很多人认为销售管理在于经验积累，但其实并非如此。销售管理更多的是在于把握关键控制点。
蔡利华著的《销售管理的关键控制点（第2版）》讲解的销售管理，并非限于其他书籍常见的销售团队的管理，而是囊括了销售团队组建及发展，销售区域设置和团队部署，销售团队激励和监管，销售目标计划和流程设计，销售平台打造和客户布局等多角度全方位的销售管理。
本书的内容致力于工具化、表格化和实战化，帮助销售管理者梳理销售管理架构和流程，并配套操作性极强的表格和表单。

蔡利华，又名蔡致远，国际认证咨询顾问、“华尊奖”中国十大有影响力培训师、CCTV发现之旅—中国培训咨询行业时代影响力领军人物，世界销售管理泰斗杰克·威尔纳在华授权代表，《变速领导力》（中国十大优秀管理巨著）、《左手服务·右手销售》、《蓝色营销，红色销售》、《柔性谈判攻略》、《战术销售路径图》等多本畅销书作者。蔡利华毕业于复旦大学管理学院，拥有超过15年世界500强企业及世界咨询公司中高层管理经验。

第一章 销售区域市场预测和目标规划
导言 成功销售的三元方程式
第一节 销售区域市场分析三维图
第二节 销售目标的双向预设和五轨分解
第三节 销售目标的辅导与落地
第四节 销售目标推进三大管理行为
第二章 销售管理的对内协作和对外布局
导言 销售管理者的内外大局观
第一节 销售区域管理内部协作六大接口
第二节 销售管理纵向衔接两大纽带
第三节 销售管理后援支持平台
第四节 区域市场客户布局三项分类管理
第三章 销售人才精准招募与持续输送
导言 销售人员聘用的重要价值
第一节 销售人才筛选甄别五大指标
第二节 销售人才三大显性甄别指标
第三节 销售人才两大隐性甄别指标
第四节 销售人才发掘五大特殊管道
第五节 销售人员招聘筛选的四性原则
第四章 销售区域优化设置与团队部署
导言 销售区域设置和团队部署五大任务
第一节 销售区域多元划分五大方式
第二节 销售区域规模设定两大方法
第三节 两类风格销售人员的精准部署
第四节 销售人员效能管理
第五节 销售团队结构优化
第五章 销售人才分阶培养与加速锻造
导言 销售人才培养的两大陷阱
第一节 销售人员加速成长四阶梯
第二节 启蒙化阶段之入职塑模
第三节 标准化阶段之专项训练
第四节 共性化阶段之集训轮训
第五节 个性化阶段之协同拜访
第六节 销售人才突击训练之四大手段组合
第六章 销售团队内驱激励与杠杆激励
导言 销售人员的内驱式激励
第一节 销售人员士气变化的六个区间
第二节 销售团队内驱式激励的四大标尺
第三节 销售团队内驱式激励的七个杠杆
第七章 销售执行力塑造与行动提升
导言 销售团队执行力塑造三大工具
第一节 销售执行之标准化流程
第二节 销售执行之预警式铁律
第三节 销售执行之机动化督查
第四节 销售执行力三大工具的组合方案
第八章 销售人员绩效监控与绩效干预
导言 全面审视销售人员的绩效表现
第一节 销售人员绩效计分卡
第二节 销售人员绩效干预与评估
第三节 销售人员绩效干预面谈PAC法

《销售管理的关键控制点》自2014年出版发行
以来，颇受业界和读者好评，还有幸获得了出版社
当年颁发的“年度最佳营销管理书籍”殊荣。
我一直认为若谈到修订改版，在自己这么多部
作品中，此书应该是改善空间最小、修改难度最大
且改版最晚的。
想不到一晃四年多，《销售管理的关键控制点
》即将迎来第2版，我也将把全新的内容呈现给读者
。
《销售管理的关键控制点》之所以被我认为改
版升级难，是因为在首版的写作中我非常注重其整
体框架、结构、体系和脉络，从四幅方向盘到八大
控制点，从案例到方法再到工具，环环相扣地组合
在一起，重新编排、增减、组装和嫁接的难度较大
。
事实也的确如此，由于本书的大部分内容“牵
一发而动全身”，因此改版修订从何处“动手”，
拿哪部分“动刀”，选哪些章节“动笔”，着实让
我费神了一番。
我还清晰记得现代销售管理泰斗杰克·威尔纳
在为本书首版撰写的推荐序中点评这本书拥有“独
特的灵魂”“清晰的脉络”以及“强健的肌肉”。
感念老先生对此书不断完善的殷切期待，我觉得第2
版更需要突出“灵魂”“脉络”和“肌肉”之间的
衔接互动，即进一步阐明和剖析部分销售管理方法
如何针对不同情境“灵活运用”，如何根据不同状
况“搭配组合”，唯有从“有道理”升级为“有用
处”，才能真正实现“灵魂”“脉络”“肌肉”三
位一体，才能真正让广大销售管理者把此书当作“
拿来即用”的实战操作手册。
与此同时，越来越多企业的销售总监也在和我
探讨如何把书中的方法、工具、表单等在企业内部
实现有效落地。然而我深知销售管理方法体系的落
地，绝对不能“死学死用”和“简单复制”，而需
要“活学活用”和“搭配组合”，这就是销售管理
和通用管理的明显差异。
杰克·威尔纳老先生当年的殷切期望和当下企
业对销售管理方法体系“活用”的实际期盼，给了
改版本书的明确方向——从方法的结构化呈现升级
为搭配性组合。
例如，在本书第一章，我增加了“销售目标推
进三大管理行为”，这三大管理行为并不是简单罗
列，而是根据不同绩效类型业务人员有不同的侧重
和搭配组合。又如，在第三章，我单独增加了一节
“销售人才发掘五大特殊管道”，这五大特殊管道
可以针对不同行业以及不同销售模式灵活借鉴。再
如，第五章所分享的入职塑模、专项训练、集训轮
训以及协同拜访，这四个销售人才培养模式，在第2
版中增加的第六节中则演变成“塑模”“专练”“
集训”和“协访”四大手段组合，这四大手段还可
以根据不同“诱发点”搭配使用。至于首版第七章
展示的销售执行力塑造三大工具，在第2版中增加的
第四节中则会根据销售执行力“三不分析法”呈现
不同的搭配使用模式。
针对销售管理方法和工具“灵活运用”以及“
组合使用”的探索，本书也仅仅是一个探索性的导
向和指引，期待阅读本书的各界精英能基于此提供
更多的真知灼见。
蔡利华
2018年7月

蔡利华著的《销售管理的关键控制点（第2版）》针对销售管理八大关键控制点所提出的方法和解决方案都力求简单有效。除此之外，这本书的各个篇章处处体现出作者原创且独特的销售管理思想。例如，作者建议销售管理者要在销售人员个人拜访和后援平台组合攻关之间进行灵活切换。又如，作者在销售人员甄选中不建议采用常规的提问式面试，而提出“查”“试”等要诀。作者创造性提出的标签式客户分类管理，把销售人员招聘变成连续不断的过程，销售团队内驱式激励等观点，无一不体现出此书区别于其他著作的销售管理思想和思维。

这是一本真正做到“大道至简”的书，作者把
复杂的销售管理化繁为简，高度提炼成四幅方向盘
和八大关键控制点。大量原创的方法论，模型和工
具可以拿来即用，我本人把此书作为一本销售管理
实战操作手册向全球销售经理们鼎力推荐。 ——
世界销售管理之父，销售管理里程碑著作《成功销
售管理的七大秘诀》作者 杰克·威尔纳
绝大多数同类书籍定义的“销售管理”仅仅局
限于针对下属团队的“向下管理”，而作者提炼的
八大控制点则为我们展示了兼具“向下管理”“向
上管理”以及“横向管理”的360。销售管理大局观
。
——美国著名销售思维大师，畅销书《全脑销
售》作者 理查德·伊斯雷尔
销售管理的难点在于把“经验”方法化，把“
想法”标准化，把“做法”工具化，作者结构化的
梳理和体系化的归纳把握住了销售管理的真正核心
，一定能帮助各行业的销售管理者把自身的实战经
验升华为方法、标准和工具。
——国际销售管理资深教练，原贝塔斯曼商业
欧洲区总裁 彼得·尤维
本书凝聚了作者在销售管理方面长期的实战体
验与咨询培训经验，清晰的脉络为我们呈现了销售
管理的整体蓝图和关键节点。我期待这本操作性极
强的工具书能助推中国企业在销售管理方面的升级
转型。
——美国西点军校原首席战略官，全球畅销书
《西点领导课》作者 拉里·唐尼索恩

一、生产接口（品质承诺）
销售管理者帮助销售团队成员与生产部门（研发、设计、制造等）相关岗位之间建立有效衔接和合作关系，生产接口的重要性在于这是销售人员敢于向客户进行品质承诺的保障和基础。生产接口的打造依赖于销售管理者对以下三项关键任务的重视和推动：
（1）销售人员熟悉产品（服务）的品质、工艺、技术特点、使用方法、使用注意事项等，以便更好地把握对客户承诺的尺度和分寸。销售管理者定期在季度或月度会议上邀请生产部门主管或者技术专家为销售人员提供产品知识和技术专业方面的培训、指导和交流。
（2）倘若客户对产品（服务）品质有个性化、定制化需求，销售管理者应建立项目型销售机制，让生产部相关人员提前介入和参与客户沟通及谈判，而销售人员也需要对研发及生产的进度和效果进行深度跟进和高频率反馈。
（3）销售人员定期收集来自客户对于产品改进和品质改善的需求和建议，通过销售管理者汇总传达给生产部门，以便生产部门能更好地为销售人员满足客户需求提供支持。同时，销售管理者要在销售团队与生产部中的协作关键岗位之间提升个人互信和情感交流，定期举办正式及非正式联谊活动。
二、物流接口（交期承诺）
订单流转的快速性和产品配送的及时性也是销售人员希望呈现的竞争力之一，这既取决于生产进度，更取决于公司物流配送系统的效率和经验。稳定的物流配送是确保销售人员能对客户进行交期承诺的基础。
（1）销售人员需要熟悉物流部门的运作流程和周期，熟悉公司产品的固定交货期、影响交货期的因素和可能原因，并提前告知或提醒客户。
（2）当客户有特殊的交期需求，需要提前交货或者交货期发生变更时，销售人员需要提前告知物流部门，并和物流部门之间建立高效的应急处理流程和稳定的默契配合。
（3）当发生交货拖延或交期不能兑现等情况时，销售人员除了和客户进行沟通协调以及和生产部门进行衔接之外，更需要获得物流部门的补救措施和承诺，以便更主动地应对客户的不满和投诉。
三、财务接口（回款承诺）
销售人员在向客户做出承诺时必须遵守公司的财务政策和制度，更重要的是销售人员在向客户催讨款项时也离不开财务部门的有效支持和配合。
（1）销售人员在向重点客户催讨货款之前，一定要准备必要的财务资料，例如合同及合同复印件、签署的相关技术协议和变更的确定单、对账单、发票等，以及公司的付款政策、客户信用额度、付款期限等书面文件，这些资料的准备都需要财务部门的配合。
（2）销售人员在财务政策、财务规范、费用控制、客户信用、收款催账等方面的专业知识和基本意识普遍不足。销售管理者可定期邀请财务部同事为销售团队提供财务知识培训和指导，用规范的财务知识和专业的财务意识武装销售人员，以便更好地进行应收款风险的预防以及应收款催讨的实施。
（3）销售人员可以利用财务部门提供的其他客户付款凭证、财务部门提供的客户信用额度评分、财务部门出具的催款通知等有效工具更方便地向客户催讨款项。
四、市场接口（宣传承诺）
市场部门所设计与执行的营销推广活动，对销售团队而言是把双刃剑。具有吸引力的宣传推广和营销活动能帮助销售人员更好地吸引客户和开拓市场，但具有诱惑性的宣传反过来让客户对销售人员提出了更高的商务要求与服务期望。
（1）销售人员需要定期把市场动态和客户期望整理反馈给市场部门，以便市场部门策划的营销推广计划和活动能更贴合真实的市场状况。
（2）销售管理者定期邀请市场部同事参与销售例会，和销售人员交流市场信息以及研讨营销方案，同时销售人员把市场推广活动的真实效果和执行情况反馈给市场部。
（3）销售人员除了掌握销售技巧之外，也需要向市场部学习与借鉴更全面的营销知识，学习市场调研、市场分析、营销推广、产品宣传等市场部的职能和技能，以便更具全局性地管理区域市场，用“营销”的意识和手段提升销售人员的大局观。
五、客服接口（服务承诺）
客服部门很可能是销售人员接触和互动频率最高的内部衔接协作对象。一旦销售人员通过努力与客户建立了逐步深入的合作关系，那接下来服务的效率、速度、质量和守信程度直接影响未来合作的长度和深度。
（1）很多客户愿意把销售人员当成主要沟通窗口甚至唯一衔接窗口，因此一旦确认合作后，销售人员绝对不能把后续的服务需求和服务问题“甩手”给客服部门，而是要全程跟踪和有效引导服务部门的工作。
（2）销售人员要把客户的服务需求及时快速完整地反馈给客服团队，在必要时让客服团队及早介入和客户的沟通，在很多情况下服务质量达不到客户期望的原因之一在于销售人员对服务信息的传递产生滞后和偏差。
（3）销售人员在和客户沟通时必须学会有效界定客户的服务期望，不能仅仅为拿订单而做出过度服务承诺或没有把握的服务承诺。销售人员对客户的过度承诺往往会引发他们