创新已经成为中国企业亟待解决的问题，破解这
一难题的关键是人才。但人才特别是高级人才的选用
育留是管理的“老大难”。琳达·希尔领衔的《如何
领导天才团队》一书，正是解决有关人才和创新问题
的百科全书。不仅文章编排极具指导性，其中的案例
更是能够给予读者启迪。
——钮键军，《哈佛商业评论》中文版副主编
如何领导创新团队可能是当今商界最混乱的谜团
。商业领袖明白他们必须这么做，却不知从何着手。
《如何领导天才团队》讲述了那些成功破解谜团之人
的故事。
——蒂姆·布朗，IDEO设计公司总裁兼首席执行
官
这是一个关于领导者如何创建灵活的企业生态系
统，并以能够促进组织创新的方式解放个人才华的有
趣而有益的见解。
——里德·霍夫曼，领英联合创始人兼董事长
创新、领导、动机、执行，我们需要做的事显而
易见。感谢这本书，现在我们拥有了一个能教我们如
何行动的指南。
——克莱顿·克里斯坦森，哈佛商学院商业管理
教授，《创新者的窘境》作者
《如何领导天才团队》提供了对现实世界的见解
，能帮助今天的商界领导者挑战现状、提出新理念，
并创造出以变化和创新为标准的新环境。
——肯尼思·切诺尔特，美国运通公司董事长兼
首席执行官
这本书叙述了创新领导者引人深思的故事，深入
挖掘了他们的性情和催化剂心态，并展现了他们如何
为突破性创新创造环境。
——约翰·西利·布朗，施乐公司前首席科学家
，帕洛阿尔托研究中心主任
《如何领导天才团队》为每个参与高效创新的人
提供了重要的见解，展示了从科技到设计等不同领域
的团队如何进行合作，并取得突破性成果。我期待与
我的同事分享这本书。
——马克·利特尔，通用电气高级副总裁兼首席
技术官
作为一家致力于创造力和创新的机构的管理者，
我发现《如何领导天才团队》这本书中的伟大故事和
实践理念令人信服，并迫不及待想尝试这些新理念。
——伊藤穰一，麻省理工学院媒体实验室主任

首先，非常感谢湛庐文化和四川人民出版社对我的信
任，让我能以译者的身份近距离了解世界上最伟大的头脑
都在想些什么。
这是我为湛庐文化翻译的第二本书，整个翻译过程经
历几个月，这也是我在职业生涯中准备第一次跨界的艰难
时刻。对于我而言，这本书来得很及时，帮我理清了思路
，也帮我下定了转型的决心。
我曾经是一名“狂热”的前沿科技推崇者，认为好的
科技能够带给人类一个更美好的未来。然而这种天真的想
法未免失于片面。一项有潜力改变人类未来的技术，如果
不辅以恰到好处的传播创意和良好的商业模式，没准儿根
本“活”不到面向大众推广的那一天。在当今社会，只有
商业才能让有如魔法一般的前沿技术变成大众化的科技产
品，并赋予其强大的生命力。有了商业模式的加持，科技
可以和包括电影、设计、创意、公益等任何形式的大众文
化形式结合。我意识到，只有如此“跨界”，人类才有可
能真正迈入那个美好的未来，而我要想把理想变为现实，
就得尊重商业的价值。
于是，我离开科技媒体，一头扎进“跨界”的事业中
。然而，对于如何驾驭这样一种全新的“跨界”型商业模
式，我却一无所知。一个完整的商业模式不仅包括如何盈
利、如何占领市场，更重要的是如何把跨界的人有机整合
成一个团队，从而突破原有的思维界限，实现创新。就在
这个时候，我接到了《如何领导天才团队》的翻译工作。
这本书令我眼前一亮，让我所有的疑问都有了答案。
作为一本管理类的书籍，《如何领导天才团队》绝非
枯燥案例的罗列，它本身就是“创新”的代名词——在对
“创新”的定义上，几位作者认为创新不是少数孤独天才
的“灵光闪现”，而是一群富有创造力的人各自才华与智
慧的有机结合，这挑战了人们的既有观点。换言之，这群
人就是集体创造力的源泉，而这本书就是为他们的领导者
量身定制的“管理宝典”。
全书令我印象最深刻的是前两章，主要讲的是皮克斯
动画工作室如何在创作计算机动画电影的过程中令各部门
员工发挥出最大的创造力，与此同时，又可以保证整个项
目能在上映日期这个“死线”之前完成。要知道，在所有
行业中，创意类的工作是最灵活的，一部计算机动画电影
可能直到进入最后制作环节的那一刻，工作人员还在进行
着人物形象和故事情节的改进，也正因如此，管理一家创
意类公司难上加难。这部分内容给我的启发是：永远不要
排除任何一种可能性，并努力寻找创新的解决方案。这样
一部著作特别适合正在从事各类“跨界”事业的人，包括
正致力于科技和电影跨界的我。在此，我要向正走在创新
之路上的各位先行者诚挚推荐这本书。
最后，要感谢我的先生马贺亮，感谢他在我转型的困
苦和截稿的焦躁中一直给予的支持和鼓励。还要感谢亲爱
的刘芳同学为我提供了很大一部分内容的翻译帮助，并做
了全书的校对。常宁、李静、李琛三位同学在这本书翻译
期间为我提供了“外脑”脑力支持。衷心希望这部作品能
够助力中国公司商业价值的凸显。

各方赞誉
中文版序 天才团队带来竞争优势
引言 只有天才团队才能永葆创新活力
传统组织无法为创新搭台
领导天才团队的两大目标：激发意愿和培养能力
第一部分 什么是天才团队
1 天才团队的典范与要素
天才团队的典范——皮克斯的“天才总动员”
天才团队持续创新的3大核心要素
2 破解阻碍创新的六大矛盾
阻碍创新的根本矛盾：释放VS驾驭
协同性工作的矛盾：个人VS集体，支持VS对抗
发现性学习的矛盾：学习发展VS绩效表现，即兴化VS结构化
综合性决策的矛盾：耐心VS紧迫，自下而上VS自上而下
破解矛盾的关键：组织的意愿和能力
3 天才团队的领导方式
HCL公司的组织管理挑战
将价值区提到核心地位
员工第一，客户第二：反转组织金字塔
重塑领导者角色
让员工成为解决问题的高手
自上而下的努力带来自下而上的成功
第二部分 领导天才团队：目标1，激发创新意愿
4 构建拥有共同目标的创新社群
大众汽车市场部：打破筒仓式工作的挑战
创造一个相互信任和尊重的社群
Think Blue：为共同目标设置语境
社群意识激发创新意愿
5 为所有人树立共同价值观和参与规则
五角设计公司：让超级大腕儿自愿隐姓埋名
共同的价值观：雄心、协作、学习、责任
参与规则：互动、思考
第三部分 领导天才团队：目标2，培养创新能力
6 创造性磨合：激发创意的协同性工作
皮克斯渲染农场的“撞车风暴”
多样性和冲突，创造性磨合的核心
唯有社群性团队才能产生创造性磨合
创造性磨合中领导者的职责
7 创造性敏捷：实践创意的发现性学习
eBay德国：小微项目推动创新与自我重塑
创造性敏捷的三大要素：寻求、反思、调适
8 创造性解决：整合创意的综合性决策
谷歌的存储大战，以不可预期的方式收获解决方案
保持开放，为整合创造空间
第四部分 天才团队2.0，迎接未来的挑战
9 构筑无边界的创新生态系统
Calit2：破坏规则的“未来大学”
辉瑞法律服务联盟：打破传统，实现优势最大化
社群：创新生态系统的基础设施
用透明与包容的方式维系创新生态
10 培养未来的创新型领导者
识别潜力：固有矛盾特质的统一体
后天培养：为未来的创新型领导者赋能
破译创新密码的一次尝试
译者后记
注释及参考文献

皮克斯的计算机动画电影制作过程基于有用和有价值这两个标准整合，因为它遵循一个很简单的原则：在整部电影最终完成之前，任何一部分的工作都不算完。也就是说，所有相关工序都会处于一个开放的状态，随时可修订，直到最后一刻。皮克斯的员工明白，做出一个综合性决策需要的往往不只是简单而机械地把不同想法拼凑到一起。
举个例子，在一部皮克斯电影的制作过程中，一位动画师给一个角色设计了一个向旁边瞥视的动作以及轻微弯成拱形的眉毛。这个动作不过一瞬，但仍然能暗示出这个角色流露出的一丝狡猾和讽刺意味——也许他口是心非。此时所表现出的人物性格的另一面在之前的场景中从未出现过。导演在每日的工作进展回顾中看到了这一瞬间，于是说：“不行，不行。这个设计跟人物不符。他是你所见过的最无辜、最直接的家伙。他说什么就是什么，毫无隐瞒。你做得很好，但放在这里不太适合。所以，请删掉它。”
然而，两周之后，当导演再次谈到这个细节时，他的态度又变了：“我一直在考虑那个动作，从那个不经意的小小启示中，我们可以看到这家伙不为人知的另一面。这让他的性格更加丰满，也更有趣。事实上，这样还有利于设置并解释后面发生的某些故事情节。咱们还是采用这个设计，再调得柔和一些，不过要把它的位置往后放一放。”
尽管这只是一件小事，但就是增加了那么一点儿讽刺的意味，便改善了人物和整个故事。这件事之所以会发生，是因为一位动画设计师几乎是在无意识的状态下，把自己对于角色的理解添加到动画制作过程中的，这是他工作时释放出的些许天赋使然，而正是这种状态启发了导演用一种不易察觉却很重要的方式去重新构思角色设计。
问题的本质是，这个新的人物转变无法在故事发展的中途冷不丁地冒出来，我们随后也会在讨论中提到这一点。观众的反应可能会跟导演最初的反应一样。所以，之前的场景也要随之调整，以便对人物的另一面有所暗示，这样的话，观众的反应就会是“啊，是的，我就知道是这样！”，而不是“什么？我怎么看不懂了？”。而且，之后的那些场景，原本已经各自处于不同的制作阶段，此时也必须好好利用这一新的角色特征。如果这个故事已经定稿不可修改了，如果导演不能容忍别人对于角色的不同意见而令员工三缄其口，那么上述的一切都不会发生，最终的故事可能也没那么臻于完美。
皮克斯的人知道，一部好电影的核心是一个好故事，而故事要想变得更好，只有不断地去更新迭代，不断尝试不同的讲述方法（即便是那些一开始看起来前后矛盾的方法也要尝试），不断让越来越多优秀的人才（如动画设计师）参与其中。不断以一种“拭目以待”的心态去审视哪些故事可行，哪些需要收敛或者延伸。
《玩具总动员2》这部电影难以置信地让皮克斯所有工作人员都遭遇了极大的困难。在制作完成之后，它成了大家探索如何在将来的电影制作过程中避免承受这么大压力的典型案例。其中一个关键的建议是“封锁故事”，也就是不允许任何更进一步的修改变成压力的来源，因为经常性的反复和改动总是有弦外之音，牵一发而动全身，而且会迫使更多的改动产生，正如我们刚才看到的那样。
在《玩具总动员2》制作完成后的总结反思会上，据一位员工回忆，影片的导演、皮克斯的联合创始人约翰．拉塞特（John Lasseter）是这么回应“封锁故事”的建议的：“我们还是需要把重心放在高品质上，而故事只有不断地更新迭代才能够达到高品质。我们如果‘封锁故事’，就无法达到预期。我不能这么做。尽管我知道那样做会让我们少受点儿罪，但在好莱坞，这种不思进取的片子已经遍地都是了，我们可不能故步自封。”正是因为拒绝“封锁故事”，皮克斯才有能力把各种各样的创意都激发出来并摆到桌面上进行讨论，直到它们最终以一种任何人都无法想象的方式融为一体。
P27－28

琳达·希尔、格雷格·布兰德鲁、艾米莉·特鲁洛夫、肯特·莱恩巴克著的《如何领导天才团队/天才团队系列》揭示皮克斯、HCL、大众汽车、五角设计公司、eBay、谷歌、IBM、辉瑞制药等组织的创新秘诀，解读创新和领导力之间的关系，破译让组织永葆创新活力的密码。
荣获著名全球商业图书大奖公理商业图书奖金奖，入选《商业内幕》杂志“年度20本商业图书”榜单，基于本书内容的文章荣获《哈佛商业评论》沃伦·本尼斯奖领导力文章。
《哈佛商业评论》中文版副主编钮键军、IDEO总裁蒂姆·布朗、LinkedIn联合创始人里德·霍夫曼、美国运通董事长肯尼思·切诺尔特、通用电气高级副总裁马克·利特尔、MIT媒体实验室主任伊藤穰一、创新管理大师克莱顿·克里斯坦森等大咖联袂推荐！

天才团队带来竞争优势
《如何领导天才团队》能在中国出版，我们感到十分
荣幸。如今，无论组织的类型和规模如何，引领创新都是
一个关键问题。我们经常收到来自中国的企业家关于如何
创建、领导一个持续创新型组织的咨询来信。我们希望借
助本书的中文版本，使中国的新读者了解我们的研究和见
解。
随着经济大国身份的确立与巩固，中国在世界舞台上
日渐发挥出极其重要的作用，因此，创新问题比以往更为
重要。中国经济已由主要依赖廉价劳动力的生产能力投资
，变成主要依赖服务和知识型产业及消费性开支，因此，
创新因素变得越来越关键。这一成功转变在很大程度上取
决于中国企业在应对经济增长新契机的要求方面进行创新
的能力。
中国企业家和高管告诉我们，他们面临着增强竞争力
方面的巨大压力。他们知道建立一个更具创新性的组织是
竞争优势的最终来源，但是他们不确定该如何去实现这一
要求。我们希望《如何领导天才团队》能为大家提供有益
的指导。我们鼓励企业家仔细研究第1章中皮克斯的例子，
因为它能引发大家关于如何创造和培养具有创新精神的组
织文化、结构，甚至是实体空间的见解。我们也鼓励现有
大型公司的高管特别关注第3章中的故事，它描述了维尼特
·纳亚尔如何将印度的IT公司HCL从一个沉睡的巨人改造成
一个领先的创新者。
随着中国企业（包括国有企业）越来越多地参与全球
经济竞争，它们逐渐意识到，要具备更强的竞争力，就需
要进行全面创新。随着世界级竞争者不断提升自身的竞争
力，机智的中国企业了解到，它们要做的不仅仅是加入新
兴市场，了解当地客户需求、市场条件和竞争对手，并制
定适当的措施，还要让自身在全球范围内的快速创新成为
常态。它们的竞争对手已经意识到，全球业务不仅能提供
进入当地市场和规模经济的途径，也形成了能使其在全球
进行创新的多样化信息及专业化技术。
虽然《如何领导天才团队》中并未包含中国的案例，
但是我们正在积极收集来自中国的研究数据。我们看到中
国企业渴望通过创新技术而不是劳动力成本参与竞争。我
们对中国及其他亚洲私营和国有企业的初步调查结果表明
，本书提出的框架也能在中国背景下使用。
传统智慧认为优秀的领导者能创建愿景、确立目标、
制订并实施计划，但这些并不是我们所发现的真正伟大的
创新型领导者所做的事。他们意识到，没有领导者可以命
令或强制创新，创新要么不出现，要么就是自由自发产生
。他们也明白，组织创新很少来自个人的灵光闪现，而是
常常产生于具有多元化视角和专业技术的人共同解决问题
的过程。领导者的职责不是事必躬亲或提出愿景，而是创
建一个能让其他人愿意且能够进行创新的环境。
意愿至关重要，因为对于任何文化背景中的任何组织
来说，创新都是一项苦差事。为了承受这项工作的固有负
担和压力，组织成员应有一个令人信服的共同目标和基于
该目标的共同价值观，且他们必须在遵守共同达成的参与
规则（例如，如何解决创新要求的公开冲突）的基础上进
行合作。如果没有共同目标、价值观和参与规则，创新的
张力很可能使组织分崩离析。能力同样至关重要，因为解
决创新过程中所产生的问题需要一定的组织能力。具体来
说，我们发现那些持续创新的组织能够进行协同式工作，
通过发现问题进行学习，以及通过整合不同选择，以新的
方式做出综合性决策。
虽然我们正在进行的研究表明，这些理念适用于不同
的文化，但它也告诉我们，不同文化的领导者需要对他们
所使用的策略进行适当调整，以实施和强化这些理念。例
如，在很多西方文化中，领导者在面临高于个人天赋的文
化价值观时，迫切需要进行合作。在中国及其他亚洲国家
，我们也期待领导者将努力打造能使人们（不论职位、权
力或资历）进行舒适辩论和公开质疑的组织文化。
在当今这个创新成为竞争优势唯一持久来源的世界，
我们希望《如何领导天才团队》中的见解能帮助中国企业
领导者和公司达到一个新的高度。世界渴望创新，我们期
待看到您的加入，并收获成功。

琳达·希尔、格雷格·布兰德鲁、艾米莉·特鲁洛夫、肯特·莱恩巴克著的《如何领导天才团队/天才团队系列》探讨了领导者如何打造有利于集体创造力发挥的环境和氛围，从天才团队的特征、领导天才团队的方法以及构建创新生态系统三个方面，对持续创新的组织领导力进行了剖析。书中有大量现实中的天才组织及创新型领导者的成功案例，可借鉴性强。