在企业里,员工有退路,可是决策者没有退路,也不允许犯错。如何第一次就把决策做对,不给现在留遗憾,不为未来埋隐患呢?本书提供了一种全新的思路。
王力所著的《管理就是决策(第一次就把决策做对)》立足于丰富的实践案例,贯穿其间的是著者中肯而真切的所见、所感、所想,相信必能激发广大管理者对决策的反思。
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书名 | 管理就是决策(第一次就把决策做对) |
分类 | 经济金融-管理-管理学 |
作者 | 王力 |
出版社 | 人民邮电出版社 |
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简介 | 编辑推荐 在企业里,员工有退路,可是决策者没有退路,也不允许犯错。如何第一次就把决策做对,不给现在留遗憾,不为未来埋隐患呢?本书提供了一种全新的思路。 王力所著的《管理就是决策(第一次就把决策做对)》立足于丰富的实践案例,贯穿其间的是著者中肯而真切的所见、所感、所想,相信必能激发广大管理者对决策的反思。 内容推荐 管理是实践,决策则是实践中的实战。《管理就是决策(第一次就把决策做对)》作者王力根据多年的管理历练,按决策行为发生的逻辑顺序写就本书:要做好有效决策,先要认识决策,而要明白“决策是什么”,则先要知道“决策不是什么”,还要知道“什么是好的决策”。养兵千日,用兵一时。不同于日常管理,作为低频繁重事件,决策前做好准备工作非常重要。同时要避免决策陷阱,学会对决策结果加以反思,并认清决策背后的真正操纵者。在书中,看不到空洞而复杂的教条理论,每个观点、案例都来源于实战,所阐述的决策行为也是动态而非静止的,旨在帮助管理者提升决策能力,使决策第一次就做对、做好。 目录 第一章 真相:揭开决策的神秘面纱 第一节 老板的工作就是决策吗 第二节 真实的决策“你懂吗” 第三节 虚弱的决策者 第二章 鉴伪:决策不是什么 第一节 决策不是从事实开始的 第二节 日常管理不是决策 第三节 程序性工作不是决策 第四节 决策不是解决问题 第五节 决策不可能轻易选择 第六节 决策不能预测未来 第七节 决策不是全票通过的作秀 第八节 决策不是规避风险 第九节 决策并不总是理性的 第三章 辨正:决策是什么 第一节 决策是对利益的协调 第二节 决策是对重大事件的抉择 第三节 决策无则可依、无例可循 第四节 决策杜绝问题 第五节 决策方案要优中选优 第六节 决策创造未来 第七节 决策要重视不同意见 第八节 决策是对风险的承受 第九节 决策易受主观因素的影响 第四章 选优:什么是好决策 第一节 好决策要简洁明确 第二节 好决策要公允合理 第三节 好决策要易于执行 第五章 塑金身:六项特质要具备 第一节 心怀谦虚 第二节 决策者要有勇气 第三节 决策者的正直品质 第四节 要当机立断,不能迟疑不决 第五节 要敢于承担责任 第六节 不能缺失道德感 第六章 造大船:四大顶层设计 第一节 用核心价值观指引决策 第二节 用柔性组织承载决策 第三节 用标准流程优化决策 第四节 分权保障决策效果 第七章 识正途:走好八大步骤 第一节 正确界定决策 第二节 明确决策目标 第三节 选好决策时机 第四节 用不同意见完善决策 第五节 找到更多的决策方案 第六节 正确评估决策方案 第七节 成功执行决策 第八节 用反馈机制验证决策有效性 第八章 避歧路:避免九大偏见 第一节 频繁决策 第二节 “加法”式决策 第三节 经验决策 第四节 在决策中学习 第五节 细节决定决策成败 第六节 信息越多越好 第七节 忽视意外事件 第八节 单纯依靠命令推行决策 第九节 以结果评估决策优劣 第九章 反思:伟大决策者的秘密武器 第一节 为什么要反思 第二节 如何反思决策 第三节 为什么反思很少见 第四节 反思成功 第五节 始终保持忧患意识 第十章 谁在垂帘听政:寻找幕后决策者 第一节 顾客是“幕后决策者” 第二节 顾客眼中没有伟大与不朽 第三节 如何引导顾客 参考文献 试读章节 大部分讲决策的书都是研究实验室状态下的静态决策理论,将决策从现实背景中抽离,放到一个真空的环境里讨论。这是本末倒置。本书则反其道行之,致力于解释真实情境下的动态决策行为。也就是说,本书放弃了传统的理性决策论。更多从行为决策论的角度,讨论真实管理实践中的决策心理和行为。 真实的决策是什么样的呢? 决策是从事实真相起步吗?当然不是!当决策所需的材料传递到决策者手中时,所有的信息都被修饰过了。他看到的只是不同的观点和意见,事实真相却被掩盖了!所以,决策首先是对意见的剖析,对利益的协调。 日理万机是决策吗?当然不是。殚精竭虑、鞠躬尽瘁从来不是决策者应有的精神状态。如果你是这样的,这说明你越权了,把下属的权力剥夺了。真正的决策是企业最高端的管理活动,居于管理金字塔体系的顶端。它是对企业使命和核心价值观的缔造,对企业发展战略的把握,对重大事项的抉择,对未来发展机会的把握,对各种利益的取舍。 程序性工作根本不是决策,真正的决策是无则可依、无例可循的。这不是贬低决策,相反,正是由于无则可依,更凸显了决策者勇气与果断的重要性。 解决问题是决策吗?根本不是!真正的决策是把握未来机会,消除潜在隐患,而不是解决迫在眉睫的问题;因为抓住了机会,消除了隐患。问题自然不会发生了! 从优劣对比明显的方案中进行简单的排除选择,这不是决策,而是儿戏。如果你饿了,别人让你从一块石头和一个苹果之间进行选择,那你不是在选择(决策),而是在遭受胁迫。 不要期待决策全票通过,在最后拍板之前,你要先听听反对者的意见。没有反对者站出来,你就不要做决策,因为你只看到了决策的一面,却忽略了更重要的东西——这可能是致命的潜在隐患。决策能够化解风险吗?当然不能!风险无处不在,决策的目的是提升企业承受风险的能力,抓住更多机会,而不是杜绝风险。杜绝风险只会让企业更加脆弱,禁不起任何风浪。 有人说,我将在决策中学习与成长。千万不要这样做!因为决策是刻不容缓的,等你真正学会了,最佳时机可能就过去了。“现学现卖”是永远来不及的,你要找到专家,而不是让自己成为专家。 不要频繁使用强制命令推行决策。好的决策会被拥护,存在缺陷的决策才会受到阻挠。频繁使用命令,必然降低决策者的权威,当权威被消耗殆尽时,决策在执行时将会受到更多阻碍。在这种情况下。企业只有两种下场:管理崩溃或走向独裁。 真实的决策是单调乏味的,绝不像外界所宣扬的那样轰轰烈烈。它枯燥乏味,又让人痛苦不堪。相比其他管理行为,决策的发生频率低,但决策者并不轻松,他要时刻反思,既要塑自己的“金身”,又要造企业的“大船”,这样才能一战而决胜千里,而不是一战即溃,使百年基业毁于一旦。 真实的决策充满不确定性。企业要依靠战略规划的指引来做好决策,可是在瞬息万变的市场中,战略方向会变得模糊不清,随着时间的推移(如超过3年),它的准确度会急剧下降;运营决策要围绕企业的核心竞争力做出,可是在超强竞争环境中,任何企业都难以建立持久的竞争优势,竞争优势迅速崛起又迅速消失,它只是暂时的,且与竞争对手存在着此消彼长的关系;决策要依附于一定的组织体系,可是随着柔性组织和虚拟组织的兴起,组织体系逐渐失去了石的坚性,倾向于水的柔性……总之,真实的决策风险大,不确定性强,意外随时会发生,而我们只有一次机会。 P5-P7 序言 《孙子兵法》开篇就说道:“兵者,国之大事也。死生之地,存亡之道,不可不察也。”在企业的众多管理活动中,决策就是“国之大事”。如果说管理是一种实践,那么决策就是实践中的战争、战争中的白刃对决,它一击制胜,强者存活。 决策只有一念之差,可关乎的却是企业的兴衰与成败。士大夫一言兴邦,一言丧邦;决策者一念可奠定帝国崛起的基础,一念也可埋下大厦倾覆的隐患。 有的人天生就具有卓越的领导力,能够做出有效决策;有的人一辈子都不是称职的决策者。决策需要勇气、远见,而怯懦、短视的个人性格短时间却难以改变!一个人可能研读了一百本决策论著,感觉本本醍醐灌顶、页页受益匪浅,以为自己有了脱胎换骨的变化,可当他真正站在决策舞台上时,很可能战战兢兢、彷徨无助,所有的缺点又都暴露无遗! 从本质上讲,决策是实战技术,而读相关的书籍、参加领导力培训,只能启发心智,拓宽思路,却无法真正助益决策能力的提升。正如必须在游泳池里学习游泳一样,我们必须还原真实的决策情境,并从中训练一出手就能做对决策的能力。只有在战场上,才能练好制敌技艺,可是在上场之前,我们不妨自问:我准备好了吗? 无锡尚德的施正荣,从2005年成为中国首富,到2013年无锡尚德破产归零(当然,施正荣本人的资产不止于此),只用了8年的时间。 纵观施正荣的人生历程,他更像是一位科学家,而不是企业家和决策者。 无锡尚德的破产倒闭,固然与产能过剩、欧美反倾销等外部环境有关,但是施正荣本人的战略决策失误也难辞其咎。 无锡尚德的一位高管指出,管理与决策失误是尚德破产的根本原因。“他的思维总是很发散,今天想起做这个,明天又去做那个,有的是尚德获益了,有的是尚德埋单了,最后看来是埋单的比较多。”从这位尚德高管的评价中,我们能切实感受到施正荣的科学家气质和性格。 施正荣师从太阳能之父马丁·格林,留学期间便拥有了十多项太阳能发明专利。而且,他的企业经营也特别像一场不断进行的科学实验。施正荣曾在上海投入3亿美元建造传统薄膜电池工厂(按原定计划,上海工厂会在2叭0年形成400Mw的产能),却在2009年7月项目一期建好后将其叫停,改建成为晶硅电池工厂,导致数亿元的投资付之东流。施正荣对此的解释是:晶硅电池的应用前景优于薄膜电池。这更像科学实验的结论,而不是务实的企业决策该有的结果。 这件事当时引起了激烈的市场争论,有业内人士发问:随便改变战略决策导致数亿元投资破灭,真的是成功企业家所为吗?作为曾经的光伏产业的领头羊,无锡尚德的破产倒闭,与这种不计成本的科学实验式的决策风格有很大关系。 决策不是做实验。实验可以反复验证以求正确,可是决策却只有一次机会。而且,每一项决策都是要付出代价的,有时甚至是伤筋动骨的大手术,必须反复权衡再做决定。少做决策比频繁决策好,不做决策比做决策好。可是,科学家出身的施正荣显然不明白这一点。在他看来,只有反复实验试错,才能到达真理的彼岸。可“实验证明”,他注定只能当科学家,无法成为合格的决策者。 在企业里,员工有退路,可是决策者没有退路,也不允许犯错。如何第一次就把决策做对,不给现在留遗憾,不为未来埋隐患呢?本书提供了一种全新的思路。 本书立足于丰富的实践案例,贯穿其间的是著者中肯而真切的所见、所感、所想,相信必能激发广大管理者对决策的反思。 |
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