中国经济转型的大背景下，本土企业的生存发展面临巨大挑战。过去跑马圈地、粗放扩张的模式已经一去不返，采购与供应链精细化管理的竞争已然成为企业竞争的主要模式，采购与供应链的优势也成为了企业的核心价值。并且随着电商的迅猛发展，行业对采购和供应链管理人才的需求越来越旺盛，专精尖的行业人才炙手可热。可以预见，未来采购和供应链管理将会非常热门。
但是，供应链是一个复杂的系统，很多企业在招纳相关人才的时候，往往会发现，相关人才只熟悉供应链的某个或某几个环节，缺乏整体的把控和格局。而企业领导和这些岗位上的人员，也因为缺少相应的培训和学习而无法做到精益化。
柳荣著的《采购与供应链管理(采购成本控制和供应商管理实践)》正志于解决供应链管理过程中的核心问题：采购成本控制与供应商管理，以帮助行业从业者理清采购和供应链管理中的诸多细节和操作方法，找到精益化管理策略。本书作者柳荣先生有丰富的生产制造管理系统和采购物流管理提升的导入经验，在行业内深耕多年，在本书中他将以自己丰富的经验手把手教授读者学习和实践采购成本控制与供应商管理，书中既有理论观点，也有操作方法，易懂易学。

柳荣（Jasun Lau），国内知名实战采购供应链与精益化管理顾问；
采购与供应链OTEP模型国家版权拥有者；
华夏管理培训网特聘制造管理类首席顾问；
时代智慧TWM（深圳）咨询机构首席顾问；
清华大学/中山大学/华南理工大学/中国人民大学商学院EDP/浙江大学/暨南大学/上海交通大学总裁班、MBA授课专家。
拥有多年世界级企业采购与供应链管理的高层运作经验、近20年国内企业培训与咨询管理经验。专注于制造型企业诊断、采购团队技能训练、采购组织建设与优化、采购与供应链总成本精益化设计等，能帮助企业进行采购、供应链管理与采购体系管理的导入。

推荐序
自序
引言
第一章 基于企业可持续的OTEP采购与供应链管理系统
1.1 乌卡（VUCA）时代企业可持续盈利的挑战
图1-1乌卡（VUCA）
图1-2人在企业的三个基本需求
1.2 采购与供应链管理现状的奢华与困境
图1-3采购负面循环
1.3 病急乱医导致“多而无用”
1.4 供应链竞争模型与采购供应方案
1.4.1 企业竞争战略类型
图1-4 采购战略逻辑图
1.4.2 基于企业竞争战略的四大供应链分解
图1-5 四象限图
图1-6 供应链模式
图1-7 供应链竞争模型
图1-8 采购与供应链竞争模型
1.4.3 基于企业竞争战略的四大采购与供应链汇总表
1.4.4 基于企业竞争战略下供应链多样性管理
1.4.5 关于采购战略与战略采购
图1-9 采购战略与战略采购
图1-10 供应链成本累积示意图
1.4.6 基于企业竞争战略的OTEP采购系统管理方案
1.4.6.1 采购与供应链OTEP模型架构
图1-11 优秀卓越的采购供应体系
1.4.6.2 OTEP人才绩效：采购能力模型和采购任务模型
图1-12 采购与供应链管理OTEP模块关系
图1-13 采购能力涵盖的能力
第二章 供应商管理：上接战略，下接绩效
2.1 供应商管理究竟要管理
图2-1 公司供应商管理内容
2.1.1 供应商管理为何堕落为货源管理
图2-2 采购环节被缩短到极致
2.1.2 国内企业供应商管理重点的错位
图2-3 采购“战略金字塔”构成价格
图2-4 企业竞争战略下的采购方式选择
2.1.3 物美价廉与多快好省下的供应商开发乱象
图2-5 物美与价廉、多快与好省之间存在天然的矛盾
2.1.4 缺乏整体思考后的亡羊补牢
2.1.5 为什么说供应商是企业绩效竞争力的延展
图2-6 日新月异的经营环境
图2-7 顾客最关心产品特性的指标
图2-8 供应商综合评价指标体系
2.1.6 供应商管理——选择大于管理
图2-9 某企业供应商开发程序
2.1.7 基于采购战略的供应商开发策略
图2-10 企业采购战略制定
2.2 供应商开发流程与关键点——如何筛选评估供应商
2.2.1 企业供应链竞争模型分析：渠道敏捷精益柔性
图2-11 供应链战略选择
2.2.2 企业竞争战略需求识别——我是谁
图2-12 企业对自身竞争战略需求进行识别过程
2.2.3 供应商市场竞争分析
图2-13 PEST分析
图2-14 供应市场研究的主要内容
2.2.4 完整的供应商开发流程
图2-15 完整的供应商管理流程
图2-16 供应商OTEP的开发流程
图2-17 某企业实际的开发流程
2.2.4.1项目启动
2.2.4.2供应商开发评估标准建设
图2-18企业需求标准并不等同于脑子的想法
2.2.4.3供应商搜索潜渠道
2.2.4.4评估供应商
图2-19 评估计划细分参考指标
2.2.4.5 量化筛选
2.2.4.6 分类供应商
2.2.4.7 供应池建设
2.2.4.8 供应商绩效管理
图2-20 供应商绩效管理核心指标
2.2.4.9 辅导发展与优胜劣汰
2.3 供应商评估
2.3.1 新供应商需要提供哪些材料
2.3.2 供应商的评核四因素缺一不可
2.3.3 一次性采购供应商评估
图2-21 内部需求评估
图2-22 供应商分析
图2-23 谈判和最终选择
2.4 重复性采购供应商关键指标
图2-24 核心采购供应商认证六大关键指标
2.4.1 品质管理能力
图2-25 品质管理能力八个维度
2.4.2 柔性交付能力
图2-26 柔性工厂认证要素
2.4.3 生产制造能力
2.4.4 技术研发能力
2.4.5 财务成本能力
2.4.6 风险控制能力
2.5 供应商筛选量化指标设计
2.5.1 企业设计量化表格指标的原理
图2-27 企业绩效设计的逻辑地图
2.5.2 指标设计的指标维度
2.5.3 量化数据管理
2.5.4 确定量化评估方法
图2-28 不同划分标准下的量化评估方法
2.5.5 指标统计反馈与改善
2.5.6 量化指标迭代
2.5.7 好的供应商应当具备的5个特点
图2-29 PDCA过程管理方法
图2-30 5S现场管理全过程
图2-31 实施现场评估流程
2.6 企业实际开发供应商不得不面对的8个问题
2.6.1 缺乏系统、有效运作，一团乱麻
2.6.2 开发供应商周期长，往往半途而废
2.6.3 供应商开发无规划，总临时抱佛脚
2.6.4 评估标准“公说公有理，婆说婆有理”
2.6.5 评估小组专业性不强，无法服众
2.6.6 缺乏供应商开发信息与渠道
2.6.7 采购人员积极性不足，得过且过
2.6.8 供应商淘汰“藕断丝连”
第三章 供应商价值整合的DNA——绩效管理与应用实践
3.1 采购战略与绩效管理协阔
3.1.1 为什么供应商管理绩效不满意
图3-1 对培养小孩的过程进行绩效考核
3.1.2 绩效管理=目标

拿到柳荣老师的作品，非常欣喜也非常感动。
国内采购与供应链领域的专著不多，这和我国的
经济实力极不匹配。国外的相关专著虽然较多，但因
为背景和现状差异，很多内容并不适合中国企业发展
的需要。
个人觉得，柳荣老师的这本书正好填补了国内供
应链相关著作量少的缺口。柳荣老师在这本书中，从
采购出发，详细讲述了采购与供应商关系管理，并在
供应链和价值链上为读者构建起清晰的采购战略。书
中有方法，有理论，值得行业内人士仔细研读。
美国管理学大师迈克尔·哈默说，在自己企业的
四壁之内能够取得的效益是有限的。下一轮的巨大机
遇，在于拆除企业和用户之间，以及和上下游伙伴之
间的围墙。
的确，供应商管理是采购战略的核心话题，它不
仅决定了企业未来的成长空间，也决定了企业发展的
健康程度。随着供应链思维不断普及，供应商管理也
由原来的策略性、交易型导向，转移到公司战略能力
实现与竞争力优势建设上。
越来越多的采购经理人发现，对供应商有效管理
不仅必要，而且是企业的一项竞争优势。将供应商视
为企业的运营资源，思考如何通过有效管理并协同外
部供应商资源提升企业竞争优势，全力在执行层面进
行转化，这不仅是采购经理人考虑的问题，更是企业
最高决策者需要考虑的问题。
看看国外，供应链做得很棒的跨国企业不少。曾
在苹果公司负责供应链管理的Bill Bant说过：“必
须做好产品发布后的供应链监管工作，避免某一环出
现问题影响全局。”正因为苹果公司如此重视供应商
，所以其能仅仅依靠6个电子表格和每天详细的检查
，就对所有供应商形成有效监管，22家工厂、10亿美
元的采购额得到充分监督。
放眼国内，诸多大型企业在供应链管理方面，无
论是理论还是实践，都仍然较为落后。在很多企业管
理者看来，采购的意义只在于交易本身，它既非一门
管理科学，更不可能成为战略重点。这就导致企业管
理者对采购的基础理论缺乏研究，更别说管理和运营
整个供应链了。
无论从哪个角度看，国内供应链管理、采购与供
应商管理等，都急需本土化的理论和实践，来帮助更
多的企业在技术转型和经济转型过程中，快速构建适
合自己的供应链架构和管理、运营模式。目前，国内
的一些专家已经开始行动，他们不但推进了供应链领
域内的教育培训活动，更出版了很多专著，影响了无
数人，这是值得欣慰的。
2014年，我们在成立广东省采购与供应链协会时
，有幸认识柳荣老师，我对他的敬业精神和专业水平
非常钦佩。尤其难能可贵的是，柳老师能深入浅出、
旁征博引地让学员进入上课状态，正确地去思考采购
本身的价值，并且在供应链管理思维上超越局限，以
全局观清晰地看待整个供应链工作。相信上过柳老师
课的人都会兴趣盎然地提及课程里的“段子”（精彩
案例），并早已将相关理论与方法付诸实施。
在这本书中，柳荣老师总结了他多年授课与实践
的经验，可以说是浓缩了柳老师研究与思考的精华。
这本书是一部具有战略高度的采购与供应链管理的教
科书和工具书，对采购与供应链从业者来说，是一本
能够放在案头，随时学习与参考的工具书。
我相信，本书能让读者酣畅淋漓地感受采购与供
应链从战略到战术，从客户到用户，从计划到交付的
一系列不同维度的精彩理论。同时，我们总说知易行
难，很多图书偏理论、缺乏落地和执行的路线和方法
，而本书有大量的落地细则、案例和方法，能够极为
落地地教会读者如何行动。
我期待读者和我一样在阅读本书的时候收获满满
，也期待柳荣老师不断有新作出版，为我国供应链管
理领域的不断升级与进化贡献更多力量。
广东省采购与供应链协会秘书长 魏祁蔚
于中大蒲园
2018年7月6日

在《采购与供应链管理(采购成本控制和供应商管理实践)》中，柳荣总结了他多年授课与实践的经验，浓缩了柳老师研究与思考的精华。这本书是一部具有战略高度的采购与供应链管理的教科书和工具书，对采购与供应链从业者来说，是一本能够放在案头，随时学习与参考的工具书。
本书能让读者酣畅淋漓地感受采购与供应链从战略到战术，从客户到用户，从计划到交付的一系列不同维度的精彩理论。

与柳老师相识、相知于2004年，很佩服他一直坚
守自己的采购专业方向，我相信读者从这本书里面至
少可以明白一句话，那就是什么叫“买的便宜，用的
贵”。
——程晓华（John Cheng） 畅销书《制造业库
存控制技巧》《决战库存》著作者
供应商管理与成本控制，是采购运营管理的核心
与重点。这本书讲述了如何基于战略竞争优势开发与
管理供应商，并有效管控成本，实现供需双赢。这本
书为采购运营工作提供了系统的管理方案和实践案例
，值得我们学习和借鉴。
——李春平 云南白药集团采购中心总经理
柳老师的这本书，对我们采购工作中的主要环节
——供应商管理和采购成本控制，做了系统梳理和剖
析，可作为我们采购人员日常工作中的实战宝典！
——蒋锦萍 B/S/M（博世-西门子家电集团）大
中华区供应链管理采购总监
供应商管理是构建供应链长期可持续竞争力的关
键，很多跨国企业的国际扩张之路本身就是供应商管
理哲学的最好诠释，但这一顶层设计却恰恰被很多国
内企业忽略。柳荣老师书中详细阐述了供应商管理的
重要性，并且分享与剖析了落地方案。相信柳老师的
国际化视野与洞察力，会为供应链同仁带来全新的战
略思维与实战技巧。
——王丽 金拱门（中国）战略采购高级经理、
阿里口碑运营高级专家
通过柳老师这本书，我们不仅可以深入而全面地
学习采购与供应链管理的理论知识，更能从柳老师多
年的采购实战经验中汲取营养，并以此来寻找采购与
供应链管理提升企业竞争力的途径。
——张敏 可口可乐SCMC供应链管理高阶经理
在企业不同发展阶段，需要不同的采购策略为企
业带来更强的竞争资源。而这就需要采购团队掌握更
深层次的业务知识与技巧。只有不断学习，才可以让
团队在“采购成熟度模型”中处于更高层次，相信柳
老师这本书可以给更多采购人答案！
——林佩瑜 维达（中国）纸业集团采购中心采
购总监

1.2 采购与供应链管理现状的奢华与困境
在乌卡（VUCA）时代，可持续盈利已经成为企业的首要挑战目标。但在这样的挑战面前，在采购与供应链管理方面，很多企业的手笔却堪称“奢华”。
之所以将采购与供应链管理现状称作“奢华”，一个关键原因就在于：根据调查数据，企业年销售额的50%～80%，都是从采购人员手中流出，用于物料采购及相关费用的。这是一个庞大的数字，企业耗费九牛二虎之力创造的销售额中，超过50%要通过采购之手花出去。
企业管理者是否想过：
我们的钱有多少是被错误、低效地花出去的呢？
有多少钱无数次重复“交学费”？
又有多少钱，能够在采购环节省下来？
国内企业的采购人员几乎没有科班出身的，大部分采购人员的技能成长都是靠自己摸爬滚打出来的。说团队完全缺乏采购技能并不客观，但团队缺乏系统的采购供应链知识与专业技能训练是普遍存在的现象。
因此，一方面，每一次团队成长都要支付高额看不见的“学费”，另一方面，在成本管理上缺乏策略、技能与方法支持导致采购成本增加，且交易风险增加。企业在面临巨大压力下寻求成本“节流”，却遭遇采购供应链运营者在成本改善性方面的难题，使采购不仅缺乏实现短期内成本业绩能力，而且对未来也缺乏有持续进步的能力。
如此一来，针对市场环境来看，采购人员难以对不同的供应市场采取不同的采购运营策略，也无法达成设想的采购目标，更无法根据采购商与供应商最优化经济关系，运用有差异化的采购策略与采购方法，进而对供应商的经济状况和贸易推动力最优化理解的基础上找出成本解决方案。
而对企业都关注的采购成本来说，降低采购成本是一个系统工程，需要从采购战略出发，系统架构采购运营管理系统，实现供应价值链无缝对接，进而构建富有竞争力的采购商与供应商之间的关系总价值。同时，规划并设计产品形成过程中的诸多成本要素：设计、采购、生产、工艺、品质、物流仓储与配送，关注企业总成本降低。
当采购人员缺乏足够的专业素养，也就难以将采购与供应链管理上升至战略层面，只能停留于关注采购价格降低的单一战术层面。而这种短视的采购决策，却可能带来质量风险和更多的运营成本，正所谓“按下葫芦浮起瓢”。
聚焦国内，大部分企业都陷于“采购负面循环”，如图1-3所示。
在这样的负面循环中，企业越关注采购单价，战略采购职能也越被弱化，最终导致企业盈利能力持续下降。
而由于历史原因企业一直将采购当成“买东西”的后勤辅助工作，导致企业采购供应体系建设落后以及团队技能滞后，在采购运营“靠天吃饭”的粗放式管理下采购成本基本处于毫无管理章法的境地，任凭公司歇斯底里地要求降本，采购也只能“头痛医头、脚痛医脚”地应对……采购成本成为采购与供应链职业人心里“永远的痛”。
钱不仅是赚来的，更是省下的。采购的战略意义，就在于比竞争对手更聪明地花钱！因此，采购成本，管得好，赚钱；管不好，亏钱。
如果企业将年销售额的50%～80%交由非专业人士去使用，这无疑是件很奢华的事情。而这其实也是众多国内企业面临的一大困境，即市场缺乏足够多的优秀采购人才。即使很多企业对采购成本控制高度重视，通过采购管理与优化降低成本，以达到企业利润增长与可持续竞争的效用，但现实的情况是缺乏系统设计导致“按下葫芦浮起瓢”的现象发生，企业大量的收益仍然被采购成本所吞噬，且惨不忍睹。
因此，在现有市场环境下如何破局采购困境，则成为众多企业不得不面对的一大难题。（P7-9）