理性 以顾客为中心 好奇心 进取心

遵守纪律 先见能力 构思能力 讨论能力 适应矛盾的能力

“全球五位管理大师”之一、“日本仅有的一位极为成功的管理学宗师”大前研一经典作品。这本由大前研一著的《专业主义(精)》以鲜活的案例展现给读者如何才能达到“专业”以至于获得成功，是一本所有人都必看的“常识性”书籍。

在21世纪激烈的竞争中，我们无处退缩。个人之间、企业之间、国家之间的竞争已经跨越国界，胜利者与失败者的区分变得更为清晰，唯有专业技能和职业素质兼备的专家才能在全球化经济社会站稳脚跟。

《专业主义(精)》作者全球著名管理大师大前研一以详实的案例和敏锐的洞察力分析了企业和个人在当今复杂的社会竞争中需要面临的挑战和应具备的专业素质。他为我们清晰地阐述了国际化专业人才必备的四种能力要求：先见能力、构思能力、讨论能力和适应矛盾的能力，这对于个人、企业乃至国家的发展具有很好的指导意义。

导读 任何人都可以成为企业家姜汝祥

前言 预言将自我实现

第一章 你够专业吗？

 专家的定义

 被遗忘的“对顾客的誓言”

 顾客无处不在

 关于授权的误解

 不断学习，乐此不疲

 保有好奇心

 纪律的力量

第二章 先见能力

 “看不见的新大陆”

 战略论的功与过

 在正确的时间做正确的事情

 先见能力的蜕变

 怀疑一切

 享受变化

 不怕失败，执着探索

 偏执狂的危机感

 磨炼直觉能力

 对事业倾注全力

 “看不见的新大陆”为何看不见

第三章 构思能力

 仅有先见能力是不够的

 成功的必要条件和充分条件

 把握变化的速度与规模

 电子商务的三个关键点

 设定满足8亿人市场的标准

 未雨绸缪

 “and”还是“or”？

 勇于自我否定

 视成功为“过去时”

 追求“深度经济”

第四章 讨论的能力

 避免对企业发展无益的讨论

 符合逻辑的思考符合逻辑的讨论

 讨论的能力可以后天养成

 逻辑是全球唯一的通用语

 确保提问符合逻辑

 倾听的能力与说服的能力

 不可掉入诡辩的陷阱

 尽情讨论，直到权威者发话

 符合逻辑的反驳

 亚里士多德的逻辑学

 成功始于坚定的信念

第五章 适应矛盾的能力

 企业经营没有唯一的最佳答案

 经营中包含的矛盾

 解决问题的能力与沟通的能力

 集权与分权

 全球化与本土化

 竞争与顾客

 自由与统率

 左脑与右脑

结语

不断学习，乐此不疲

我们需要的是这样的专家，他们从基础知识开始进行系统学习，亲身实践，对新事物反复消化并不断积累经验；经过持续的训练，他们能够把自己学到的知识提供给别人。

商务专家应该是这样的人：他们绝不认为自己的本领是绝对的，而是准备花费一生的时间去磨砺自己，并且乐此不疲。

我们在组织中诞生，在组织中生存，最终在组织中死亡。然而，很多人对组织却一无所知。这是因为大部分人并不去学习管理方面的专业知识和技能并付诸实践，而是按照学生时代“幼稚的组织观”来思考问题、做出判断并付诸行动。书生的看法有时会带来新鲜的视点，但总是像纪律监督员那样大肆宣扬规则和规定，奖励不符合时代精神的勇往直前、感情先于道理，是不能称之为管理的。

这种幼稚的组织观随处可见，日本的公司中处处体现着这种组织观。有的人过去曾经当过年级委员，有的人组织过学生会，有的人是体育协会的干将，便为此自鸣得意。这些人的协调能力的确非常优秀，但问题在于，他们把这些能力误认为是管理和领导的能力，稍微给予他们一些权力，便会发展为官僚主义；他们干事业，也只不过限于组织校庆活动而已，不足挂齿。出现了什么问题，他们只能简单地就是非做出判断，并采取临时抱佛脚的方法解决问题。

所谓组织(organization)，是由各种因素错综复杂地交织在一起，并随环境而变化的有机体。仅凭年轻时浅薄的经验以及一知半解的理论行事，在组织中是无法行得通的。跟这些人讨论的结果只能使问题更加复杂。“愚笨的人是想不出好主意的”一一这句话说的正是这种情况。我们需要的是这样的专家，他们从基础知识开始进行系统学习，亲身实践，对新事物反复消化并不断积累经验；经过持续的训练，他们能够把自己学到的知识提供给别人。

与管理有关的专业知识和技能以及在现实世界中积累的经验是必定要贡献给某一个组织的，可能是企业这样的营利性组织，也可能是政府机构、公共团体、自治体、大学、医院、公寓管理组织和居民管理委员会等非营利组织。事实上，麦肯锡、波士顿以及贝恩等世界性的咨询公司，不仅为企业，也为国家、自治体甚至是美术馆和管弦乐队等各种组织提供咨询服务，并且取得了惊人的成果。总之，我想着重强调的是，真正的专家是任何地方都需要的，并且这种需求今后会越来越强烈。

“退休以后，想专心致志地做一些想做的事”，有这种想法的人多得出乎意料。这种想法当然无可非议，不过我看到过无数位好不容易迎来退休之日的经营者，他们的兴趣却无法长久，最后只得半途而废。事实上，虽说有财富、有时间，但也没有人终年外出旅行或是不停地收集古董——无论是谁，最终都会感到厌倦。于是，他们觉得下属还留在公司真好，开始在无人提出要求的情况下发表意见，插手企业的经营方针和人事管理，鼓动有些资历的员工组织起“影子内阁”。

P27-29

预言将自我实现

我想做出这样的预言：“专家阶层的势力迟早会增强，并动摇日本的产业界。”

在职业化的时代，资本主义越来越纯粹，自由竞争越来越健全，真正拥有实力的人越来越受到推崇。企业家无处不在，他们根据问题、情况和优先顺序，利用知识与技能解决问题。努力钻研、力求在更高水平上解决问题的专家不断增多，这正如电脑处理信息的能力在不断提高一般。如今，这样的时代正在到来。

各位读者，你们听说过“预言的自我实现”这种说法吗？这是美国社会学家罗伯特·K·默顿提出的一个概念，他是罗伯特·C·默顿的父亲。罗伯特·C·默顿曾经与迈伦·斯科尔斯共同获得诺贝尔经济学奖，是1998年破产的投机性投资集团—美国长期资本管理公司（LTCM）的创始人之一。这种说法指的是以没有确凿证据的预言为契机，唤起一种新的行动，这种行动最终使起初的预言变为现实。基于此，我做出了文章开头的预言。

被称为“专家”的这个社会阶层并非与生俱来，而是由真正拥有实力的人们组成的。我之所以做出这样的预言，是因为我非常希望这个社会阶层的势力增强，能够有越来越多的人才挣脱羁绊，提高效率，为21世纪的日本开辟道路。

例如，参议院准备在日本国会召开第162次定期会议时通过邮政民营化法案，自民党的执行部门要求各家媒体在审议还没有结束时不要报道说“难以通过”。正如他们所担心的那样，“难以通过”的预言最终实现，对此人们依然记忆犹新。

众所周知，我一直毫不客气、锋芒毕露地表明自己的意见，因此被认为“蛮不讲理”或“性情乖僻”。为此，那些旧秩序的守护者们多次批评我说：“你那么说，真的就会变成那样。”的确如此，回顾过去的1/4个世纪，尽管并非百分之百准确，但我的发言与构想有不少都变成了现实。

但本书写作的目的并不在于做出预言，而在于强调培养专家的方法。我从对专家的体会谈起，对成为专家的理性的平台（基本条件）做出详细的论述。因此，不要期待我会告诉大家如何成为专家。不经过思考便想成为专家，这不是专家应具备的态度。学习当然必不可少，但真正的专家首先要理解专家的基本条件，然后再去思考如何成为专家。

因此，我在归纳总结本书时，对当时自己连载于《哈佛商业评论》上的文章内容产生了怀疑。最终我重新确定了写作的理念，删掉了大部分内容。

我以前是一名核工业工程师，进入从事商业咨询的麦肯锡公司工作，也许是缘分所致。我没有上过商学院，作为一名商务专家，只能靠自己独创的一套，在失败中不断摸索。因此，我希望通过本书，向此后肩负日本社会重任的各位商务专家介绍自己成长过程中的体验，也就是专家所要求的最低限度的思考方式。不过请大家切记，一定要用自己的头脑思考，而不要囫囵吞枣地阅读我的文字。

本书的底稿是2004年7月开始连载于《哈佛商业评论》的文章。在三四十岁的那段异常忙碌的岁月里，我经常阅读这本杂志的英文版。因为我的大部分客户都阅读这本杂志，我想与他们就杂志中出现的见解和组织框架进行一番讨论。既然是商务专家，那么不熟读《哈佛商业评论》恐怕不太合适。在熟读这本杂志的基础上，还可以发表文章，与那些作者就某些观点相互切磋。事实上，与其按照杂志上所写的内容进行“空拳攻防练习”，倒不如实际参加拳击比赛，或怀疑，或反驳，或颔首，这样做将更有意义。

最后，我再提出一个预言，那就是：“任何人都能成为专家。”

在本书中，我论述了21世纪经济社会的特征，这就是我们看不清它发展的大体趋势。在产业革命之后的社会中，蒸汽机、汽车、住房、家电以及各种机器，我们能够看得到，也能够触摸到。然而，把目光投向最近在美国出现的市值总额超过1万亿日元的企业，我们发现，其中的绝大部分都是电脑网络行业的巨人。它们都属于服务产业，但与银行和百货商店不同，是我们无法用眼睛看到的。无论是亚马逊，还是eBay或Google，都没有用大理石装修的豪华店面。当然，如果来到这些企业的总部，你会看到有很多人在忙忙碌碌地工作，但他们与顾客的连接点却不是店面，而是被称为“门户”的网络界面。

有不少年轻人活跃在这一领域。他们依靠的并不是新技术，而是放弃了陈旧的想法，使构想变为行动。苹果公司的创始人乔布斯并不年轻，但他是一位战士，多年来一直与IBM和微软进行竞争，他的思想与行动都像年轻人一样大胆。他的构想绝不逊于创办了Google的二十几岁的研究生。他开创了网络时代的多媒体娱乐站点“iTunes Music Store”。这一娱乐站点很可能在短时间之内取代“音乐”这个词。因为我们从这里不仅能够听到音乐，还可以收听广播，观看电视、电影。于是，我们可以通过网络下载一切娱乐形式，随时随地都能欣赏：在汽车里，在家中，在上下班的路上，完全不受时间和地点的限制。

不过，在看不见的世界中凝神观望，我们发现网络已成为乔布斯的对手，从这一意义而言，微软也许会再次成为他的竞争对手。微软试图把浏览程序装入所有的机器中，如果它获得了成功，在网络时代，便不需要再购买必不可少的硬盘驱动器（HDD）。也就是说，想听音乐或想看电影时，从服务器上下载即可。如今，在宽带网非常普及的韩国，DVD的销售额下降，硬盘驱动器也不再受欢迎，这是因为大家即使不用下载，也能通过互联网欣赏电影、电视与音乐。

你能否在头脑中清晰地描绘出5年后自己的起居室、汽车、钱包、书房都是什么样的？毫无疑问，会与现在截然不同，我们从中看到了新的事业机会。很多企业突然破产，产业瞬间崩溃。在这股巨大的潮流之中，只有21世纪的专家才能够领导企业走向成功。

专业技术人员在以往的潮流中以专业知识和行为规范见长，为什么他们也会落伍呢？超级多面手具有使组织灵活运转的能力，他们为什么也会受挫呢？这是因为这些人越有能力，就会越迅速地带领企业走向错误的方向。如今需要的不再是程度与规模，而是方向，是克服眼前困难的思路与勇气，是在没有道路的地方找到道路的能力，是能看到别人看不见的东西的预见能力。我们需要的是此类身经百战的人才。

这类人才具有非凡的能力，在环境发生变化时，能够迅速应对。他们不仅能在现有的环境中，还能够在新的环境中、在严酷的竞争中大显身手。在任何环境中，他们都能够发挥出自己的实力。无论是在解决问题、把握现状方面，还是打破僵局、构思事业方面，他们都具备了专家的能力。如今我们所面对的不再是不同国家之间和不同产业之间的竞争，无论是在网络社会，是在巴西、俄罗斯、印度和中国等国家，还是在运用高等数学的多元经济中，都需要高水平的知识以及解决实际问题的能力。我们首先必须摆脱以往对事物的看法、思考方式、习惯和规则。

然而，仅凭自由的构想是无法完成工作的，还必须有正确的方向和成熟的市场。iPod畅销是因为全球有近10亿人习惯于网络下载。乔布斯不仅只用自己公司的麦金托什机，还采用世界标准的Windows浏览程序。总是优先考虑自己公司的产品，很可能会导致失败。Google的普及是因为全球有8亿人拥有URL（统一资源定位符），他们希望成为网络领域的领航员。

在本书中，我强烈批判了商学院所讲授的内容，我甚至还批判了自己30年前引入日本的战略论。这并不意味着这些框架已不再发挥作用，这些内容在学校作为基础知识讲授是可以的。我只是想指出，学习者如果利用这些框架去解释和理解一切事物，并企图向别人做出说明，这种做法是不够妥当的。总之，让自己的思想停留在几十年前学者的思想水平上将会带来很大的问题。

我们只有依靠自己的头脑去解决问题。如果自己的头脑不够灵活，就必须集思广益，几个人一起讨论。首先提出假说，然后对假说进行讨论，以事实为依据进行论证。我们必须从怀疑行业界与企业内部的一切常识入手，必须超越年龄的界限，重视年轻人的经验、习惯和感觉。

经过这种锻炼之后，战略最终将在我们的头脑中产生，经过我们的推敲之后变得可行。如果Google和iPod再早5年出现，也许会与纳普斯特（Napster）和网景（Netscape）的命运一样（我在本书中强调“明确时机”也是出于这个原因）。此外，如果优先考虑自己公司的产品和方式，iPod可能也会走上与Betamax（β制录像机）、MD（迷你光盘）以及DAT（数字录音带）相同的道路。按照这种逻辑进行推理，我们很容易便能预见到Blu-ray（蓝光光驱）与HD（硬盘）、DVD的发展前景。

索尼的产品落后于iPod是由于它过分看重自己公司内部的资讯。在网络时代，企业的优势在于可以毫无障碍地获得全球所有的资讯。10年前，只要拥有资讯，在竞争中便处于优势地位。然而，对于美国在线和时代华纳合并的失败，至今仍有不少人未能领会其中的真正原因，因此才会出现活力门收购富士电视台的现象。

今后，事业的成败取决于是否具有明确的远景目标。能否描绘出事业发展的远景，依靠的是人。战略要靠人来制定，因此我在本书中强调了明确角色与明确时机的重要性。组织框架非常重要，最近几乎所有获得成功的企业都是以打破现有的框架为起点的。  正因为如此，在新的竞争领域中，我们才期待着能够带领企业开辟出前进道路的人才出现，这样的人才正是我所说的专家。