界的工作，也做过一心只为老板赚
钱的工作。我只是想不通，不管我走到哪里，雇员都难以
得到善待。人的一生用在工作上的时间是最多的。但工作
—甚至为一些最好的雇主工作—却令人动力尽失、丢掉本
性，这样是不对的。我认定自己有两条路可以走。一条路
是对我的团队好一些，提升他们的绩效，寄希望于随着时
间的推移，其他人会效仿我。另一条路是寻求方法影响所
有公司的待人方式。我选择了后者，因为我认为这样做有
机会影响更多的人，因此我决定找一份人力资源的工作。
咨询业的同事都认为我会毁掉自己的职业生涯，但我是经
过深思熟虑才做出这个决定的。当时，麦肯锡人才库里有
5000多人，这些人几乎都是其他公司的咨询人员或是负责
帮公司招贤纳才的人。我分析自己接受过的培训和工作经
历可以在人力资源人才库中独树一帜，能够使我在用人方
面有所创新。或许，只是或许，这样做可以使我走上职业
提升的快车道，不必等上二三十年才爬上公司高层；或许
我能够更快地走上一个可以影响更多人的岗位。
我希望能在学到更多人力资源知识的地方工作，而当
时百事和通用电气是人力资源做得最好的两家公司。我给
这两家公司的8位人力资源主管打了电话，但只有通用电气
的安妮?阿巴雅给我回了电话。安妮来自夏威夷，能说流利
的日语，总能挤出时间来帮助别人。她对我的工作经历非
常感兴趣，于是把我介绍给通用电气的其他人。
6周之后，我被录用了。我成为通用电气金融部商业设
备融资处分管薪酬福利的副总裁。尽管朋友看了我的名片
，都认为我疯了，但我当时兴奋不已。我的第一任上司迈
克尔?埃文斯给了我充分的自由度去熟悉公司的情况，还帮
助我理解通用电气的人才战略。
1981—2001年任通用电气董事长、首席执行官的杰克
?韦尔奇非常重视人的作用。韦尔奇有一半的时间用在处理
与人相关的问题上，他与手下的人力资源主管比尔?康纳迪
共同建立了广受赞誉的员工管理体系，严格按照绩效表现
对员工进行排名，每12个月至18个月重新配置拔尖人才的
工作岗位，同时还在纽约的克罗顿维尔建立了全球培训中
心。我加入通用电气之前的两年，杰克就已经将公司的管
理权移交给了杰夫?伊梅尔特，这使我有机会既见识了通用
电气的既有体系，也见证了伊梅尔特将关注重点转移到其
他领域之后公司的变迁。韦尔奇和康纳迪采用了“20-70-
10”的绩效排名体系，在这种体系下，他们将通用电气的
员工分为三类：最优秀的20%，中间层的70%，末尾的10%
。最优秀的员工得到赞扬，作为奖励可以选择工作任务，
参加领导力培训项目和享有优先认股权。末尾的10%会遭到
解雇。
伊梅尔特任职期内，这种强制的员工分类方式被弱化
，清晰明了的“前20%”、“中间70%”和“末尾10%”被
更加委婉的描述方式取代：“顶尖人才”、“极具价值”
和“需要改进”。有同事告诉我，这家有30万员工的巨无
霸公司每年对人力资源工作进行评估的C会议（SessionC
）经常被拿来吹嘘炫耀，但实际上却“已经丢掉了利牙”
，“没有延续杰克
的关注重点，早已今非昔比”。
我未能有幸在两位首席执行官手下工作，但依然体会
到首席执行官的形象和关注点对塑造一家机构的影响有多
深。多数首席执行官都很擅长许多事情，但他们之所以成
为首席执行官，是因为他们在某一两个方面有非凡的能力
，而这一两个方面的能力通常会与一家公司当时的需求相
吻合。即便是首席执行官也要确定一个专长。韦尔奇最著
名的是他的“六西格玛”（SixSigma）—提升质量和效率
的一系列工具，以及他对人的关注。伊梅尔特则强调销售
和市场营销，其中最显著的就是在通用电气品牌性的“绿
色创想”上下功夫，使公司生产的产品更加环保，并在人
们心中留下环保产品生产商的印象。
在通用电气工作三年之后，2006年我受聘加入了谷歌
，成为人力运营部负责人。我还记得招募我的玛莎?约瑟夫
森建议我不要穿西装参加面试。“没人穿西装，”她向我
保证说，“如果你穿着西装去，他们会认为你不理解他们
的企业文化。”我接受了她的建议，但还是满心疑虑，在
夹克口袋里塞了一条领带，以备不时之需。几年之后，我
面试了一位身穿精致细条纹西装的应聘者，显然这套衣服
是专门为面试准备的，但他实在是太优秀了，我认为公司
还是要聘用他。面试最后我对他说：“布莱恩，我有一个
好消息和一个坏消息。好消息是你或许还要参加更多的面
试，但我可以告诉你，你已经得到了一份工作；坏消息是
你再也用不上这套西装了。”
我加入谷歌的时候，距离其首次公开募股过去了两年
：营业收入年增长73%；Gmail（谷歌邮箱）携前所未闻的
千兆字节免费容量（是此前网络邮箱服务容量的500多倍—
此举太过疯狂，很多人都以为Gmail是一个愚人节玩笑）刚
刚上线；有6000多名员工，而且公司希
望每年增加一倍的员工；他们胸怀雄心勃勃的使命，
想要集成世界的信息—全部的信息并使所有人都能获取和
使用这些信息。
对我而言，这项使命是迄今为止最令人兴奋的一段人
生经历。1972年，我出生于罗马尼亚，当时的罗马尼亚由
尼古拉?齐奥塞斯库统治。上层人物能够从西方得到好的衣
服、日用品、蔬菜和水果，而我的父母第一次吃上香蕉时
都已经30多岁了。孩子受到鼓励监视父母。报纸上和广播
里真话很少，谎话连篇，它们赞扬政府的伟大，批判美国
的邪恶和压迫。我们一家人选择逃离罗马尼亚，寻求自由
—想去哪里就去哪里，想说什么就可以去说，想思考什么
就可以去思考，想与谁交往就有与谁交往的自由。
想到可以加入一家以使信息对所有人开放为目标的公
司就令人兴奋不已，因为自由的状态是以自由表达为基础
的，而自由表达又依靠对信息和真实情况的了解。我在各
种各样的环境中都生活工作过，见过很多不可行的例子。
我想如果这里真是如此，那将会是全世界最好的一份工作
。
从我加入之后，谷歌的员工数从6000人增长到近5万
人，在全球40多个国家设立了70多个办公机构。《财富》
史无前例地将谷歌5次评为美国“最佳雇主”，而在差异巨
大的许多其他国家，诸如阿根廷、澳大利亚、巴西、加拿
大、法国、印度、爱尔兰、意大利、日本、韩国、荷兰、
波兰、俄罗斯、瑞士和英国，谷歌也都获得过无数次“最
佳雇主”的称号。根据领英5的统计，谷歌是全球最令人向
往的工作地，每年我们会收到大约200万份工作申请，申请
人遍布世界各地，身份背景千差万别。在所有申请人中，
谷歌每年只聘用几千人，录取率是哈佛、耶鲁和普林斯顿
等大学的1/25。
来到谷歌工作根本就不是毁掉了我的职业，而是让我
扬帆起航，踏上了实验和创造的巨浪。在这里有时会精疲
力竭，有时会备感沮丧，但永远奋发进取，创造有目的性
的、自由的和充满创造力的环境。本书讲述了我们对员工
的认识，我们过去15年的经验，以及如何才能做到以人为
本、改变生活的领导方式。

畅销30万册，2019年全新升级。
全球管理大师拉姆·查兰，丹尼尔·平克、苏珊·凯恩、亚当·格兰特等大家力荐！蝉联《纽约时报》畅销榜榜首，互联网时代不可错过之作！
本书是一本企业管理类书，讲述全球一流企业谷歌如何建设团队、如何工作、如何成为职场人士的梦想公司。谷歌首席人才官拉斯洛·博克结合自己9年来领导谷歌人力部门的实战经验，首次公开谷歌人力和团队管理的核心方法，作者在书中指出，在谷歌，人始终被当作企业重要的财富，谷歌管理层始终将发掘、培养和留住人才作为企业最高战略，这是谷歌成为幸福企业和成功企业的根本。

谷歌人力运营的核心原则
有些读者会好奇为什么所有这些事情都会在谷歌发生
。尽管谷歌对待员工的方式潜在动力源自公司的创始人，
但是责任却落在人力运营团队的肩上，我们要确保不辜负
甚至超越公司的远大抱负。
2006年以前，这个团队还被称作人力资源部，而我应
聘的职位也是人力资源副总裁。但是我收到聘用书的时候
，工作头衔则变成了人力运营副总裁。今天听来或许有些
疯狂，但当时我对这种变化并不是很兴奋。高管有1／3的
时候做不好一份工作，而我正打算将新组建的家庭从纽约
迁到加利福尼亚，加入一家我在通用电气时的部门首席执
行官称作“可爱的小公司”的组织。我担忧如果谷歌这份
工作做不好想要换工作的时候，“人力运营”这个奇怪的
头衔会使找工作变得难很多。
我给时任谷歌商业运营高级副总裁的肖娜-布朗(她以
前曾是麦肯锡的合伙人和罗德学者)打了电话，问她能不能
改用最初的头衔。我要坦白地说，当时并没有告诉她提出
这个要求的理由。
肖娜解释说，在谷歌，人们对传统的商业语言不太有
好感。“人力资源”会被看作是过于行政化和官僚化的名
称。相反，“运营”这个头衔在工程师眼中看来更可靠，
言外之意是有些切实的能力去完成一些事情。而且对人力
资源工作而言，“运营”还暗示着我们也能做代码运算！
最后我与肖娜达成一致意见，开始的时候我会保留“
人力运营”的头衔，6个月之后我可以选择改回“人力资源
”的叫法。
我刚加入的时候，与谷歌最高层的12位领导者都做了
一对一的会面，做了自我介绍，了解了他们的需求。我们
在第四章中见过的乌尔斯。霍尔兹勒当时是基础架构高级
副总裁，也是谷歌最早的10位员工之一。他是一位才华横
溢的计算机科学教授，当时已经成立并出售过一家创业公
司Animorphic Systems。乌尔斯从教学工作中被吸引到设
计领域，建立起谷歌的数据中心——考虑到谷歌已经对整
个互联网做过多次备份，这件工作绝非易事！
我们第一次会面的时候，乌尔斯和我握了握手，看了
看我的简历，然后说：“头衔真棒。”
于是，我再也没有改过这个头衔。
从那以后，我们一直围绕着4条基本原则构建谷歌人力
运营部：
·为实现极乐天堂而奋斗。
·利用数据预测和塑造未来。
·不遗余力地提高生产力。
·创建非传统型团队。
为实现极乐天堂而奋斗
很多人力资源从业人员在阅读本书时，会感赏我们在
谷歌做的很多事情好似只有在极乐天堂才有，近乎无法实
现的理想主义，但其实一切的开始都很简单。我第一次与
埃里克·施密特一对一会面的时候，提出一些特别宏大的
想法，打算开发一些管理职业生涯和帮助高管发展的更好
的项目。埃里克对我的战略眼光并不是特别感兴趣，他有
更紧迫的事情需要关注。
谷歌从2004年的3000人左右到2005年的5700人，员工
人数几乎翻了一番。埃里克知道此后的一年，同样的事情
我们还要再来一遍，员工人数将膨胀到10700人。我们从每
周招聘50人到现在几乎每周100人，而且还不能降低招聘质
量，这是我们面临的最大的人力资源挑战。
我犯了一个业余的错误。想要埃里克接纳一些玄妙的
想法，人力运营部就必须先解决谷歌面临的最大问题。我
认识到想要掌握从事这样炫酷、具有未来感工作的特权，
就必须赢得组织的信任。2010年，我们将这种理念浓缩为
一张图(见图1)。金字塔的形状受亚伯拉罕·马斯洛的需求
层次理论启发，他用金字塔形状表示人类需求，最基本的
需求在金字塔底端(空气、食物、水)，顶端是安全、归属
感和爱的需求，最后是自我实现的需求。看过我们的版本
之后，团队中的一些人将其称作“拉斯洛层次理论”。
这就是我们通往人力资源极乐天堂的路径，极乐天堂
是一个充满喜悦的地方，每一个谷歌人的成长都好似不费
吹灰之力，因为我们的项目在幕后默默支持着每一份工作
，创造学习机会，帮助谷歌人变得更有创造力、更健康和
更快乐。
……
他们中有些人曾成立过自己的公司，有的在为美国教
师联盟(Teach for America)和Catalyst(为女性和商业
扩大机会)等非营利组织工作，也有来自其他科技公司和行
业的，还有一些从开始就在谷歌工作。加入人力运营部之
前，他们中有些是工程师，有些是销售人员，有些来自财
务部，有些来自公共关系部或法务部门，有些甚至还在人
力资源部工作过！我们有一些拿到多个博士学位的员工，
也有一些没有任何大学学历的员工，还有几十名员工是他
们家庭中第一个读大学的人。这是一群非凡的人，能与他
们共事是我无上的荣幸。
但是我们刚起步时只有很少的几个人。但是通过高标
准、严要求，坚持三分招聘模型，我们经过9年多的时间，
创建了一个特别的团队。你也可以。一切都源自清晰地评
估现有的技能组合，识别出你们的优势和构建团队的基础
，然后一切都取决于你们下一步聘用了哪些人。
人力运营与人力资源
肖娜

作为一家时常打破常规的公司，谷歌在文化、人
才和领导力上有如此高效而独特的工作法并不令人惊
讶。《重新定义团队》直接点明传统人力资源管理手
段的落后，证明今天的社会应当有全新的人才管理方
法。
——蒂姆·布朗，IDEO咨询公司首席执行官
博克思路清晰，擅长用数据说话，他揭示了新式
管理原则如何能够从根本上改变各行各业。
——卢英德，百事可乐公司董事长兼首席执行官
管理者应如何激发团队追求成功？《重新定义团
队》就这一问题给出了真知灼见，它将会成为书架上
管理类图书的经典。
——拉姆·查兰，享誉全球的公司董事会和CEO咨
询顾问，畅销书作家
拉斯洛·博克写了一本伟大的书，他揭秘了企业
如何才能源源不断地培养人才。他展现给我们一家给
予员工高自由度，同时梦想明确的公司的价值。他也
推倒了有关招聘、培训、评估和补偿人才的所有旧做
法。
——丹尼尔·平克，趋势专家，畅销书《驱动力
》作者

谷歌的起源：质疑一切，发挥创造力
每一段传奇都有一个起源故事。
罗慕路斯与勒莫斯还是婴儿的时候被遗弃在台伯河(Tiber River)河畔。吃母狼的奶和啄木鸟喂的食，后来由好心的牧羊人养育成人。罗慕路斯长成一名年轻人之后，建立了罗马城。
婴儿卡尔-艾尔(Kal-El)从爆炸的母星氪星(Krypton)乘火箭来到地球，落在堪萨斯州斯莫威尔，由善良的玛莎·肯特和乔纳森·肯特夫妇养育成人。后来他来到大都会，穿上了超人斗篷。
托马斯·阿尔瓦·爱迪生于1876年在新泽西门洛帕克建立了一间实验室。他带领一名美国数学家、一名英国机械师、一名德国吹玻璃工和一名瑞士钟表匠，一起研制出一种白炽灯灯泡，可以连续照明超过13个小时，为爱迪生通用电气公司的成立奠定了基础。
奥普拉·温弗瑞出生时母亲才十几岁，生活贫苦不堪，她孩童时期饱受虐待，颠沛流离，后来则成长为一名优等生，成为位于纳什维尔西洛杉矶学院电视台最年轻的，也是第一位黑人女主播，并最终成为世界上最成功的访谈主播和最励志的商人。
传奇故事有千万种，却如此相似。神话学者约瑟夫．坎贝尔认为，全世界绝大多数神话故事都可以归结到很少的几个原型故事上。我们受到召唤去冒险，经历了各种磨难，变得更明智，最后云淡风轻、心平气和。我们人类生活在过往的叙事中，透过自述的故事来看历史。难怪我们在彼此绚烂的生活中能够发现那么多的共同点。
谷歌也有一个起源故事。多数人都认为这个故事起源于谷歌创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林在斯坦福大学一次新生校园参观时的相遇。其实这个故事的起源更早。
拉里的视野由其家庭历史塑造。“我的祖父是一名汽车工人，我手里有一件他制作的武器，他上班的时候会随身带到公司防身用。那件武器是一根大铁棍，棍子头上是一大块铅块。”他解释说，“工人在静坐罢工的时候用于保护自己。”
谢尔盖一家在1979年逃离苏联，寻求自由，躲避苏联政府的反犹太主义政策。谢尔盖解释说：“我觉得我之所以叛逆是因为出生在莫斯科，这种性格一直伴随我到成年。”
拉里和谢尔盖对于工作的认识也同样受到早年学校教育经历的影响。谢尔盖曾说过：“我真心认为蒙台梭利教育法使我受益良多，这种教育方式给学生更多的自由，让他们按照自己的节奏做事情。”时任谷歌产品管理高级副总裁、现任雅虎首席执行官的玛丽莎．梅耶尔在史蒂芬·列维的《走进谷歌》(In the Plex)一书中对他说：“除非你了解拉里和谢尔盖都是蒙台梭利教育法教育出的孩子……否则你无法理解谷歌。”这种教育方法针对孩子的学习需求和个性因材施教，鼓励孩子质疑一切，按照自己的意愿行动，发挥创造力。
1995年3月，22岁的拉里·佩奇来到位于加利福尼亚帕洛阿尔托的斯坦福大学参观。他即将完成在密歇根大学的研究生学习，正考虑加入斯坦福大学的计算机科学博士项目。谢尔盖当时21岁，提前两年从马里兰大学毕业，并已进入斯坦福大学参加了该博士项目。谢尔盖志愿为未来的同学做参观向导。当然，拉里被安排在谢尔盖做向导的一组里。
他们很快就成了朋友，开始了善意的戏谑玩笑。几个月之后，拉里来到斯坦福大学，成为这里的一名新生。拉里沉迷于万维网，对网页之间关联方式的兴趣尤为浓厚。
1996年时的万维网还是一片混乱。简单说来，搜索引擎想要展示相关性最强、最有用的网页，但是展示的网页排名主要根据网页上的文字与输入的搜索词之间的相似度决定。这样就出现了一个漏洞。网页的拥有者可以耍一些花招儿来提高网页在搜索引擎中的排名，比如在网页上隐蔽地加入一些流行的搜索词条。如果你想要人们访问你的宠物食品网站，就可以用蓝色字体在蓝色的网页背景上写一百次“宠物食品”，这样你的网页搜索排名就会提升。另外还有一种花招儿就是在生成网页的源代码中不断重复人类读者看不到的一些词。（P3-5）