在这个大众创业、万众创新的时代，越来越多的企业开始实施合伙人制度。合伙人制度以其独特的组织模式，让员工积极主动，让团队齐心协力，让管理者游刃有余，从而让企业焕发生机，变得更大、更强。华为、腾讯、阿里巴巴、小米集团正是其中的典范。
《合伙人制度：重磅揭秘合伙制的原则方法和实战秘诀》作者毛桥坡、周超深入浅出、条分缕析，将理论与实践相结合，层层讲透合伙人制度的各个方面：如何寻找和选择优秀的合伙人？如何设计适合自身的合伙模式？如何制定严谨周密的合伙协议？如何高效地实施股权激励？如何确定合伙退出机制？……
除了相应的合伙协议书、合伙意向书等合同模板，书中还精选了诸多的实践案例，并从法律、管理、财务、企业文化等方面进行解读：任正非如何通过合伙人制度将华为做到世界500强，雷军如何实施合伙人的进入和退出机制，刘强东如何借助股权设计掌控千亿市值的京东……

序言：抓住合伙的第一性原理，驱动赋能增长
第一章 正在到来的合伙人时代
阿里巴巴的坚持
西洋集团的探索
因为信任，吴长江折戟沉沙，刘强东飞黄腾达
信任的建立与跃迁
第二章 合伙人制度的模型
从小米和魅族，看合伙认知与机制的较量
合伙模型，重在合力和合利
任正非对华为成功的归因思考
股权合伙，见血封喉
事业合伙，四两拨千斤
第三章 有关合伙制的协议与法律
做公司，要懂法
中国公司法简史
公司法的核心原则
案例1：合伙意向书
案例2：合伙协议
第四章 选择合伙人的法则与合伙之道
选择合伙人的15项黄金准则
坦诚相待，合伙人之间的相处之道
第五章 合伙人制度的核心：愿景与价值观
联想荣誉之战与柳倪价值方向之争
文化价值观决定什么能做，什么不能做
第六章 合伙企业赛道与模式的选择
马云是造梦者，雷军是逐梦者
战略是打出来的，也是定位出来的
第七章 控制好股权，才能掌握好合伙的方向
从控制权，看共享单车行业的摩拜单车和ofo小黄车
控制权=意志+实力+股权与协议安排
座有序，利有别，合伙的决策机制
上市公司股东大会规则
第八章 用管理来完善合伙
合伙的最大威胁，是失控和熵增
空姐遇害，快速扩张与平台熵增
管控熵增：一面开源，一面“整顿”
第九章 不可或缺的绩效与激励机制
比特币的核心财富机制：持有与交易的四重激励
建立绩效与激励的强关联
普通合伙、有限合伙与运营合伙的激励差异
论功行赏，按秤分金银
第十章 合伙人的退出机制
合伙容易，好聚不一定好散
合伙人的几种退出通道
小米：绩效为王，入局与套现离场

抓住合伙的第一性原理，驱动赋能增长
几年前，我和朋友一起出版了第一本书，名日
《再造人力资源九大系统》，自此偃旗息鼓，不敢
出声，不知道这个来源于实际操作的管理工具书，
能为业界带来什么。所幸，还是有不少人看了，觉
得对认知有帮助、对实践有指导意义。但是，作为
作者，我是不满意的，我希望能有原创性更强的思
想和内容，在沉淀历练、广泛实践后，成为具有普
遍意义的现象级解决方案，让管理界和中国企业家
眼前一亮，心底冒出一句：嗯，靠谱！
在继续做管理咨询服务企业的同时，我跟几个
合伙人创立了成都绿天机农业科技有限公司，一来
实践一下自己的商业理念和管理理论，二来证明一
下自己其实不比发展起来的企业家们差，三来满足
一下虚荣心和对财富自由的饥渴。创业几年，从最
初以纯电商农产品的模式运行，经营茶酒鲜果，到
众筹开出一家叫“纷飨公社”的线下实体店，再到
做食疗糖尿病的功能性番石榴袋泡茶，又到现在深
度开发番石榴茶饮料、人参松露小补酒……几经折
腾下来，只有第一个目标实现了，第二个目标还看
不出眉目，第三个目标还在“路漫漫其修远兮”的
征程中。这样不断折腾，烧掉了几百万元资金，至
今，还处在黎明前的至暗时刻中，正顽强战斗着！
咨询和创业，行动和思考，互动互补，交叉验
证，落霞与孤鹜齐飞，虽然绿天机项目还未成功冲
出来，我对创业、经营、合伙和管理的实质，却有
了更深、更系统的思考。创业维艰，这里要特别感
谢作为投资人的西洋公司周超董事长和其他公司股
东的高度信赖与支持，没有他们的资金，绿天机走
不了这么远。
创业的最深刻体会是八个方面：业务赛道的正
确选择、产品的精致打磨，客户的认可需要，合伙
人间的并肩作战、运营效率的充分体现、资金的恰
到好处、管理的顺理成章，以及自己在困难时刻奋
战下来的耐心与勇气。只有这八个方面都到位了，
所谓的成功结果才会自然呈现，少一个，天时地利
人和都无法成全。在创业的过程中，充满了对认知
的考验和行动的磨炼。考验和磨炼的结果，就是无
限逼近靠谱。
前面说到，我们曾经写过一本还能看的管理书
，坦率说，这本书的很多内容是“中性”的，放到
具体的商业环境和企业实体时，必须加以审慎判断
和适当妥协，才能不产生误导。因为书中的大部分
思考、结论和工具，是我们以外部顾问视角，对企
业提出的解决方案，其中部分实践了，部分变通后
实践了。对还是错？行还是不行？好还是不好？到
现在，那些客户花了钱、导入的已经被执行的方案
，是个什么状态？不清楚，作为管理顾问心里没底
，总觉得不踏实、不靠谱。所以，在咨询的同时，
创业做公司，也包含了一个重要的目的，就是希望
能找到一种实践出来的、成系统的、有价值的、简
单的、第一性的模式。这种对“第一性”模式的寻
找，对探索真正能为企业带来实质帮助的理念和工
具模型的追求，终于在今年获得了验证。
我们用2年的时间进行了充分的实践，实践的场
景，是在国内一流的年产百万吨的硫基化肥企业—
—西洋肥业进行的。实践的模型是：聚变式合伙制
和项目股份制。
聚变式合伙制和项目股份制，目的是解决机制
的问题，把传统老板治理下的监督型的公司，改造
成为人人都是老板，团队关联经营，都为结果负责
的合伙平台经营型的公司。方式上，我们把原本分
散的、单枪匹马的销售人员，深度聚合为个人与片
区、片区与省区的关联性、结果性铁军团队。每个
销售人员，以销量为合伙标的，拿出保证金来，参
与到聚变式合伙事业中，与个人销量、片区销量、
省区整体销量进行分级连带，根据完成比，分别获
得“扣除、保证金返还和加倍奖励”等不同结果兑
现。这一举措，让西洋在整个行业呈20％的负增长
情况下，独树一帜，实现了超过20％的逆势增长。
而项目制，则随时根据研发、生产、销售、子
品牌发展的需要，成立专项项目组，公司与项目组
建立销价、利润双重分配机制，让项目组可以组队
经营、管理价格、获得资源支持、单独核算，最重
要的是参与结果的二次分配。项目运作成熟期，西
洋肥业还将建立由公司控股、项目组入股的项目公
司，虚拟和实体均可，以期在更深程度上，激发内
部团队的创业活力和工作激情。项目制，把原先需
要公司主导力推的事情，转化为项目组自驱经营的
事情。而且，项目越多，管理越轻松。
这种模式，在有的地方，被称为裂变式创业，
核心理念和操作模型与西洋的模式基本一致，也跟
海尔张瑞敏先生推行的人单合一、平台发展的理念
异曲同工。不同的是，我们在自己理解的基础上，
匹配西洋肥业的特点加以创新应用，同样发挥了巨
大的威力。
这个实践机会，要特别感谢西洋肥业的周超董
事长。客观讲，这个模型是由周董率先提出，在不
断修正完善后落地实施，取得了非常显著的营收提
升和管理促进的双重效果。按照科学的说法，这个
模型，在一个传统企业的转型升级中，得到了理论
和实践证实。那么问题来了，能否被证伪呢？比如
，在什么情况下，这种模型不成立，或者难以产生
效果呢？
回答这个问题，就要进得去、出得来，用站在
月球看地球的远望视角和跨界思维，进行广泛扫描
和深度探究。幸运的是，数据时代的到来，碎片信
息的遍地开花，为我们提供了近距离、实时、动态
的观察研究机会。在这种条件促成下，我们可以把
全球各个段位的公司，放在显微镜下，做细致分析
；还能在长时间跨度内，做变化上的跟踪研究。不
管是国外的谷歌、Facebook、微软、苹果和特斯拉
，还是国内的BAT、华为、京东、万科和小米等等，
都可以为我所用，获得我们需要的数据，验证我们
的判断。所以，只要足够有耐心和洞察力，我们就
能建立起对合伙机制的深度学习和思考。虽然不能
说我们更专业，最起码可以说，我们更接地气，更
具有系统的可操作性。
我们既要看合伙成功的样本，也要看合伙不成
功的案例；既要了解情意绵绵、长期走在一起的合
伙，也要看伤痕累累、中途分道扬镳的合伙。很多
情况下，合伙是把双刃剑，用得好，是共创伟业的
擎天利器：用不好，会自毁长城。究竟如何把握，
需要大家自行判断合伙的价值，掌握操作合伙盘面
的方法。换句话说，要把握合伙的第一性原理，抓
根本而非形式，真正利用合伙机制的内在作用，为
团队赋能，为发展赋能。
回到正题，说说本书的模型架构和叙事逻辑吧
。
我们会结合商业案例的深度解读，对什么是合
伙、合伙的内核与算法、信任基石、合伙理念、合
伙人选择、合伙法律与协议、合作有关的绩效考核
与薪酬激励、合伙的平台管控、合伙人的入局与退
出等各个方面，进行有观察力的叙述和解读。
放到历史脉络里看，合伙，是个自古就有的合
作模式，原始人合伙打猎、耕种、抵御危险，都在
运用合伙，只是这种认知，属于不知不觉的认知模
式。这个阶段叫作原始合伙阶段，也叫体力合伙阶
段。
后来，海洋贸易推动了合伙机制的建立和发展
，重商主义为合伙提供了舞台，人们发现，在资源
、能力、欲望、信息不能同时被一个个体掌握的情
况下，具备一种条件的人，可以坐下来商讨一种方
式来组合资源，合作做事，然后分享最后的盈利。
这个时候，合伙与公司作为两种企业形式并行存在
，互动纠缠，无法严格分清资本与智力的合作界限
。人们基于资本和信用的双重组合，成立公司，开
展经营，获得成果。
一方面，是资本的话语权绝对主导：另一方面
，是基于人格和利益的合伙，已经相向而行，成为
商业组织的重要组织形态。最终，国家以法律的形
式，对公司和合伙企业的组织、程序、权益关系做
了清楚明确的界定。这个阶段的合伙，叫作法律合
伙阶段，也叫资本合伙阶段。特点是，资本的有限
责任合伙。这种从西欧的航海贸易和东方中国的小
生意中衍生出来的“商业性的合伙机制”，正式走
上历史舞台。
智力经济发展起来后，合伙机制的春天正式来
临，在投资、法律、咨询类的专业服务行业，发展
出了专业的合伙企业，开始深度践行合伙模式。在
这类行业中，合格且资深的参与者，具有普通合伙
人或资深合伙人的身份，他们共用一个品牌主体，
共同出资、共同经营，对外以品牌公司的名义开展
业务，按“单”进行项目运作和项目分成，共担债
务和风险。原则上，合伙人身份、合伙权益、合伙
企业运作模式和合伙协议，构成了合伙模式的四大
核心组件。这个阶段叫作人合合伙阶段。特点是，
合伙人要承担无限责任。
再后来，个人的智力价值开始变得与资本价值
同等重要，人才的价值被充分重视，拥有了比以往
任何时代都重要的稀缺性，人才被资本赋予了配股
权、分红权、决策权。在资本主导的公司内部，出
现了人资合伙的复合模式，比如阿里巴巴建立的合
伙人制，约定合伙人委员会拥有董事会半数董事的
提名权。地产行业龙头企业之一万科建立的事业合
伙人制，则要求1000多名内部人员入股由合伙人组
成的合伙企业，而这个合伙企业则成为万科的持股
股东。而且万科的合伙人，也被要求参与万科地产
项目的跟随投资，与企业进行利益绑定。这个阶段
，我们称之为资智合伙阶段，特点是资本与智力充
分合伙，有限责任与无限责任充分结合。资本欢迎
智力群体，以直接管理、直接持股或曲线持股等多
种方式，在利益绑定后，进入企业的决策圈，分享
企业的成长收益，分担企业的运营风险。此时，繁
荣的合伙模式进入各行各业，被广泛应用。
到现在，各种创业公司、投资公司都在挖空心
思建立自己的合伙机制，以期延揽更多的顶尖人才
，加入团队，共创事业。与其说找合伙人是为了联
合资源，不如说找合伙人是为了找到成功的巨大机
会。某种程度上，人才的价值决定了事业的价值；
团队的高度决定了事业的高度；领导人的认知层次
决定了公司的竞争力层次。
2005年，马云的淘宝网用2年的时间，运用免费
、个性化服务、强力推荐的方式，把当时已经横扫
全球，摆出要鲸吞中国市场姿态的美国电商巨头
eBay打败并赶出了中国市场。那时，马云说了一句
话叫“我们以前是针锋相对地竞争”，现在我们要
“心中无敌，无敌于天下”，我们要把竞争放在第
二、第三要素，把增加客户数量、扩大交易量作为
第一要素。此后，阿里巴巴一骑绝尘，马云和合伙
人团队领导下的阿里巴巴，已无人比肩。这份从容
的力量，来源于什么？是强力的资本支持吗？是顶
尖的智力认知吗？是中国乃至世界范围内的风口机
遇吗？都是，都不是。核心是能够把资本、智力、
机遇等可用条件深度联结的那一群合伙人，以及那
一套践行理想的合伙机制。
“今日资本”的徐新女士在介绍新零售企业“
永辉生活”的合伙与赛马机制时说，永辉用了一招
：公司出钱、员工创业、工资保底、利润对半，用
来激发人性，创造价值。我想，不管是聚变式合伙
，还是项目制，还是永辉生活的合伙与赛马机制，
其出发点都是用“利益捆绑、赋能团队、激发活力
、平台共享”的方式，最大限度地服务客户，创造
公司和个人共享的最大化的价值蛋糕，分享成长的
收益。
这就是我们要在本书中与大家探讨和分享的主
要内容。
外行看热闹，内行看门道，我们则要热闹门道
一起看，让大家在轻松阅读的同时，感受到合伙机
制的魅力，掌握合伙的路数和方法，开启经营管理
模式迭代升级，赋能您的合伙经营或合伙创业，助
力价值创造和事业腾飞。也欢迎您与笔者联系，共
同探讨和实施针对性、系统性的合伙模式！
毛桥坡
写于2018年7月成都

随着阿里巴巴的上市，股权投资、期权激励以及各种新零售、新经济的发展，社会各界尤其是企业人士对于合伙人制度的了解日趋炽热！
华为、腾讯、阿里巴巴、小米集团、高盛集团等超级企业正在实践的革命性经营方式！
无论是创业还是企业经营，只有合伙人才能让基业长青，不懂合伙，寸步难行；了解合伙，造就成功！
翻开毛桥坡、周超著的《合伙人制度：重磅揭秘合伙制的原则方法和实战秘诀》这本书，洞悉合伙人制度，如何寻找和选择合伙人？如何设计合伙制度？如何制度合伙协议？如何实施股权激励？……

我不认为我退下来后阿里巴巴会有什么问题，
我对我的团队有绝对的自信，对合伙人制度有绝对
的自信。公司要有灵魂，这是我特别引以为傲的。
——阿里巴巴集团创始人 马云
创业第一件事是要找合伙人，联合创始人比你
的商业方向更加重要。这一点，一般人理解不了。
——著名天使投资人 徐小平
很多人都说，找合伙人太难了，但我觉得很简
单，你找不到人只是因为你花的时间不够多……你
可以先问问自己，你最希望自己的合伙人是哪个公
司的人，然后就去那个公司楼下咖啡厅等着，看到
人就拉进来聊，总能找到你想要的人。
——小米集团创始人 雷军

向利而生，合伙经营
马云为什么找齐“十八罗汉”？新东方的俞敏洪为什么找王强和徐小平？联想的柳传志为什么要联合中科院的同事？复星的郭广昌为什么找同学一起创业？力量，有大小强弱之别；资源，有优劣多寡之分；想法，有深浅高下之差；智力，有高低薄厚之隔。当一个人，或者一伙人，想要做成一件事，又因为自身力量之不足，而必须借助外力或他力，合纵连横，以求壮大自身、整合资源、集合能力，达成目标时，合伙这个意念，就应运而生了。
军事上的合伙和政治上的合伙，都是在这种逻辑下开展运作的。这是一个方面。
另一方面，得到财富和权力的人士，还有更大的欲望，驱使着他们展开对财富事业的追求，他们也在利用“合伙”模式，广结财缘。比如大航海时代，有钱的财主想挣海上贸易的钱，苦于不懂航海技术，就找来有船有人的航海业主商量，财主出钱，航海业主出船出人，两者合伙做生意，签个契约，成立一个实体，挣了钱按比例分成，亏了也各自分担，互不相欠。再比如，中国的宋元明清时期，几个财主凑钱，合本、连财、合伙……开个酒馆，做个买卖贸易，放个高利贷的行为，也在不少文献记载中出现。
应该说，合伙是个自然而然出现的合作形式，也是自原始基因里就有的激发人类向外寻求合作的一种普遍模式，没有什么不能理解、不好理解、不被理解的地方。
如果真的财大气粗，万事不求人，还真不需要合伙；但是，如果到了稍有欠缺，或把握不准的时候，就一定会研究合伙的可行性。事实上，逐利和避险的两种诉求，让合伙从最初的被动思考向主动研究，进化了一大步。这个进化，在18世纪工业革命出现、商业文明大幅变化的背景下，绽放出特殊的光芒。因为这个时候，“人才的价值”和后期衍生出来的“人力资本”的力量，开始堂而皇之地显现出来，这种力量阶层，叫作“职业经理人和专业技术人才”。
以中国封建时代的晋商为例，有钱的东家，会雇用账房先生，担任银号或者一桩买卖的直接经营管理者。为了最大限度地激励账房先生好好干、多想事、多担责、多盈利、少流失，东家会拿出一定的盈利分成比例，给年长日久的先生。分成的基础，叫作“身股”，意为以身份技能贡献获得的股份。这个身股视层级、年限、贡献有所不同，但大概的操作原则就是以身为股、合伙经营、共享盈利、共担风险。
此时的身股，不再是不得已而为之的事，而是在实业版图扩大后，财富业主出于有力控制、合理激励的初衷，主动积极给予被雇佣者一种与结果挂钩的价值回报。好让业主在眼睛看不到的地方、能力达不到的领域，可以放心大胆地交给专业管事的人，自行妥善处理。这里面，有相当大的信任委托成分，也有风险共担的利益成分。事实证明，把这几种成分考虑综合后的机制设计，对扩大业主的财富积累规模，起到了不可思议的推动作用。
西方理论界，把这种信任委托叫作“代理”，甚至“信托”。总之，合伙机制的正向作用，让业主与业主、业主和被雇佣者都尝到了好处。他们可以在资源受限的情况下，通过恰当的合伙组合，谋求创造价值和价值的最大化。合则两利，斗则两害，向利而生，合伙经营。
说到此处，合伙这种机制，开始向几个不同的方向进化发展：股份合伙、事业合伙、项目合伙……而合伙制，也得以以法律的方式，在世界商法、民法中，被约定、被保护起来。合伙制的内涵、操作模式，也出现了不同的版本，供世界各地的企业加以完善运用。
以阿里巴巴为例，成立合伙人委员会，拥有董事会半数成员的提名推荐权，其实是在向世人和股东表明：
作为创始人和创始人投票选拔出来的合伙人，在共同利益上是一致的，在经营公司的使命、愿景和价值观上是一致的，在创造价值的能力和业绩上是靠得住的，在长期的信念和追求上是信得过的！阿里巴巴只有在受控的合伙人委员会领导下，才能保持长期健康发展，才能从根本上确保所有股东的利益。
购买了阿里巴巴的股票，成为阿里巴巴的投资者，就意味着与阿里巴巴的合伙人委员会成为合伙人，大家向利（大格局的利益、长远的利益）而生，合伙经营！
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