当今世界，个人的创造力无法与团队的创造力相媲美，所以，将单个的创新型人才整合为创新型团队，对领导者来说，这是一条成长的必由之路，也是一项需要终身学习的能力。
本书作者托德·亨利是创新型产业的大师级作家，先后帮助各类组织激发过出色的创意。在十多年的咨询案例中，他发现职场中的许多不和谐和紧张感，都是因为创新型人才的需求没有得到满足。
比如，有的创新型人才看上去很难管，是因为眼看着工作目标就要达成却被随意更改，此前的大量努力都付诸东流，只能推倒重来。
再如，有的创新型人才看上去自尊心强，是因为他们的才华没有得到应有的尊重，付出了大量努力却被领导者轻易忽视或否定。
其实，创新型人才最需要两样东西：稳定和挑战。稳定指的是工作环境可预知，可以让他们专注地解决问题，不用耗费精力应对不稳定的环境。挑战指的是工作内容能让他们兴奋，能给他们足够的成长空间，不断获得成就感。
本书从“稳定-挑战”层面入手，解决思维路径和工作路径存在的问题，帮助人们实现行动、决策和适当挑战相结合的自由，为个人和团队带来成长。

序 怎样画达斯·维德
导言 创新型人才需要什么
第一部分 思维路径
第1章 从完成工作到管理工作
第2章 从控制力到影响力
第3章 从平等到不平衡
第4章 从队员到教练
第二部分 工作路径
第5章 赢得权力
第6章 小心“幽灵规则”和“偏差正常化”
第7章 做“激光灯型”领导
第8章 管理团队边界
第9章 创建“狩猎路径”
第10章 拥抱冲突
第11章 寻求智慧
例行事项清单
致谢

怎样画达斯·维德
人类的每个问题都有一个众所周知的解决办法，这个
办法简洁又合理，却是错误的。
——亨利·路易斯·门肯
加州南部的酷热天气会让人做出疯狂的举动。比如现
在的我，身处迪士尼乐园，竟然为了躲避炎炎烈日走进一
家礼品店。我通常见到礼品店就绕着走，因为它们简直是
强盗。光是入园门票就花了我差不多能买一辆轿车的钱，
而这些礼品店还要抓起我的脚踝，倒提起来抖几下，非把
我身上的钱抖落干净了不可。
等候家人的时候，我在店里来回逛，为了不挡道，尽
量选择靠边的位置，最后站到了空调的出风口下面，仿佛
置身于冰窖，独享一隅清凉。这时，不远处一件亮红色T恤
衫引起了我的注意，上面印着几个大字——“怎样画达斯
·维德”，文字下方是这位黑暗尊主的绘画分解图，一共
有四幅。
图①：“先画头和身体”（文字上方是图解，粗粗勾
勒出达斯·维德的身躯，叠加一个不规则的四边形算是他
的头部）。
图②：“再画一件披风”（和图①一样，简单勾勒出
一件达斯·维德的披风）。
图③：“画上脸、手套和靴子”（依然是粗线条的涂
鸦）。
图④：“加上一些细节和阴影。画好啦！”而这句话
的上方是一幅像照片一样逼真的达斯·维德画像，其复杂
程度和之前的三张相比，简直相差了好几个光年。
我至今想起这件T恤衫都忍不住要笑，不仅因为分解图
的最后一步来得太突然，还因为它让我联想到一些关于培
养创新领导力的建议：
“建立清晰的愿景！”
“广纳贤才！”
“少说多听！”
然后你瞧，大功告成啦，不是吗？
当然没那么简单！领导创新工作实际上是非常复杂的
系统工程，远非几句陈词滥调就能解决的。如果要用颜色
来描述创新领导者所面临的挑战，它很少有黑白分明的时
候，灰色也不多，更多的是棕色——由多种颜色混合而成
，难以分辨底色。创新工作需要不断地分析和解决问题，
那些能从一堆混乱的信息中整理出清晰的表格、意义和价
值的人才最受欢迎。创新工作没有简单步骤或神奇法则可
循，那件T恤衫上“图③”秒变“图④”的奇迹，看似轻而
易举，实际上是优秀的团队倾注了大量心血才能得到的结
果。
你很可能正在领导创新型团队，所以选择阅读本书。
你的团队成员聪明又有创造力，你为此感到兴奋，也偶尔
感到头疼。你在他们身上倾注了大量心血，努力将他们的
注意力、精力和创造力转化为对公司和客户的价值。当一
切进展顺利时，你热爱这项事业；当事情有悖预期时，你
开始考虑要不要换一份按部就班的工作。
有人说，领导创新型人才就像放牧羊群，难以驾驭。
我强烈反对这种说法，这是对创新型人才的贬损。如果非
要用放牧来形容，我认为领导创新型人才更像是放牧老虎
，因为他们强大，像老虎一样睿智、积极。领导他们不能
像放牧牛羊似的，全往一个圈里赶，而是要谨慎，因人而
异，讲求策略。但是我遇到的很多领导者并不清楚该怎么
做。他们获得组织提拔，突然要领导其他同事，唯一能参
考的领导者模板是他们的前任（或愚蠢，或软弱，或善于
溜须拍马，极少有优秀的）。无论新任领导者过去是多么
优秀的团队成员，一旦进入领导者角色，都会忍不住问：
“现在该怎么做呢？”
本书就是回答这个问题的。
领导创新需要承受巨大的压力，也许你对此早有体会
。你要正确决策，从成千上万个选项中选出能兼顾客户、
上司和团队等各方利益的方案；你要管理团队，团队成员
有才华、有主见，你既要维护他们的自尊心，又要让他们
认识到自己的缺点；你要不断创新，用有限的资源创造出
前所未有的、令人眼前一亮的东西；你要带领团队连续作
战，很可能一个项目刚结束没几天就要启动另一个；你还
需要始终保持自己的工作热情……总之，你需要完成几乎
无法完成的事情。
但你依然热爱领导创新型团队，你的血液里流淌着创
业者的基因。无论遭遇多大的困难，你都会坚持带领人才
创新，为欣赏你们的人创造出独一无二的作品，不做他选
。但是你所承受的压力不会因为这份坚持而减少，你要面
对几乎所有创新领导者都会面对的挑战：
一是创新过程不清晰。
每当遇到困难，都会有人说：“让那些创新型人才解
决吧！”仿佛有个神秘的盒子，难题从一头钻进去，办法
就能奇迹般地从另一头钻出来。你现在就是这个盒子，人
们把所有问题都交到你的手上，等着你创造奇迹。项目的
利益相关方和客户不了解创新的过程，看不到你做的取合
，只看结果。这有时是件好事，因为你不用事事向他们解
释，但有时又不见得是好事，尤其当项目时间和资源都紧
张的时候。倘若你超预期地完成了工作，他们下一次对你
的期待值就会更高。（“你上次明明做到了，这次怎么就
不行了呢？”）所以作为领导者，你有必要适时向各方介
绍工作进展，让他们了解团队的能力、潜力和局限。
二是人才缺乏安全感。
很多创新型人才极度自负，又极度缺乏安全感，因此
创新伴随着巨大的人力风险和不确定性。创新工作的能见
度高，当你要求团队成员尝试创新，走出舒适区时，他们
立马会全神戒备。那些自负的成员，容易固执己见，会强
势主导每一次讨论，对与自己意见相左的信息充耳不闻。
而那些缺乏安全感的成员，处事谨小慎微，即便知道自己
是对的，也不会坚持自己的观点。以上任何一种情况，都
不能让团队发挥出最强的创造力。
领导者应该让团队成员在过于自负和缺乏安全感之间
保持一种微妙的平衡，让他们放下心理戒备，全身心地投
入工作。你既要做严厉的教官，又要当热心的和事佬，还
要胜任善解人意的心理咨询师。总之，你要激发团队的斗
志，为他们的工作注入生命的意义和勇气，使他们敢于冒
险，获得成长。
三是对结果的评判存在主观性。
团队的产品最终要接受外界的评判，无非是某个人或
是某个相关组织给出的意见。尽管创新工作以研究和合理
推理为基础，但往往无法量化，没有客观标准，整个过程
就像是不停地更换武器打移动靶。对于创新领导者而言，
其首要任务是管理上司、客户和团队不断变化的预期，凝
聚共识，最终达成令各方都满意的方案。
以上挑战会让创新领导者感到孤独，似乎没有人能理
解你承受的压力。你因为决策不被认同而备受指责，但你
知道那最符合团队的利益；你需要在情况尚不明朗时迅速
做出重大决策，因为必须有人去做；你默默地牺牲自我，
让团队站到聚光灯下，因为这是正确的做法……
但实际上你并不是一个人在战斗。这个世界上有无数
人和你一样，为了团队和客户栉风沐雨，砥砺前行。你的
团队成员需要你领导他们，共同打造一支有理有节、团结
高效的队伍，做出令自己和客户都满意的成绩。
……
每周例行事项帮助你回顾过去几天的工作，做好下一
周的计划。它们主要引导你进行战术层面的决策，例如怎
样和团队成员谈心、重点关注哪些工作、优先考虑哪些事
项等。
每月例行事项帮助你思考时间跨度更长一点的事宜，
包括团队动态和资源配置、团队工作重点和精力分配、组
织健康状况和激励机制等。这些对于团队运作来说最为重
要。
每季度例行事项主要和你个人有关，包括你的领导力
、个人发展、职业目标，以及在随后数月里团队的前进方
向等。它们将帮助你从长期角度审视目标，发现工作和生
活中存在的问题，以便在下一季度重新分配注意力、资源
、时间和精力。
本书所列的一些例行事项，在过去几年内，被很多领
导者使用过，我把反馈有效的内容收录到这本书里。还有
一些是我通过采访卓越的领导者得到的。因此，所有内容
都是经过实践检验的第一手资料，可以帮你实现T恤衫上“
图③”秒变“图④”的奇迹。
如何阅读本书
先提个醒：我对你抱有很高的期待，但是要做好创新
领导者并不容易。我相信你读这本书，不是为了找几句用
来装饰办公室的标语，而是寻求具有可操作性的战略思想
，获得真知灼见，提升领导力。这也正是我写这本书的目
的。但是要实现这个目的，你需要经受一些痛苦。
我建议：首先，用适合自己的节奏阅读此书。阅读不
是比赛，每次读半章或一小节就行，只要适合自己就好。
其次，有选择地进行实践。你可能对书里的有些内容很有
共鸣，但对有些内容没有感觉，这都不要紧。书里设置的
“自省”环节，你可能一下子做不完，建议先从当下适用
的人手，略过那些暂不适用的。做多做少没有关系，但一
定要去做。因为最终改变你和团队的，不是你知道什么，
而是你做了什么。最后，和团队分享书中的理念。
这世上所有的伟大事业，最初都源自某处某个人领导
创新的决心。你的能力大小是通过你所产生的影响力来衡
量的。
我希望这本书能够帮助你变得更加勇敢，全力打造团
队，最大限度地实现个人价值，对你自己、你所在的公司
乃至世界产生影响。最重要的是，我希望你能肩负起创新
领导者的责任，为激发团队智慧倾注你的生命，开创仅凭
个人无法实现的伟大事业。

创新团队的领导者多是内部提拔产生。这些领导者创造力强，擅长规划自己的时间、关系和心态，能独自创造最好的作品。可是，无论他们过去多么优秀，一旦进入领导者角色，突然要领导其他同事，都会感到茫然。他们必须放弃自己努力养成的工作习惯，学习新的职场规则，掌控和同事、上司之间的复杂关系。本书是新晋创新团队领导者不可或缺的指南，帮助他们尽快实现从“完成工作”到“领导工作”的艰难转变。作者总结了许多杰出领袖的方法，以及自己的咨询经验，提供实用性的管理法则和建议。

当今世界，个人的创造力无法与集体的创造力相
媲美。领导力意在激发，而非控制。这本书是新时代
领导力的宣言，是帮助领导者充分激发团队能力的指
南。
——前沿商业媒体《快公司》联合创始人威廉·
泰勒
创新型领导力好比技艺高超的杂耍表演，想要学
会它，你就必须要读这本书。托德·亨利的智慧将帮
助你让团队有出色的表现。
——美国杜克大学教授多莉·克拉克
托德·亨利是创新型产业的大师级作家，这本书
是关注和培养创新群体的必读指南。
——全球数字营销机构Mirum公司总裁米奇·乔尔
这本书所蕴含的强大思想，能把久经沙场的老兵
塑造成更优秀的将领。
——朗涛国际（Landor Associates）创意总监
理查德·维斯滕多夫
这本书将为你展开一幅富有思想，经过实践检验
，同时又颇具趣味的蓝图，指导你如何真正管理好聪
明、有创造力和有才华的人。
——拉比盒子（Rabbi Box）创始人 迈克尔·邦
盖·斯坦尼尔

第1章 从完成工作到管理工作
原则：领导者要转换思维模式，从“做”工作转换为“领导”工作，为团队创造稳定。
领导者的职责不在于具体业务。也许你因为能力出众得到认可和晋升，有很多业务你能做得比其他人都好，但如果你继续去做这些事会得不偿失。你不插手，事情处理起来可能没那么顺利，但是你插手了，从短期上看事情能迅速解决，但从长期上看会给团队带来损害。
这个概念非常关键，是本书立论的基础。如果领导者坚持插手具体业务，他是失职的。因为他这么做，团队只能服从命令，无法发挥潜力，最后团队的能力就会被局限在领导者的个人能力范围之内。领导者的业绩不再看他的个人表现，而是看他能否激发出团队的潜力。
因此，新晋领导者要首先转变思维模式，从制造者转变为管理者。你的任务不再是“做”工作，而是“领导”工作。道理说起来容易，做起来难，如果一不小心插手具体业务，就会让团队感到失望。
制造者思维与管理者思维
杰森领导着一个中等规模的团队，成员主要是设计师和作家。有一天，他和我闲聊时说起工作上的麻烦，有团队成员向他提出，希望他能在工作上给他们更高的自由度。杰森觉得他们自负、反应过度，实际上他们是担心他窃取工作成果去邀功，抢了他们的荣誉。杰森认为只有他才能把事做好，如果他不插手，最后自己还得重做一遍。
我问他：“你为什么要管得那么细，你不相信他们的能力吗？”
他竟然答道，他确实不相信。他知道这么做有损自己的名声，但是他不能让团队破坏他晋升的机会。杰森早年招过几个不靠谱的人，为此吃了大亏，于是形成这样的观念——要想把事做好，只能靠自己。所以经常插手具体业务，直接指挥团队。每次项目进行到某个阶段，他的团队就推进不下去了，因为担心和杰森的想法不一致，干脆等他发号施令。
杰森的不信任就像给团队戴上“紧箍儿”，团队只能根据杰森的意见行事，为此感到挫败、沮丧，工作没了积极性，自然表现不佳。
像杰森这样的例子并不少见。尽管他明白，这样做限制了团队的成长，但是为求当下有满意的结果，他宁愿牺牲团队长远的竞争力。对于领导者而言，直接告诉团队该做什么，会让工作更高效，但是并不利于团队成长，要是团队接了大项目，领导者估计每天都睡不安稳。
当你的思维模式从制造者向管理者转变时，会面临各种压力，上面的故事只是其中一个例子。这个过程并不容易，你必须学会应对压力。
关注现在（制造者）vs着眼未来（管理者）
你会插手业务，让团队成员根据你的命令工作（就像杰森那样），还是会给团队成员一定的试错空间，让他们自己摸索成长？这是很多领导者都面临的难题。后者是更加明智的长期战略，但是会在短期内导致工作质量下降，如果项目交付时间紧迫，会令人更加紧张。 有位女性领导者告诉我，她的上司曾经口头允许她适当冒险，即使犯错也没关系，但她还是觉得有压力。没过多久，那个口头承诺就作废了，上司要求她：“现在就给我最好的产品！”这让她非常纠结：是让团队再尝试一段时间，从中获得成长，还是直接带领团队做，尽快让上司满意？最后她迫于压力，选择了后者，做了大量技术性的工作，不惜一切代价做出最好的产品。可是这么一来，不仅阻碍了团队独立开展工作，还造成大家的预期发生变化，领导者和团队之间最重要的信任关系被破坏。
你需要适当放手，培养团队的创新能力，否则整个团队只会囿于你的命令。
压力向下（制造者）vs压力向下向上兼有（管理者）
你同时受到向下和向上的压力。前者来自你的上司或更高级别的领导，他们需要你充分利用现有资源完成既定目标，不在乎团队是否喜欢现在的方案，只在乎客户是否满意，能否有更多的生意。后者来自你的团队成员，他们想要实践新点子、做试验、冒险、突破界限，做他们擅长的事。你被双方夹在中间，两边的压力都需要化解（我们会在第5章更详细地讨论这个问题）。
这时候，你需要把握一种微妙的平衡：既要管控风险——当团队成员挑战极限、过于冒进时，适时告诉他们“可以了”，又要鼓励创新——在风险不太高的项目上给团队成员实现梦想和发挥潜力的空间，不让他们感到无聊。
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