杨思卓,著名管理专家、中国领导力学术带头人、北京大学汇丰商学院领导力研究中心执行主任。
《新领导力》探讨卓越领导者应该具备的格局、眼光、气度,内容强大、贯通中西,帮助领导者修炼强大内功。
三一重工、比亚迪、广东核电等多家行业标杆企业的选择。
“商界军校”的选择:北京大学汇丰商学院领导力研究中心核心教程。
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书名 | 新领导力 |
分类 | 经济金融-管理-管理学 |
作者 | 杨思卓 |
出版社 | 北京大学出版社 |
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简介 | 编辑推荐 杨思卓,著名管理专家、中国领导力学术带头人、北京大学汇丰商学院领导力研究中心执行主任。 《新领导力》探讨卓越领导者应该具备的格局、眼光、气度,内容强大、贯通中西,帮助领导者修炼强大内功。 三一重工、比亚迪、广东核电等多家行业标杆企业的选择。 “商界军校”的选择:北京大学汇丰商学院领导力研究中心核心教程。 内容推荐 新经济时代,面对复杂多变的环境,领导者需要注入新的能量,升级领导能力,成为领袖型人才。杨思卓先生历十五年潜心研究、数百场课程锤炼、数万名企业家学员检验,推出全新阐释六维领导力模型的《新领导力》一书,以响应各界领导者转型升级的热切需求。 《新领导力》将西方管理理论、东方领导智慧与当下领导实践深度融合,是中国领导力研究的前沿性、开创性成果,既是有“商界军校”之称的北大汇丰商学院领导力研究中心的核心教程,更是企业家及其他领导者学以致用的修炼指南。 目录 推荐序 前言 导论 新经济时代的新领导 第一节 领导者的四象限:从平庸到卓越 第二节 领导力发现之旅:从体验到提炼 第三节 六维领导力模型 第四节 领导者的核心品质:责任与使命 本章习题 第一章 先时而变的学习力 第一节 全球进入新经济时代 第二节 驾驭新经济需要新领导力 第三节 整合式学习:优化知识结构 第四节 赶超式学习:轻取竞争优势 第五节 反思式学习:实现自我超越 第六节 研制式学习:运用管理工具 本章习题 第二章 远见卓识的决断力 第一节 高明决策三要素 第二节 决策者的时间智慧 第三节 决策者的空间智慧 第四节 决策者的辩证智慧 本章习题 第三章 令行禁止的推行力 第一节 绩效是检验领导力的根本标准 第二节 决策者的权力与效率 第三节 动态式计划:确保达成目标 第四节 复盘式总结:推动持续改善 第五节 承诺到位:执行变成自行 第六节 竞赛管理:让团队进入“巅峰状态” 本章习题 第四章 优化资源的组织力 第一节 营造环境:优化组织性能 第二节 善用流程:规范组织运行 第三节 正视矛盾:解决组织冲突 第四节 情感融通:融洽人际关系 本章习题 第五章 带队育人的教导力 第一节 由产品到人品:打造人才生产线 第二节 训练有素:专业成就卓越 第三节 标杆引领:团队知行合一 第四节 后继有人:组织持续发展 本章习题 第六章 不令而行的影响力 第一节 影响力的概念和层级 第二节 八种品质:建立信誉账户 第三节 四种磁力:强化团队引力 第四节 四季传承:培育企业精神 本章习题 试读章节 领导者的四象限:从平庸到卓越 施振荣:有格局的企业家 38年前创业,10年前退休,2013年底重披战袍,8个月之后,施振荣再度步下舞台,将董事长的权杖交给黄少华。有人说,领导者的主要职责是要搭建舞台。对于施振荣来说,他毫无疑问是这样一个热衷于创造舞台的企业家。当他把组织捋顺了,就选择退居二线,让有能力的人在舞台上发挥。 其实,早在2000年的时候,施振荣就对宏碁集团的组织架构进行了调整,把兼任20年的宏电总经理职务交给林宪铭,同时把宏碁集团旗下的事业分为5个次集团,并把决策权转移给决策小组。决策小组成员包括施振荣自己,以及黄少华、李焜耀、王振堂、林宪铭、卢弘镒、彭锦彬,这一举措实际上是施振荣在接班问题上提前做准备。在2000年底,施振荣把分割后的5个次集团合并为3大事业体,即宏碁、明基、纬创。其中,宏碁公司成功转型为资讯服务业,由王振堂执掌;原本负责代工研制服务的部门,分割独立为纬创公司,由林宪铭挂帅;明基则交给李焜耀掌管,自成一格。 2004年底,施振荣正式由宏碁公司退休。当时,宏碁集团的总营业额已经超过了7500亿元,全球员工人数高达6万人。然而,施振荣退而不休,成立智融集团,进入创投、咨询顾问和教育训练等领域,不留一手地分享自己的创业和管理经验。在重视“家天下”模式的台湾企业中,极少施振荣这样的企业家,把经营20多年的集团企业,交由一群职业经理人去领导。不难看出,这需要的是一个企业家的胸怀和格局。 “人存在的价值是什么?要对社会做什么贡献?”这是施振荣常问自己的两个问题。身为领导者,你存在的价值是什么?你对组织、对社会的贡献又是什么? 一、领导者的四象限 在一个组织里面,领导者个人和组织会有一个相匹配的过程。一开始的时候,不卓越的组织往往有一个不卓越的领导者,这是在第三象限里,叫作个人能力维度低,组织能力维度低。 领导者自我成长须与组织适配,于是出现两条发展路径:一是提升自己的能力,成为组织引领者;二是聘请职业经理人,利用他人达成目标。 1.通过学习,提升自己的能力 柳传志在创业初期,20万元的启动资金,不到2个月就被骗走了14万元,付出了很大的代价。那么,在一个组织中,领导者在既没有优秀团队,个人能力也不强的情况下,怎么办?通过学习来提升自己。 牛根生的学习力 蒙牛集团董事长牛根生这样说过:“许多人注重吃饭,却不注重学习。实际上,学习是最重要的吃饭。”他正是这样一个不断通过学习提升自己的企业家。 当牛根生还是个洗奶瓶的班组长时,他不仅把牛奶的知识学了,而且还把酸奶、奶粉以及其他一些本不该他学的东西都给学了,最后,因为他的专业知识比别人多,被提升为工段长。 在北大访学的半年时间,牛根生做了大量调查研究,听了很多经济学家的课。不仅仅是听课,他还揣摩自己不知道的东西,比方说,大学的老师是怎样讲课的?学习有哪些方式方法?思考的角度有哪些?思考的方式又有哪些?用他的话说就是,只要自己不知道的就去学。 在蒙牛集团的管理中,牛根生同样是不停地学习,先是提出向伊利学习的口号,而后又向海尔学习了OEC的管理模块。每一个部门有一张OEC考核榜,“事前计划,事中控制,事后检查,事完评价”,全方位地对每人、每天、每事进行综合考核。 通过学习提升自己的能力,其实,80%的中国民营企业家都会选择这个方向。选择了这条路,就走在了下属的前面,走在了时代的前面,别人就会跟着你走。 2.聘请能人,提升组织能力 港台的很多企业领导者不提倡个人能力,到内地投资一般都是高薪聘请经理人,利用他人的能力达成自己的目标。郭台铭创业之初就高度重视人才的引进,用他的话来说就是企业“聚才乃壮”。他身边的“十二金刚”,包括卢松青、游象富、徐牧基、吕芳铭、戴正吴、蒋浩良、简宜彬等十二位事业群总经理,都是为他打天下的优秀人才。 另外,美的集团的何享健,也是在不断地寻找能人,最后找到了方洪波。其实,在方洪波之前,何享健还找到了黄健、黄晓明、李飞德、蔡其武等能人。在方洪波接过何享健的交接棒时,美的集团的高层也进行了一次集体调整,美的集团董事会由清一色的职业经理人担任。P3-6 序言 领导力——强企强国的软实力 领导力,英文单词是Leadership。从构词上来看,leader是领导者,而ship作为一个名词后缀,与前面的名词组合,构成了能力系统。比如horsemanship(马术)、sportsmanship(运动精神)等,都是以这种形式构成的词汇。事实上,ship原本的意思是“船”。既然这样,我们对领导力的研究就从船开始吧。 在人类历史上,有两艘人尽皆知的船,一艘叫作泰坦尼克号,一艘叫作岁月号。 把镜头转向102年之前,我们会看到英国的泰坦尼克号——当时世界上航海的巨无霸,长260米,可以运载3300多名乘客,主机功率高达50000马力,运行速度极快,最大航速每小时24海里,排水量66000吨。1912年4月10日,泰坦尼克号从英国南安普敦出发,目的地为美国纽约,开始了这艘“梦幻客轮”的处女航行。但是,几天后的4月15日凌晨,却不幸沉没海底。这样一个装备优良的庞然大物为什么会倾覆?探索其中的奥秘会发现,船员训练有素,执行力强,然而,领导力错了。 途中,船员发现有冰山,但冰山往往都只露一角,不是很高。如果这个时候没有领导,可能船头会直接撞上冰山。但是有领导就要请示领导。所以,船员发现冰山后立即报告大副,大副默多克下令右满舵,并且将车钟拉至“全速倒车”位,结果这个指令成为致命的错误。为什么?按行家的说法,这个命令是正确的,但问题就在于领导的判断——错误估算时间。37秒,22节时速,时间不足。这种情况下,命令就出了问题。还不如不右满舵,不减速,让船头这个最坚硬的部位直接撞向冰山,充其量只损坏1个或2个隔舱。作为号称“永不沉没的船”,泰坦尼克号设计了16个水密隔舱,即使4个隔舱灌满水,也可以保持漂浮状态。但是,指令让船的右舷撞上了冰山,船侧面跟冰山擦身而过,结果5个隔舱进水,造成1503名旅客随船沉入大西洋的巨大灾难。处女航行也成了泰坦尼克号的最后一次航行。 历史往往有惊人的相似。我们把镜头拉回到2014年,会看到韩国岁月号沉船事故,这也是一场渡轮沉没的大灾难。岁月号,船长145米,6825吨级,可容纳900多名乘客,是目前韩国同类客轮中最大的一艘。2014年4月,载有476人的岁月号客轮从仁川开往济州,在全罗南道附近海域上意外进水,发生倾斜。事故发生后,船长发布了第一个指令,让乘客待在原地不动,直到半小时后才发出撤离的指令。但是无济于事,第一个指令已经延误了救援时间。船上为修学旅行的300多名学生中,一些没有听从指令的学生跑了出来,反而因此获救,幸存下来。而大多数服从指令留在船舱中等待的学生,最终和岁月号一起倾覆沉没。搜救工作者潜水进入船舱内部后,发现多数的遇难学生遗体都出现手指骨折,证明那些学生在生命的最后时刻曾经努力挣扎想要逃脱。多么令人心痛的一个场面。 1克领导力等于1吨执行力。在一个错误的指令下,最好的执行力往往会造成世界上最惨重的灾难。而这个灾难却是领导者人为的错误造成的。泰坦尼克号为什么遇到灾难?因为大副错了,选择了错误的航向,领导这艘船驶向了毁灭。同样的,韩国岁月号为什么会发生灾难?也是船长错了,一开始就指挥错了,而且作为领导弃船逃命,导致无人组织乘客撤离沉船,酿成惨剧。 可见,领导力作用在方向盘上,执行力作用在螺旋桨上。要解决执行力的问题,一定得先解决领导力的问题。 在《六维领导力》中,我们把领导者比作乐队的指挥,而且发现组织在陷入混乱的时候,往往是因为这样的原因——领导不在自己的指挥席上。但是,在新经济形势下,这个比喻已经远远不够了。一个乐队指挥没有尽到自己的责任,指挥错了,演奏失败,最多是嘘声。但是,没有能量的领导者站在领导位置上,就不像指挥演奏那么简单了。那是关系他人性命和命运的重要因素,甚至影响到一个企业的成败,一个家族的兴衰,一个民族的昌亡。所以,领导者出了问题,就会造成大灾难,成为历史的罪人。低能量者或负能量者走上权力的王位,昏者、庸者、邪者、贪者成为领导者,不仅是个人的灾难,还是一个组织和一个家族的灾难,甚至是一个民族和一个国家的灾难。 纵观世界的发展不难发现,无论是强大的企业,还是强大的国家,都需要两种实力:一种是硬实力,核心是经济能力;另一种是软实力,核心是领导能力。只有第一种能力,富强也可能衰败;有了第二种能力,贫穷也可以崛起。我们国家,改革开放第一个阶段的重心是发展经济。现在进入第二个阶段,必须提升我们的领导力。一软一硬要均衡,这才叫科学发展。 领导力究竟是一种什么样的神奇能量?我们知道,自然界的本质是能量:电能、风能、水能、热能、光能、机械能等等。一切能量的源头,即更根本的能量就是太阳能。同样,人类社会也有很多的能量,比方说,团队的能量、执行的能量、感恩的能量、赞美的能量、爱的能量、恨的能量……而领导力就是人类社会的太阳能。 遗憾的是,在领导力的学科建树上,国内的研究机构还处于一个初始水平,大多还是停留在引进和消化西方理论的阶段。商学院里的教科书,也还是以欧美教材为主导。与中国三十多年来的伟大领导实践相比,我们的领导理论显得相对落后。作为一个教育工作者,我经常反躬自问:理论家教导我们的企业家,要从中国制造到中国创造,但是我们的理论家自己创造了多少? 以强企之行实现强国之梦,这是我们这一代理论工作者的伟大使命。肩负这种使命,我10年前就画出了一个学术创新经纬线——经线是管理理论与管理实践的结合,纬线是西方工具与东方哲学的贯通,并在《六维领导力》中提出了立体的领导力模型。在《新领导力》中,我们进一步着眼于解决一个现实问题:谁是未来世界的领导者?作为一个企业来说,是三星?是苹果?是腾讯?是Facebook?是阿里?还是软银?作为一个国家来说,是美国?是日本?是俄罗斯?还是中国?可以预见:市场领导者=赢利实力×领导力;世界领导者=经济实力×领导力。谁掌握了这两个实力,谁就是我们未来世界的领导者。 新经济时代,通过理论创新赋予领导者新的能量,让他们成长为新一代的企业领袖与组织核心,正是这本《新领导力》和后续著作想要达成的使命。 这是中国领导力学科15年的探索成果。谨以此成果:回报我敬重的老师海闻、邢志清;回报给予我支持与启迪的家人和社会;回报在本学科研究教学中作出突出贡献的同事,他们是黄丽华、易丹丹、朱萍萍、林海、陈志嵘、薛客;回报本书的所有编辑,他们的心血和智慧,是本书不可或缺的重要成分。 杨思卓 书评(媒体评论) 本书为新经济领导者提供解决问题的前言理论和实用工具,是一部领导力教学的范本,我觉得颇有价值,愿意想大家推荐。 ——北京大学校务委员会副主任、北京大学汇丰商学院院长 海闻 跟杨老师学习十年,新领导力让我受益终生。 ——TCL总裁、华星光电CEO 薄连明 杨老师的课既开眼界,又接地气,他是我十余年职业生涯中难得一遇的名师。 ——合生创展集团首席人力资源官 卢爱武 听杨老师的课程十几年,他从来不会浪费学员的时间,每次都有惊喜,每次都能解决困惑。居众一路成长,离不开杨老师的教导。 ——中国建筑装饰行业领军人物、居众装饰公司董事长 刘海宁 优异的产品要由中国制造转向中国创造,卓越的理论也需要中国创造,多年来,杨思卓就是这样一个创造者。 ——原深圳市委副书记、深圳市商业联合会会长 庄礼祥 |
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