把员工教懂教会，让员工动起来，是领导的职责；千万别怪员工笨、懒、慢，只能怪领导不懂教导方法！

阅读松尾昭仁编著的《好员工是教出来的》，教你如何激发员工的自信和干劲，让员工成为团队的中坚力量。能够学习、实践以下事项：建立促进个人和组织成长的“教导之链”；培养“独当一面”的部下；激发部下的“自信”和“干劲”；针对部下类型进行有效地教导；通过学习会和研修会一次性教导多个部下。

带到—个菜鸟，你是不是也有“干脆自己做比较快”的想法？

只要你不在办公室，工作就没进度，害你不敢放长假？

如果你有这种想法或遇到这种状况，就该冷静思考，你是不是哪里做错了。

教导员工独当一面是主管的天职。只有教会员工，主管才能站得更高、看见组织与团队下一阶段的发展问题，并思考出下一个策略，只是，太多当过优秀员工而成为主管的人，其实不懂怎么教员工。因此，主管也需要学习有效的“教导方法”，要能“因材施教”，激发每—个员工的自信与冲劲，让员工找到动力。

松尾昭仁编著的《好员工是教出来的》教你如何激发员工的自信和干劲，让员工成为团队的中坚力量。

第1章 通过“教导”，你和组织都成长

 不教导，公司就不会成长

 千万别以为“还是自己做比较快”

 “速度取胜的时代”更需要教导

 不教导，就不是称职的上司

 教导时不要求“付出与回报”

 教导他人是最好的学习方法

 让“工作的DNA”传承下去

 本章总结

第2章 培养部下“独当一面”的方法

 一次最多只教三个事项

 对重点事项，要不厌其烦地反复强调

 善用“停顿”强调重点

 教导前先了解对方的水平

 尽量避免使用专业用语

 “例子”的神奇力量

 切勿不懂装懂

 部下反应不佳时也要沉着应对

 不因对方说没问题，就以为真的没问题

 不干预部下的实际操作

 评论要从好到差

 教导是不断的循环过程

 本章总结

第3章 激发部下的“自信”和“干劲”

 你的部下是“行动派”还是“理论派”

 明确指出学习的好处

 坚信努力一定会有回报

 积累小小的成功体验

 “你一定能行！”以语言和态度传递

 不论部下能力高低，一律赞扬

 无论如何不可斥责

 让部下有机会畅所欲言

 本章总结

第4章 适合各类型部下的“因材施教”法

 类型一：白纸般的菜鸟

 类型二：对教法不满的部下

 类型三：盲目自信的员工

 类型四：成天担心失败的部下

 类型五：比自己年长的部下

 类型六：比自己年轻的部下

 类型七：缺乏学习积极性的部下

 类型八：勤奋过度的部下

 本章总结

第5章 一次提高“多位部下”水平的教导方式

 教导成败八成取决于准备工作

 让学习者事先预习

 瞬间消除学习者紧张情绪的方法

 如何消除教导者的紧张

 营造昂扬的学习氛围

 有效演讲的三个诀窍

 有助学习的摘要及板书技巧

 图表使用的有效方法

 借他人权威，让自己更具说服力

 有人打瞌睡，如何应对

 通过“小组讨论”来提高自学意识

 将“复习”纳入教学时间内

 注意教导的“时间”和“空间”

 本章总结

后记

不因对方说没问题，就以为真的没问题

前面讲过，即使部下没有反应，也并不意味着教导方法不对。不过，在教导过程中或结束以后，要注意“没有提问”的情况。“没有提问”并不一定是“大家都理解了教导内容”。

回想我的学生时代，在课堂上善于提问的同学，学习成绩都很好。正是因为在一定程度上理解了教学内容，才能发现“自己未能完全理解的地方”，因此能够当场提出具体问题。

这就是说，善于提问的人，是已经把握“自己理解到何种程度，还有哪些东西未理解”的人。

因此没有提问的，不排除“没有明白，连提问都不会”的可能性。

从以上情形来看，就应该明白“没有提问≠已经理解”。在教导的时候，如果部下没有提问，教导者也一定不要因此而心安。

另外，虽然大致理解了学习内容，但一次学习的内容过多，还无法在头脑中整理，“不知道该就哪一部分的内容进行提问”，这样的情形肯定也有。

这时，可以使用“指定提问内容”的技巧。具体如“今天重点讲述了××知识，对此有什么问题吗”。或者讲完一个要点之后，紧接着问一句“对于这个要点，有什么问题吗？”

最后，教导者也应该理解“提问是需要勇气的”。实际上因为害羞难以提问的人很多。因此，营造易于提问的氛围特别重要。

“无论多么细小的问题，都可以随意提问”或者“没有问题，我反而会感到不安的”等，不断强调提问的重要性。

对于勇于提问的人，“这个问题很好”或者“问题直指要害”，先认可对方提问的意义，并认真回答，这样对方就很容易牢记教导内容了。

Point  理解不充分，才不提问。营造可以轻松提问的氛围。

不干预部下的实际操作

教导过的内容，最终需要部下实践。无论在公司内外，都需要确认教导的效果。那么部下在实际操作的时候，需要注意哪些事项呢？举带领部下拜访客户的例子来说明。

拜访客户的时候，当部下对公司的商品和服务说不明白时，有的上司可能当场进行补充说明。但是，在客户面前，如果每次都出手相帮，则可能妨碍部下的成长。

如果一直是一起去拜访客户，也许这样的做法还可以，但这样的情形实际上很少见。

如果教导者每次都要去进行补充说明，部下就可能过分依赖。教导的目的是让部下学会独立工作，过度的帮助就可能适得其反。

因此，教导期间，默默地守护，让部下独自走完工作的整个流程，这是教导者的责任。然后，逐渐提高工作的难度，让部下试着去做。这种在工作中感受到的辛苦和艰难、失败后的羞愧等，都成为学习过程中真实的体验。

要培养一个能够独当一面的营业人员，可尝试下面的流程（也适用于其他教导方法）。

（1）一同拜访客户，作为先辈的教导者，实际与客户会谈，让部下见习。

让部下谈自己的感受和运用要点。在此基础上，让部下实际模仿、演示。

（2）一同拜访客户，由部下负责与客户会谈的前半场。

在上次模仿的基础上，由部下负责上半场的会谈工作。会谈结束以后，听取部下的总结，并指出好的地方和需要改善的地方。

（3）让部下负责会谈的下半场。

上半场由上司来谈，重要的后半场由部下负责。

（4）由部下负责整个会谈。

要向部下特别强调，负责会谈的半场和全场是有很大区别的。为了部下的成长，上司要保持沉默，守护部下完成整个会谈。

在进行教导时，“沉默、忍耐”非常必要。要控制随时插嘴的冲动，静静地守护部下的成长。

顺便说一下，我认为，作为上司，“忍耐”是必要的。忍不住对部下的工作指手画脚的人，认为与其教导还不如自己亲自完成来得快的人，同样是不够忍耐。

培养人才的过程，就是“忍耐”的过程。

Point

培养部下时，上司要坚持“沉默、忍耐”。

评论要从好到差

守护部下实际操作，然后做出评价。这时，在评价内容的顺序上，必须费些心思。

教导的对象是那些经验尚浅，也就是“经验不足”的人，如果从不好的方面进行评价，受教者的积极性就会明显降低。恐怕大部分人在听到差的评价后，也难于对后面的讲话保持兴趣吧。

因此，评价时，首先要表扬好的地方，然后再指出不好的一面。不论从多么细小的事情开始表扬，都有益于引起对方听的兴趣，然后再指出需要改善的地方。

有时可能完全找不到值得表扬的地方，即便言不由衷也要表扬。例如：一同拜访客户的时候，部下的谈话虽然没说到点子上，也要表扬他“今天很勇敢，讲了很多”。从这样的表扬入手，也可以收到良好的效果。

这并不是为了取悦部下，而是为了激发部下的热情，让他更乐于接受后面的批评和建议。另外，被表扬得越少的人，越在意上司的表扬，因此会非常认真地接受上司的教导。

关于评价内容中“好的方面”和“不好方面”的比例。根据我的经验，按照下面的比例最佳：

好的方面：不好方面=1：1～3

也就是说，如果评价了一个“好的方面”之后，接下来最多指出三个“不好方面”。

如果在表扬了一个“好的方面”，接着批评五六个“不好方面”，那么被表扬过的地方也会忘掉，无益于提高受教者的积极性。而且，即使一次指出五六个不足之处，也很难一下改正过来吧。因此，指出不足之处时只需要三项即可。

必须反复强调，评价的顺序是“好的方面一不好方面”，并充分注意“好的方面”和“不好方面”的比例。

Point

表扬好的方面，可以提高教导效果。

P33-38

阅读本书的读者，应该不会“到现在为止，一次教导别人的经验都没有”吧？

在公司积累了一定的经验以后，就会有机会教导部下或者后辈。另外，如教孩子拿筷子、骑自行车，给朋友讲解电脑或手机的操作方法等，在工作以外，指点别人的机会也很多。

因此，善于“教导”的人，被很多人信任，成为组织或者社区的重要人物，对周围人具有影响力。在公司，善于教导的人，受到部下的尊敬和经营者的重视，是组织成长过程中不可或缺的宝贵财富。

但是，如此重要的“教导”行为，有多少人能够有效地进行呢？

我到目前为止，接触过很多公司的上司，其中有很多人表示自己不擅长教导别人，培养部下。甚至还有人说“自己的工作都已经不堪重负了，哪还有教导部下的精力”，“即使教导部下，也不会很快收到效果，还是自己做比较快”，这样的人从一开始就放弃了教导别人的工作。

在我看来，这样的人是没有资格做上司的。

在这里，请允许我简单地自我介绍一下。

我经营一家为客户提供旨在揽客的网页制作服务公司，同时创办教授如何独立开设讲座的讲师培训事业，而且还为公司的经营、创业和提升品牌形象等提供咨询服务。最近，我还从这些工作中抽出时间，每年写三四本书。

我从事如此多的工作，还能够出成果，并不是因为我的工作效率比其他人高，或者每天工作到很晚（其实，我是乐于优游的“懒惰体质者”）。我没有被每天的工作压得透不过气来，正是因为彻底贯彻了“充分教导他人”这一理念。

有没有想过“如果再多一个我，工作进度就可以快一半”？实际上通过“教导”就可能实现。

我一直不断把自已拥有的知识和经验传授给部下和合作伙伴，自己的工作也转给他人去做，最后集中精力去做那些非自己不可才能完成的任务，形成了自己独有的工作风格。

正因为自己是懒惰体质，所以才追求以最小的成本获得效益最大化。通过教导增加合作者，充分利用他人的力量，推动业务的顺利发展。

善于教导的人，能够培养出很多继承自身“工作基因”的人。那样，自己就不用再忙忙碌碌地工作，而凭借高效的工作机制，促进组织的成长。

通过教导培养部下，让部下行动起来，这是公司对上司的要求，是重要的“领导责任”之一。同时也可把上司从日常的琐碎事务中解放出来。

目前，市场上出版了很多关于“教导方法”的书籍，都是以怎样让学习者受益为中心（如何教导对学习者来说容易理解）而展开的。

但是本书，增加了“怎样使教导者受益”的内容，彻底介绍了高效的教导诀窍。正是为“不擅教导”而苦恼的上司们准备的一本书。

阅读本书，能够学习、实践以下事项。

·建立促进个人和组织成长的“教导之链”

·培养“独当一面”的部下

·激发部下的“自信”和“干劲”

·针对部下类型进行有效地教导

·通过学习会和研修会一次性教导多个部下

我没有在大学或者专门机构学习过“教导方法”或“教育理论”。不过，作为经营者，我在工作中教导部下，在讲座和咨询业务中，向参加者和客户介绍自己的知识和经验。这些，我几乎每天都在进行。

这些都是我在每天的工作中，从无数次失败中总结出来的真正的“教导方法”，我相信必定能够助力您的事业。

现在。让我们开始学习作为上司不可或缺的教导方法，让部下充分行动起来吧。  松尾昭仁

根据相关调查，人们学习的内容有80％将在48小时以内被遗忘。但是，如果在48小时之内，将学习的内容教给他人，却有“80％以上的内容会被牢记”。（也就是说，教导他人能够将自身的记忆力提高4倍。）

因此，阅读本书并希望掌握内容的读者，请立即将其“教导”给他人，而且必须在48小时之内。

当然，除了将从本书学到的知识积极用于教导部下，还可以在博客、网络杂志、mixi等社会性网络服务媒体上公开发表自己的读后感、决定采取的行动等，效果也很好。

作为作者，能有更多的人分享书中的教导诀窍，将不胜欣喜。

从学生时代就一直是差生，天生“懒惰体质”的我，能够有幸出版关于“教导方法”的书，正是得益于给我诸多教诲的各位老师和先辈，以及养育我长大成人的父母，还有给予我大力支持的事业合作伙伴和朋友们，非常感谢！ （我信奉“世人皆吾师”）。

还有，谨向为本书提供出版机会的日本实业出版社的泷启辅先生，以及在写作方面给予帮助的我公司的林真人君，表示由衷的感谢。

最后，真心祈望能有更多的读者早日克服“不善教导”的不足，尽快体会到“教导的喜悦”。就此搁笔。

松尾昭仁

2008年6月