对于成熟的企业来说，并购是扩张和发展的必由之路，这也是事物发展的规律，一个企业如果是一个生物的话，就需要不断的汲取营养，而汲取营养的过程和企业在发展过程中并购是一样的。企业缺少什么经营元素，就需要补齐，因为只有补齐了，才能够完成一个完整的价值链。这些都是生存所需的条件。所以作为企业，就需要认证思考如何通过并购去增强自己的企业实力。
很多企业并购失败的案例，都说明了企业对于并购所带来的好处认识不清。影视剧中也有很多的并购大戏，但是在影视剧中，企业恶意并购的目标有时候是为了企业家的面子或者意气。其实，这些编剧真该有一定经济学的常识。企业并购不是谁吃掉谁，而是需要思考并购以后能不能够实现价值的互补。并购是一个公平的游戏，并购是企业深度合作的一个形式。这个跟意气没有任何关系，如果处于意气去吞并并打垮一个企业，那么并购企业的老总一定是疯了。
但是大部分的并购是失败的，这是一个不争的事实，在国际企业界，有一个并购整合中的“七七定律”。七七定律是商业并购中的一种规律，它表示在跨国并购中，70％的并购没有实现预期的商业价值，而其中又有70％失败于并购后的文化整合。为什么会出现这样的情况，其实要是分析起来，还是能够找到并购失败的一些原因的。
其实并购不仅仅是一个经济价值因素的整合，最重要的是人与人之间的调和。其实我们在本书中一直在谈经济和运营，实际上经营都是人来完成的，没有人也就没有经济。所以并购就是并人。如果人都搞不定，那并购想法再好，也就很难实现并购价值的叠加的。
处于市场规模和市场占有率方面的并购中，主导并购的企业往往过于自信，认为自己的经验和财力能够将新并入企业纳入到自己的轨道中。其实他们错了，任何一次并购都是对自己企业发展轨道的一次转变，如果并购不是为了市场新机会，不是为了未来的趋势而战，而是为了账面上好看一些，能够维持资本市场对于企业的人热情，那这样的并购迟早是要出问题的。
由于并购企业在并购过程中，自己也已经被资本绑架了，所以过分看重并购过程中的资本、财务、市场项目控制等指标，却忽略了最核心的要素——双方员工是否能够认同并购后企业新的价值观和文化。
跨文化的并购案很少能够成功，大体上都是忽略了企业的文化因素，也就是该企业的价值观，每个企业都有自己独特的文化，如果并购者没有文化包容心的话，很可能会导致灾难性的后果。忽略文化因素的并购，会产生两方面的不利影响。一是关键人才的流失。据调查，如果不采取积极措施挽留被并购公司的员工，有47％的高层管理人员会在并购的第一年中辞职，在三年内会有72％最终会离开。对于新并购的公司来说，核心员工的离开无疑是巨大的损失。
从并购的价值来说，有时候并购一个企业不是因为这个企业的经济资产，而是这个企业的团队，有时候就是需要企业的专利和关键人才。如果这些人走了，并购价值也是大大减小了。原则上并购是一个漫长的过程，两个企业在合并之前就会有很多的文章要做，比如一直是客户关系，一直由着很紧密的合作，在合并之前，两个企业之间的员工就做过很多聚会活动，这会减少兼并时候双方的抗拒心理。
在兼并的过程中，首先就要来自企业领导层互补和融合，人类社会的组织还是需哟首脑的。这样在并购之前就能够了解到双方真正的需要是什么，如果差异太大，就需要耐心协调。最好的并购就是要两个企业团队之间进行一段时间的互动。
在并购案中，往往会有金融中介机构在其中做推手，并购企业相信了哪些西装革履的中介机构和金融精英，其实，他们往往是为了自己的利益在推动并购案子，而不是站在两个企业融合以后如何面向未来。在一场婚事中，如果相信了媒婆的对对方的描述，而不是自己亲自去接触的话，日后的婚姻很可能会和航海的船一样触礁。
中国企业要想成为国际一流的企业，就需要全球各个地区去整合资本。中国企业现在能够带出去的东西首先就是大把的美元。中国企业也还是喜欢一种控制的管理观念，兼并了企业之后，马上就露出一副主人般的嘴脸。这样的并购在国内问题不大，因为中国文化是尊重权威和实力的。在一些发达国家，这样的文化差异足以引起合作并购的失败。
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随着中国经济发展进入到一个全新的阶段，过去四十年来中国经济的迅猛发展，成为一个世界奇迹。但是奇迹总归是奇迹，奇迹总是要回归常态。当下无论是企业家还是经济观察者，都一致认为，钱太难赚了。这是当下的经济现实，很多经历过几个经济周期的企业都没有逃过这一次的市场洗礼，倒下了，原因就是一句话，是经济发展的基本环境已经变了，让这些不能适应环境的企业失去了生存基础。一个没有棉衣的企业是没有办法在冬天的环境里生存下来的。环境的改变淘汰了无数只靠一个经济要素就做起来的企业，企业传统的管理边界条件变了，按照原来的管理模式和运营模式，企业当然赚不到钱了。
在新的市场环境中，企业是很多生产要素的组合，中国企业的特色性终于开是让位于市场资源的整合性。经营企业已经从草莽时代和个体时代进化成模块化的组合时代。资本的概念不再是原来的资本金融的概念。一切是生产要素都可以经过财经的方式折算成为资本，资本仅仅是钱或者资金的时代也过去了。在市场中，传统的金融资本不是稀缺资源，多要素整合成的市场机会才是真正的稀缺资源。企业经营回到了真正靠创新和创造性破坏带来的企业家时代。
中国经济的发展越来越依赖于企业家精神在市场中的作用，经济学上的常识告诉我们，经济发展“短期靠需求，长期靠供给”。满足市场需求不是难的事情，这是过去四十年来中国很多企业都在做的事情，比如中国房地产行业，依靠政策盖房子卖房子，就能够积累巨额财富，但是经济体不能够都将宝压在房子上，一个经济体要想健康发展，就需要全面均衡的发展。过去，在国家层面上也在犯着一个企业常犯的错误，也就是靠个别产业来支撑整个经济，以致于整个经济体都会被房产行业绑架了。在以后的企业经营中，单兵突破型的企业经营成功案例越来越少了。在上个世纪80年代末90年代，那是做好广告做好营销就能够大赚其钱的时代，再也不会回来了。
其实，市场真正强大的地方不是满足客户需求，而是在充分竞争的条件下，由企业家整合原来市场中本已就拥有的资源，却提供了超越客户当下需求的新市场。这是供给的胜利，短期赚钱是满足需求的胜利，长期的基业长青则依靠提供超越当下的产品和服务来满足市场。世界一流企业都是在自己杀死自己的过程中实现了凤凰涅槃，超越当下市场的一个核心能力就是“整合资本”。一流的企业总是尝试将革命性的市场因素纳入到企业的发展轨道中。
企业家维持事业不断发展的工具就是创新，创新的本质就是做资源的新组合。在发达的经济体中，企业家对理想经济社会的期许，经理人的知识经验，科学工程师的专利成果，以及金融机构手中的货币资本都会在企业家手中被整合起来，像市场提供从来没有被用户体验过的产品。企业家的整合能力最终成为改变经济版图的核心动力。 我在说明中国当代市场经济发展的时候，将人放在了经济发展的核心位置。我相信经济的本质是人，而不是物。资源永远藏在人的身上，而不在水泥钢筋和矿山之中。所以我一直致力于人与人的组合，机会在于几个具有企业家精神的人在一起，相互拼凑自己的知识地图，将自己的所长贡献出来，让货币和人力资源形成一个完整运转的机器，这就完成了一个“整合资本”。一个企业发展需要的种子。
整合资本有两个关键词，一个是“整合”，一个是“资本”。首先要相信整合的力量，整合对企业生存、崛起的意义和价值。需要知道什么是企业的资本，而且对自己企业所具有的资本进行盘点；其次，整合企业资本是个老问题，但如今，却是整合资本的新时代；再次，平台商业模式兴起，单打独斗的个人英雄主义时代一去不复返了，内外部的整合资本成为最有效率最便捷的突围之路。
管理大师德鲁克对于企业经营的本质问题看得很透，企业在本质上经营的知识，一个企业一个知识地图，决定了企业的格局。格局决定了一个企业发展前景。
其实现在的经济发展，已经到了一个全新的阶段，企业组织形式正在发生几百年来最根本的变革。原来，按部就班的办成一个公司，让企业慢慢的发展壮大，企业经营者只需要做好自己企业就成了。而现在，一个实业企业可能都不是完整的经营组织，实业企业的产品仅仅是“整合资本”的子系统。企业之上是各种平台型的社区，而这个社区能够提供各种各样企业间的联接。而我们就是努力完成这种企业和企业间资源的共享和联接。
静态的管理体系和经营模式已经不存在了，取而代之的是动态的经营体系，也就是说，今后的企业经营就是不断的完成新的“整合资本”。在企业之外需要一个完整的社区系统，这个社区系统实际上是企业的一个机会系统，能够让拥有不同资源的企业和资源所有者在一起，相互进行战略性和策略性的组合，从而创造出新的市场价值。
企业很多的信息和知识资源都将存在于云中，大数据中所蕴含的市场机会能够为企业家所洞察，企业家需要一个成熟的“整合资本”社区来完成洞察到市场机会的转化。在当下，这样的社区平台正在形成一片片森林，形成云雨下的生态体系。而企业作为一棵独立的大树，只有放在一片林中，才能够完成独立生长和繁殖。完成整合资本，在生态系统中才能够组织好各种资源，才能够生生不息的成长。
企业经营也不能守着自己的专业了，至少在专业之外，还需要全局性“整合资本”能力，跨界竞争已经成了市场竞争的常态，企业经营与其等待其他行业的人杀将过来，不如主动的走出去，去迎合新机会，用整合资本的思维去迎接新的挑战。
不在乎你的企业现在有多大，关键在于你是否有把企业做大做强和掌控大企业的能力。
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