《重新定义公司》重装升级，新增2万字长文《Alphabet是如何运营的》，详解成立Alphabet公司的原因以及改组背后的故事，并补充八大新管理原则。
谷歌前执行董事长埃里克·施密特和前高级副总裁乔纳森·罗森伯格，在这本书中分享了谷歌的管理哲学：要想在21世纪的商界获得成功，唯一的途径就是持续不断地打造卓越的产品，而要想做到这一点，唯一的方法就是吸引创意精英，让他们聚集在一个能够获得成功的环境之中。
埃里克·施密特和乔纳森·罗森伯格披露了外界普遍好奇的谷歌文化、战略、人才、决策、沟通以及创新之道，旨在将谷歌的管理秘密转化为人人皆可用的经验，帮助我们应对变化世界中的巨大挑战。

推荐序 赋能：创意时代的组织原则 曾鸣
序言 谷歌的“痴心妄想” 拉里·佩奇
作者序 Alphabet是如何运营的
为流程提供空中掩护
组织要以影响力最大的首席执行官为中心
持续为科技洞见下注
让核心人物关注核心事业
大创见，小行动
去除风险与量油尺
“登月”项目和“登屋顶”项目并抓
新的5年问题
前言 谷歌是如何运营的
“去和工程师谈谈”
芬兰计划
当神奇不再是神奇
速度定成败
创意精英
谷歌的管理之道
待建的金字塔
第一章 文化：相信自己的口号
拥挤出成绩
一起吃住，一起工作
别听父母的：杂乱是种美德
别听“河马”的话
7的法则
切莫自扫门前雪
重组工作的关键
贝佐斯的“两个比萨”原则
组织要以最有影响力的人物为中心
驱逐恶棍，保护明星
“过劳”有道
营造说“好”的企业文化
快乐工作强扭不来
别光着身子就行
跟我来
不作恶
第二章 战略：你的计划是错误的
信赖技术洞见，而非市场调查
组合创新时代的到来
别去找快马
为成长而优化
科斯与企业的性质
专注的力量
开放为王
选择封闭系统的前提
莫被竞争对手牵着鼻子走
第三章 人才：招聘是你最重要的工作
羊群效应
有激情的人不把“激情”挂嘴边
雇用学习型动物
机场测试
客观评价人才
加大光圈甄才
全员出动招募人才
面试是最重要的技能
将面试时间设为30分钟
自有主张
设立招聘委员会
宁缺毋滥
给优秀人才超出常规的回报
换出巧克力，留下葡萄干
爱他，就让他走（但得先做完这些）
宁可“漏聘”，也不“误聘”
第四章 决策：共识的真正含义
用数据做决策
谨防“摇头娃娃”的附和
该响铃时就响铃
少做决策
每天开会
“你们两边说得都对”
每场会议都需要有主人
马背原则
把80%的时间花在80%的收入上
接班人计划
第五章 沟通：当最牛的路由器
心态开放
掌握细节
为讲真话营造安全的环境
制造话题
祷文不会因重复而失色
以旅行报告作为会议的开场
自我评价
电邮常识
备一本情境手册
靠关系而非层级
第六章 创新：缔造原始的混沌
创新是什么？
了解环境
首席执行官必须兼任首席创新官
聚焦用户
往大处想
制定（近乎）遥不可及的目标
70/20/10原则
20%时间制
创意无处不在
交付，迭代
败得漂亮
与钱无关
结语 想象无止境
从唐顿庄园到Diapers.com
平台世界，谁胜谁负？
社交网络的出现
把难题提出来
政府应鼓励破坏性创新
大问题都是信息问题
未来一片光明
下一代创意精英
注释
词汇表
致谢

赋能：创意时代的组织原则
未来的组织需要超越传统的公司运作方式。这个挑战
阿里巴巴集团在2008年提出“新商业文明”的时候就意识
到了。当信息文明全面取代工业文明的时候，公司，这个
工业时代最重要的组织创新，也必须被超越。
然而，什么才是互联网时代的创新组织模式？过去的
十年，阿里巴巴进行了众多的尝试。从内部建设共享平台
，到“赛马”的创新机制，再到用自己开发的基于网络的
内部协同软件替换掉传统的ERP（“企业资源计划”管理软
件），我们虽然积累了不少经验，但感觉还没有找到未来
明确的方向。回答这个问题比我们想象的要困难得多。
《重新定义公司》记录了谷歌在这方面的尝试和思考
，很有启发。书中的核心观点简单明了：未来企业的成功
之道，是聚集一群聪明的创意精英，营造合适的氛围和支
持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，
愉快地创造相应的产品和服务。这意味着组织的逻辑必须
发生变化。传统的公司管理理念不适用于这群人，甚至适
得其反。书中丰富的例子和经验总结，常常让人掩卷思考
。
为了帮助大家更好地理解未来组织面临的挑战，结合
谷歌、阿里巴巴的经验和我所观察到的其他组织创新，我
在这里试图梳理出一个基本的理论框架，供大家对比阅读
，深入思考自己的组织创新，因为这是未来竞争力的源泉
。
虽然未来的组织会演变成什么样，现在还很难看清楚
，但未来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能
，而不再是管理或激励。
工业时代最深刻的观察者彼得·德鲁克，把过去200年
的组织创新总结为三次革命。第一次是工业革命
（industrial revolution），核心是机器取代了体力，
技术（technology）超越了技能（skills）。第二次是生
产力革命（productivity revolulttion），大致从1880
年到第二次世界大战，核心是以泰勒制为代表的科学管理
的普及，工作被知识化，强调的是标准化、可度量等概念
。公司这种新组织正是随着科学管理思想的发展而兴起的
。第三次是管理革命（management revolution），知识
成为超越资本和劳动力的最重要的生产要素。和体力劳动
相比，知识工作者是否努力工作很难被直接观察和测量，
相应地，管理的重心转向激励，特别是动机的匹配
（incenfive alignment）。期权激励是这20年高科技企
业大发展最主要的组织创新。”
沿着这个思路，我把我们正在面临的时代大变更称为
第四次革命，即“创意革命”（creative revolution）
。从互联网到移动互联网，再到物联网，从云计算到大数
据，未来商业的一个基本特征已经非常清楚，那就是基于
机器学习的人工智能将成为未来商业的基础。虽然对于人
工智能的未来有着巨大的争议，特别是机器能否超越人脑
，甚至是否会反人类，但一个基本的共识是，在可见的未
来，机械性的、可重复的脑力劳动，甚至较为复杂的分析
任务，都会被机器智能取代。这是德鲁克所说的知识经济
的进一步发展。但人的直觉，对知识的综合升华能力，是
机器暂时难以超越的。相对应的，未来社会最有价值的人
，是以创造力、洞察力、对客户的感知力为核心特征的。
他们就是本书中提到的“创意精英”。
而在创意革命的时代，创意者最主要的驱动力是创造
带来的成就感和社会价值，自激励是他们的特征。这个时
候他们最需要的不是激励，而是赋能，也就是提供他们能
更高效创造的环境和工具。以科层制为特征、以管理为核
心职能的公司，面临着前所未有的挑战。
赋能的原则如何体现呢？
第一，激励偏向的是事成之后的利益分享，而赋能强
调的，是激起创意人的兴趣与动力，给予挑战。唯有发自
内心的志趣，才能激发持续的创造，命令则不适用于他们
。因此，组织的职能不再是分派任务和监工，而更多的是
让员工的专长、兴趣和客户的问题有更好的匹配，这往往
要求更多的员工自主性、更高的流动性和更灵活的组织。
我们甚至可以说，是员工使用了组织的公共服务，而不是
公司雇用了员工。两者的根本关系发生了颠倒。
第二，赋能比激励更依赖文化，只有文化才能让志同
道合的人走到一起。创意精英再也不能用传统的方法去考
核、激励，公司的文化氛围本身就是奖励。本质上他们都
是自驱动、自组织的，对文化的认同非常较真。为了享受
适合自己的文化，创意精英愿意付出、拥护、共创。一个
和他们的价值观、使命感吻合的文化才能让他们慕名而来
，聚在一起，奋发进取，因而组织的核心职能将演变成文
化与价值观的营造。
第三，激励聚焦在个人。而赋能特别强调组织本身的
设计、人和人的互动。随着互联网的发展，组织内部人和
人的联系也更紧密。新兴学科，例如复杂网络和社会物理
学的研究，都指出人和人之间的互动机制的设计对于组织
的有效性可能远大于对于个体的激励。谷歌那些声名远扬
的免费服务，不仅仅是提供员工福利，提高员工的生产力
，很大的一个目的是增加他们的互动。2009年我参观谷歌
的时候，他们介绍到餐厅等待用餐的时间基本控制在4分钟
，正好让人可以简单寒喧和交流（大于4分钟就很可能拿出
手机干自己的事了）。良苦用心，让人深思。创造是很难
规划的。只有提供他们各自独立时无法得到的资源和环境
（其中最重要的就是他们之间的充分互动），有更多自发
碰撞的机会，才能创造最大的价值。谷歌AdWords广告体系
的突破就是5个员工在玩桌球的时候，看到拉里·佩奇对广
告质量的挑战，一个周末就把AdWords广告体系的算法搭建
完成，而这5个人没有一个是广告部门的。这个传奇背后依
然是一系列配套的机制设计，例如每周员工大会的透明沟
通、员工的自主权、跨部门调动资源的能力等。所以，促
进协同的机制设计，是未来组织创新最重要的领域。
德鲁克在他最后一本书《21世纪的管理挑战》中提到
，预测未来的最好方法是参与创造。我相信，未来10年将
出现比谷歌更让我们兴奋的新型组织。让我们不辜负这个
时代，全力以赴，共同创造赋能的组织！

《重新定义公司（谷歌是如何运营的）》是谷歌官方认可的高层著作。书中，谷歌前执行官公开谷歌从崛起到称霸互联网的运营之道，包括大家普遍好奇的人才策略、沟通模式、创新之道、如何进行破坏性颠覆，以及如何发展与维持独特的Google文化。

之所以写《重新定义公司》这本书，是因为我们
相信管理这门艺术和科学在21世纪出现了变化。有了
信息和科技的帮助，个人以及小型团队能够施展出的
影响力。我们在谷歌亲眼见证了这一奇迹，也相信我
们学到的有助于打造谷歌的很多经验能够为其他企业
所用。
——谷歌前执行董事长 埃里克·施密特

2002年5月一个周五的下午，拉里·佩奇在谷歌网站上闲逛。他键入搜索词条，想看看会搜出什么样的页面和广告，而得到的结果让他非常不满意。他键入一个搜索请求，虽然谷歌弹出许多相关的自然搜索结果，但有的广告却与搜索词条完全不沾边。如果你搜索的词条是“川崎H1B”，搜索结果中会包括许多律师帮助移民申请H－1B美国签证的广告，但没有一条是有关搜索词条所指的川崎老款摩托的。如果你键入的词条是“法国洞穴绘画”，那么你会搜出标题为“在某某处购买法国洞穴绘画”的广告，广告中出现的网上零售商一日艮就能看出不是拥有法国洞穴绘画的主儿（甚至连复制品都不会有）。谷歌的关键词广告搜索引擎本应按照搜索词条筛选出最搭配的广告，谁知却偶尔会为我们的用户搜出如此无用的信息，这让拉里不寒而栗。
当时，埃里克仍觉得谷歌是一家普普通通的初创公司。但是，之后的72小时发生的事却完全颠覆了他的这种感觉。在一家普通的公司，如果首席执行官看到某款产品有问题，便会把负责人叫来问责，还会召开两三次会议，商讨可行的解决方案，然后决定应该采取的行动。大家会就解决方案的实施制订出一份计划，经过一系列的质量保证测试之后，再将方案付诸实施。在一家普通的公司，这个过程一般会花去几周的时间。然而，拉里并没有这么做。
拉里把自己不喜欢的搜索结果打印出来，把存在问题的广告特意做了标记，又将打印出的文件贴在台球桌旁厨房墙壁的公告板上。他在纸张上端用大写字母写了“这些广告糟透了”几个字，然后便回家了。他没有打电话，也没有给任何人发电子邮件；他没有召开紧急会议，也没有对任何人提及此事。
第二周的周一清晨5点零5分，一位名叫杰夫·迪安的搜索引擎工程师寄发了一封电子邮件。他与其他几位同事（包括乔治斯·哈里克、本－戈麦斯、诺姆·沙希尔以及奥尔坎·塞尔奇诺格鲁）都看到了拉里在墙上的留言，也觉得拉里评价这些广告糟糕在情理之中。但是，这封电子邮件不仅是对创始人的意见表示附和，也不仅仅是发表督促大家深入调查这种问题的不痛不痒的陈词滥调。杰夫在信中详尽地分析了问题出现的原因，提供了一份解决方案，并给出了5人利用周末时间编写出的解决方案模型以及超链接，还附加了测试结果，证明新模型与当时通用的系统相比有哪些优越性。这份解决方案的细节烦冗且专业性强，但其大意就是：我们准备计算出“广告相关度数值”，以此来评估广告与搜索请求的相关性，然后根据得出的数值来决定广告是否出现，以及出现在页面的什么位置。广告的先后排列应以其相关性为判断标准，而不是只以广告商愿意支付的费用或每条广告所获的点击量为依据，这个核心理念成为谷歌Adwords引擎赖以生存的基础。由此，一项价值几十亿美元的业务应运而生。
这件事最重要的细节是什么？广告根本就不属于杰夫及其团队的管辖范畴。他们只是碰巧在那个周五的下午来到办公室，看到了拉里的留言而已。他们明白，既然谷歌的使命是“整合全球信息，使人人皆可使用并从中受益”，那么糟糕（也就是无益）的广告（即信息）就自然是个问题了。因此，即使牺牲周末时间，他们也决定解决这个问题。
这几位员工并不直接负责广告业务，即便广告业务出了问题也不会归咎到他们头上，但他们竟然贡献出周末时间，不仅解决了别人的问题，还在解决过程中为公司赢利。这个例子，将谷歌企业文化的力量彰显得淋漓尽致。杰夫及其同事对谷歌的当务之急熟谙于心，也明白自己可以放手解决任何阻碍谷歌成功的严重问题。如果他们失败了。没有人会以任何方式斥责他们；如果他们成功了，也没有人（包括广告团队的成员）会对他们的成绩起嫉妒之心。实际上，并不是谷歌文化将这五位工程师在短短的周末变身拯救公司的“忍者”，而是一开始谷歌文化就吸引了这五位“忍者”加入公司。
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