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书名 | 史上最简单的问题解决手册(高效能人士做决定的51个思考模型升级版) |
分类 | 人文社科-心理-心理学百科 |
作者 | (瑞典)麦克·克罗格鲁斯//(瑞士)罗曼·塞普勒 |
出版社 | 中国青年出版社 |
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简介 | 作者简介 后记 人工智能时代,我们更需要思考模型——卡琳· 弗里克,圣爱都特维勒学院研究负责人 在编辑本书的第一版时,我写了一篇关于未来模 型的文章。现在10年过去了,大家希望我检验文章中 的预测是实现了还是失败了(我们很少检验自己的预 测,请见自我反馈模型,第024页)。 我当时的核心观点是:事物之间的联系就是新的 因果关系。目前看来我们似乎不再需要(决策)模型 ,即看上去符合因果关系的逻辑越来越不重要,因为 智能机器是从数据推导出结果,而不是通过模型。我 当时写道,几乎我们现在做的、买的、决定的所有事 情都会留下电子痕迹,人们可以随时辨别、评价和使 用它们。 事实上,这些电子痕迹在今天极为平常。一些精 通数据信息的人,比如谷歌、Facebook和Netltlix( 网飞)网站的数据专家,比只擅长于社会科学理论和 模型的社会心理学家、消费心理学家和市场专家更明 白使用者的习惯和需求。未来几年,最强大的管理工 具不是强有力的分析,而是智能助手。Siri或亚马逊 回声功能比我们自己更了解自己,比如谷歌人工智能 已经能自主地为我们提出新年目标的建议。毫无疑问 的是,帮我们做决策的人工智能助手已经发生革命性 的变化,它引导我们另辟蹊径地观察、理解和改变世 界。思想替代体和记忆扩展对我们世界观的改变,就 如同望远镜对我们认识天空的改变一样翻天覆地。具 体有两种可能性: 1.人工智能会客观独立地从不同角度观察现实情 况。 2.人工智能可以实时结合不同信息进行分析,从 而替代 人类以前的主观经验。那么现在该怎样掌控管理 决策的改变呢? 第163页中的数据信息来自IT专家安德鲁·迈克 菲。一个基于少量数据信息得出的决策,通常是一家 企业中最高薪的人做出的(McAfee把它称为HiPPO, 即Highest Paid Person’s Opinion——译者注: 最高薪人士的意见)。 这其中的逻辑在于:这个人之所以收入最多,不 是因为他的决策有多高明,而在于他承担着责任。而 在决策过程中,信息流越大,做出好决策的潜在可能 就越大,最高薪人士的意见就越无关紧要。所以,数 据是去等级化的有力工具。那么,这样就万事大吉了 吗?未来都会向好的方向发展了吗? 我对此的回答是:很难说。以后的决策者都会使 用人工智能预测工具,而不是使用模型。这些工具凭 空而来而且会出现认知扭曲(与人的“认知扭曲”不 同,请见第078页),我们不理解机器是根据什么价 值观进行衡量的。掌控世界的运算法则是个只有专家 才能看穿的黑匣子,而我们必须得在不了解它的基础 上信赖它,这种新的辅助思维工具会反馈它自己的真 实面目。 “人类发展了速度,却禁锢了自己。我们让机器 代替人类工作,代替人类思考。智慧让我们玩世不恭 ,知识让我们冷酷无情。但除了智慧和知识,我们还 需要宽容和善良。没有人性和仁爱,人类是没有存在 价值的。”1940年,查理·卓别林在电影《大独裁者 》中就表达了上述观点。这段话的现实意义令人咋舌 ,它的意思是:我们鼓励进步和发展,却要谨慎地使 用它们。 问题不仅在于道德伦理层面,也存在于现实中。 我们正在经历选择悖论:海量信息本可以保证高准确 度,但同时也带来很大困扰,因为我们得对数据的总 量、速度和多样性都心知肚明——即使这样做没有任 何意义。 10年前我的结论是,你不能小看从本书中了解到 的这些模型,即便它们稍显老套或只是模拟情境,依 然可以帮我们在漫无头绪的时候寻找到规律和关键点 ,让我们判断价值并指导我们决策——所有这些都是 不能交给机器去做的。如今,在这个机器思维和去中 心化组织的时代,我比任何时候都更相信这一点。 本书会持续改版,如果你发现了错误、知道别的 模型、对怎样扩展模型有建议,或者你只是想进行评 论,都请告诉我们,你可以通过www.rtmk.ch找到我 们的联系方式。 如果你想知道你是哪种决策者类型,可以参与我 们的在线小测试:www.entscheidungstest.ch。 目录 使用说明 如何改善自己 怎样加强工作效率 ☆艾森豪威尔矩阵 怎样找到正确的解决方案 ☆SWOT分析法 怎样评估成本和效益 ☆波士顿矩阵 怎样推进和监督多项计划 ☆项目投资组合矩阵 怎样评价你的工作成果 ☆自我反馈模型 你追求的目标正确吗 ☆惠特默模型 两难的情况该怎么处理 ☆橡皮筋模型 如何处理他人的抱怨和批评 ☆反馈模型 怎样快速做出决定 ☆是非原则 为什么要限制你的选择 ☆果酱悖论 如何挖掘商机乘虚而入 ☆市场缺口模型 为什么需有结构才能发挥创意 ☆形态分析盒与奔驰创意法 应该花多少钱送礼 ☆送礼模型 怎样想出出其不意的点子 ☆盒子外思考模型 当机立断为什么很重要 ☆后果模型 如你所知,凭直觉去做决定 ☆无意识思考理论 什么时候需要修改决定 ☆停止原则 如何购买一辆汽车 ☆购物决定模型 如何更加了解自己 什么会让你快乐 ☆沉浸模型 别人对你的风评如何 ☆乔哈里视窗 为什么会撞了南墙仍不回头 ☆认知失调理论模型 什么让你深信不疑却无力证明 ☆匪夷所思的模型 怎样全面了解自我 ☆乌夫·艾尔拜克模型 你活在当下吗 ☆能量模型 怎样做出政治决策(选择政党) ☆政治罗盘 怎样知道自己是否应该换工作 ☆个人表现模型 怎样利用过去掌握未来 ☆鉴往知来模型 为什么心中不抱任何期望会更好 ☆个人潜力陷阱 怎样做出正确的选择 ☆选择困难模型 思考时容易犯的错误 ☆认知扭曲原理 今日处境究竟来源何处 ☆十字路口模型 如何更加了解他人 怎样可以更好地评估风险 ☆拉姆斯菲尔德矩阵 错误是怎样发生的 ☆瑞士奶酪理论 你需要的和想要的一致吗 ☆马斯洛金字塔 你属于哪个社会族群 ☆社会氛围和布尔迪厄模型 怎样从错误中吸取教训 ☆双重回路学习模型 他/她属于哪一种讨论类型 ☆肯定式探询模型 为什么投入20%却能缔造80%的产出 ☆帕累托法则 网络怎样扭转了经济 ☆长尾模型 怎样才能漂亮地化解冲突 ☆化解冲突模型 为什么你的经验没让你变得更加睿智 ☆黑天鹅模型 为什么人手一台iPod ☆断层—扩散模型 信仰为什么取代了知识 ☆黑盒子模型 什么时候值得信赖别人 ☆囚犯的困境 如何改善他人 你的团队有完成任务的能力吗 ☆团队模型 如何成功管理你的员工 ☆赫西—布兰查德模型(情境领导) 如何让团队成员接受新观点 ☆角色扮演模型 如何让项目完美化 ☆结果最适化模型 为什么不可能尽善尽美 ☆项目管理三角模型 怎样打造完美团队 ☆德雷克斯勒—西北特团队绩效模型 选择合作伙伴时该注意什么 ☆期望值模型 该你了 如何使用小技巧就能让人印象深刻 怎样进行图标描述 我的模型 附录 结束语 致谢 导语 阅读麦克·克罗格鲁斯、罗曼·塞普勒著的这本《史上最简单的问题解决手册(高效能人士做决定的51个思考模型升级版)》,你将获得:1、两大必要能力的提升:精准的逻辑判断能力、快速解决问题的能力;2、四大板块,从认知到实际运用的系统升级:自我提升:了解自己→改善自己、团队效能提升:了解他人→改善他人;3、日常生活与工作的有效决策依据与实用方法:51个思考模型+51幅图示,将复杂简化,化混乱为清晰,证任何人不再难以做决。 序言 为什么撰写这本书 9年前我们敏锐地观察到:无论是在人生大事上 ,还是鸡毛蒜皮的日常琐事方面;无论是购物或听歌 ,还是处理工作或在酒吧消遣,人们总是很难做出决 定。因此,我们不断寻求一些有助于自己理出头绪、 分类归纳以及权衡利弊的模型和方法,试图利用它们 帮助我们做出决策。 解决方案就在你面前的这本书里。起初我们是为 自己而写的,觉得一版能印500本就不错了,然而它 却被译成20种文字,售出了上百万册。显然,很多人 和我们有着一样的困惑。 在过去的几年里,我们不断收到很多有价值的反 馈,有关于新模型的,也有关于书中存在的错误的, 这促使我们决定对这本书进行修订,并扩展一些新的 决策理论。 为什么你该读这本书 这本书是为每天都得与他人打交道的人士所写的 ,无论你是老师、教授、飞行员,还是顶尖的经理人 ,在工作当中都会一再碰到同样的问题:怎样才能做 出正确的决定?怎样才能鼓励自己和麾下的团队?怎 样才能扭转乾坤?怎样才能提升工作效率?而在比较 私人的领域则有这些问题:我在朋友之间的风评如何 ?我是活在当下吗?我想要什么? 你会在本书看到什么 本书将以文字和图表描述51个最棒的决策模型— —有知名的,也有不为人知的,协助各位处理以上的 这些问题。不要期望直截了当的回答,准备好接受考 验,准备迎接思想的飨宴。你从本书得到的知识,将 会让朋友和同事印象深刻:黑天鹅是什么?长尾是什 么?我为什么总是丢三落四?面临冲突时又该如何自 处? 怎样运用本书 你可将本书视为工具书,仿效各种模型的做法, 填入、删去、开发和改进书中的内容。无论你是需要 准备发表简报,还是进行年度的绩效评鉴;无论你是 面对艰难的抉择,还是现在终于摆脱耗费时日的争端 ;无论你是想要重新评估公司的商业点子,还是想要 更加了解自己——本书都会为你提供指导。 决策模型是什么 本书介绍的模型都符合以下所列的标准: 简化:这些模型并不会试图包罗万象,只涉及相 关联的部分。 务实:聚焦于实用的部分。 摘要:这些模型会摘要说明复杂的相互关系。 视觉性的:本书模型会通过图表说明,传达文字 难以表达的概念。 有组织的:这些模型提供一种结构,并且建立一 种档案系统。 这些模型是方法:它们并不会提供答案,而是提 出问题;当你运用这些模型时,答案就会自然浮现, 譬如在模型里代入自己的内容并按照模型的指导加以 实践。 为什么我们需要决策模型 我们身陷混乱的局面时,会想办法理出头绪,或 至少以宏观的角度来看事情。模型让我们聚焦于真正 重要的部分,进而简化情况的复杂度。批评人士总喜 欢说模型无法反映出现实状况,确实如此,但不能就 此宣称模型会迫使我们以既定的方式思考问题。模型 是积极思考过程的结果,并不会界定我们该想些什么 或是怎么思考。 各个模型的效果如何取决于读者怎样运用。 内容推荐 麦克·克罗格鲁斯、罗曼·塞普勒著的《史上最简单的问题解决手册(高效能人士做决定的51个思考模型升级版)》是一本工具书,罗列了51个决策模型,针对每一个问题可能存在的情境,提供了简明的解决思路,让你清楚所处状况,从而协助你做出各式各样的关键决定。除了以文字扼要地说明每个模型以外,更用一目了然的图示让读者能够快速地掌握模型的精髓,实际运用更为容易。 你可以仿效各种模型的做法,对自身的情况进行分解,做出符合现状的决定。当你准备简报或进行年度绩效考核时,在你评估赚钱点子或投资计划时,乃至于该如何让其他人更快地认识你……你都可以在书中找到适合的模型,让它引导你做出理性且高效的决定。 本书介绍的模型都符合以下标准: 简化:将复杂的问题转化为一目了然的图示。 务实:聚焦于实用的部分。 摘要:这些模型会摘要说明复杂的相互关系。 视觉性的:模型通过图表说明,传达文字难以表达的概念。 有组织的:模型提供一种结构,并且建立一种档案系统。 这些模型是方法:它们并不会提供回答,而是提出问题,当你运用这些模型时,答案就会自然浮现。 |
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