为帮助中国的专业人才胜任国际性工作的需要，成长为全球领导者，《全球思维(中国专业人才如何成长为全球型领导者)》作者高润至高润至先生基于其多年的中西方工作经验，提供了实用的知识、建议、注意事项。本书内容包括：中国专业人才在走向国际领导职位时面临的问题。中西方在文化、语言、性格、工作风格等方面的差异。中国的专业人才如何适应西方文化。从中国管理者到全球领导者的转变需要注意的问题。

《全球思维(中国专业人才如何成长为全球型领导者)》包含了中国专业人才在进入全球性职位时，需要具备的对中西方文化差异的理解、注意的问题、工作中的沟通技巧等，本书分5篇：中国专业人才的现状，西方文化，中国专业人才如何适应西方文化，在西方国家工作的中国企业领导者，中国专业人才的未来发展。《全球思维(中国专业人才如何成长为全球型领导者)》作者(高润至)在中国工作生活多年，同时具备西方文化背景和丰富的中国工作经验，作者从其亲身经历出发帮助中国的专业人才培养国际化思维，适应国际性职位的需要。书中包含了对多位有国际工作经历的中国专业人才的访谈，读者可以从中得到有益的借鉴。

第1篇 中国专业人才

第1章 大背景 2

第2章 成为全球性领导者的必要准备 11

第2篇 西方文化

第3章 了解文化差异 20

第4章 性格 34

第5章 语言和交流 44

第6章 行为能力 53

第7章 情商 63

第8章 工作风格 71

第3篇 中国专业人才与西方文化

第9章 在西方社会发展的中国专业人才 84

第10章 西方人眼中的中国人 98

第11章 西方人力资源政策 106

第12章 社交网络 114

第13章 成为国际专业人才 125

第14章 西方社会常用的社交礼仪 134

第15章 在西方社会的娱乐活动 142

第4篇 西方社会的中国企业领导者

第16章 西方社会对中国企业领导者的期望 150

第17章 从中国管理者向全球领导者的转变 158

第18章 对西方老板的期望 171

第5篇 展望未来

第19章 在西方社会发展的中国专业人才的未来 180

附录A 访谈者名单 188

附录B 企业胜任能力模型的样例 193

附录C 西方国家的文化概况 198

附录D 领导力发展项目范例 215

参考文献 219

国际化和全球化员工对跨国公司的成功而言至关重要。他们负责任用关键岗位的人员，管理重点的项目并在国外代表其公司。

因此，了解人口统计数据的人可能马上会问到为什么在国际性特别是全球性职位上很少有中国人。毕竟中国有13亿人口并拥有世界上最庞大的劳动力，那为什么没有更多的中国人在国外做独立贡献者或在企业担任领导者呢？在中国另一个常见的问题是为什么中国员工通常感觉在外国公司工作很困难。为什么到现在对于如何和外国人协商谈判还是迷惑不解？为什么有些中国员工很难理解外国(特别是西方社会)的商业动机？为什么很多中国员工，即使英语水平很好，还是难以把信息传达给外国听众？

2001年我初到中国时，有人可能会说这些问题的存在是因为中国经济刚刚成为全球经济的一部分。但是现在是2012年，中国及中国员工已经和中国国内外的外国公司合作好几年了。为什么中国员工身上或他们所代表的公司里依然存在着这些问题呢？也许问题的答案在于仍然存在于中国和其他国家之间的许多企业、个人和文化方面的壁垒。本章将分析这些壁垒并努力弄清楚为什么中国员工仍旧难以成功应对外国文化。无疑，中国经济发展的快节奏使大多数人无法跟上发展的步伐是驱动因素之一。

这种现象不仅体现在商业领域，还体现在其他各个领域。例如，中国是世界上机动车事故死亡率最高的国家之一，原因是没有驾驶经验的新手数量激增，以及交通法的实施力度相对不够，并且很多人仍然使用自行车作为主要交通工具。自行车在机动车驾驶员眼里变得越来越烦人，并且在路上要给体积更大、功率更大的交通工具让路。你应该从哪里人手来解决这个问题呢？我们不能停止生产机动车，但是我们也不能阻止人们骑自行车。

商业领域也有类似的例子。很多员工和公司都知道要做些什么来帮助人们在全球化背景下表现得更出色，但是在他们奋起直追的过程中，总是会遇到很多阻碍。一位中国人力资源主管曾经告诉我，公司发展得如此迅猛以至于他们不得不考虑接下来可能会出现的变化趋势，而不能只看到眼前的问题。如果他们只聚焦在眼前的问题上，解决问题的办法还没有付诸实施就已经过时了，新的问题又涌现出来。虽然一些公司飞快地发展，同时也还有成千上万家其他的公司依然沿着老路前进。商业领域的自行车仍然行驶在路上。让我们来看看其中的一些壁垒，看我们是否可以弄清楚到底发生了什么事。

商业壁垒

在诸多的商业壁垒中，第一种就是对短期内经营业绩的关注。中国的企业领导者不断受到来自国内公司的压力，要求取得业绩。仅仅在中国占据市场份额的简单日子一去不复返了。如今的重点是盈亏底线。把中国员工派往国外发展，或去参加现场项目培训，可能会给短期内的业绩带来负面的影响。鉴于此，中国很多年长的管理者都心存偏见，不愿意参加正规的领导力培训项目。“为什么他需要特殊的培训呢？我从来没有参加过培训。学习成为一名领导者最好的方式就是去实践。”这种思维方式的结果就是当某个人被认为具有很高潜力的员工时，他可能不得不面对上级领导的抵触，领导心存怀疑，看不到(至少短期内)让这名员工离开工作一线去接受专业培训和培养的价值所在。①

中国的第二种商业壁垒是大多数人力资源管理类的专业人才在设计全球发展项目方面还没有足够的经验。当上级管理层要求这些专业人才帮忙解决问题时，他们中很多人经常在寻找解决问题的方法时一筹莫展。最典型的方法是寻求顾问的帮助。很多咨询公司都可以提供帮助，但是利用外在资源来解决问题的过程经常烦琐又累赘，并且需要花费大量的时间。这一过程有时候会妨碍实际项目的进展，造成的结果是优先考虑其他事项，而全球职业发展项目被搁置。

第三种商业壁垒难以衡量，因为它建立在微妙的偏见之上。每个全球性公司都有其选择全球性专业人才的方法，通常这种方法包含着对求职者的一套正规的评估。而用来评估求职者的工具时常是那些在西方成功使用很长时间的。但是这些工具是否使中国的求职者处于不利的地位呢？在行为事件访谈中，内向的中国人是不是比更外向的西方人表现得不尽如人意？中国人身上是否缺乏西方人的某些全球胜任能力，如战略性思维或流利连贯地表述愿景的能力？毫无疑问，这些能力是全球企业领导者必须具备的能力，而中国求职者明显缺少这些能力，是不是他们因此处于不利的地位，从而在这些领域很难得到提拔的机会？在后面的章节中，我会谈到克服这种壁垒的方法。

 经验壁垒

 第二类壁垒是经验性的。事实上，很多中国管理者和高潜能员工从来没有在中国以外的地方工作过。并且，一些专家估计中国管理者的平均年龄要比西方管理者年轻5～lO岁。举例来说，在美国，要成为一名全能的工程经理，需要有7～8年做工程师的经历。在中国，这个职位通常由只有几年经验的人担任，他们大多只有25岁，而美国的那些工程经理们一般在35岁左右。因此，任用这样尚未成熟并没有国外工作经验的经理来担当全球性职位，是不谨慎的做法。后面的章节会提到克服这种壁垒的方法。P2-5

我想和你们一起分享随着时间的推移这本书所关注的焦点是如何改变的。当我开始构思时，我最初的想法是为中国的管理者们及其领导力开发部门准备一本导读性质的书，目的是帮助他们更好地为国际化工作做好准备。我在中国的工作经历主要和在中国占有大量市场份额的大型跨国公司有关，如飞利浦、拜耳、强生和西门子等公司。这些公司和几乎所有其他的跨国公司一样，都急需开发全球领导团队。正如很多研究所显示的那样，目前中国的许多跨国公司极度缺少全球领导者，而这一现状阻碍了公司的发展。

中国拥有世界上最庞大的劳动力大军——超过印度劳动人口约40%，几乎是美国劳动力的3倍。但是，在中国以外的跨国公司里，高级全球企业领导者中，中国人却寥寥无几。如果你去美国的硅谷，你会发现那里有印度人、日本人，许多欧洲人和澳大利亚人领导着全球化公司，却很少有中国人。当然，像华为、海尔、联想等在国际市场占优势地位的中国公司的国外分公司里，有很多中国管理者们担任着高级领导者职务。但能有几家非中资公司也是这种情况呢？有些分公司遍布全球的公司里会有这种情况出现：法国人领导着位于中国的德资公司，澳大利亚人领导着位于日本的英资公司，印度人领导着位于意大利的美资公司。但是，有多少中国的领导者在中国以外的公司里身居要职？亚洲的公司里确实有一些，不过考虑到中国庞大的劳动力规模和中国位居世界一流水平的经济，为什么没有更多的中国领导者统帅着第三国的跨国公司呢？这正是我最初构思本书时想着重讨论的商业问题。

在写作过程中，我和更多的专家们谈论起这个话题，然后一个与此相关但更为流行的话题开始浮现出来。首先，有人提醒我使我想到成千上万家中国生产商，他们派人到其他国家去负责自己公司产品的销售和分销。这些被派出的人，也许不用接受在国外管理大型跨国公司的培训，但仍需要掌握在国外工作所需的最基本的技能。他们不符合“全球领导者”这一术语的定义，但是他们在国外工作，这就比单纯在中国国内担任管理者或领导者要求更高。当然，这种要求包括语言技能、多元文化交际能力，如灵活性、适应不确定性的能力、对不同的工作和生活方式的开放性接受能力等。以我的经验来看，加之在写本书的过程中采访时听到的很多故事，从中国派到国外去做这种工作的许多人都准备不足，从而导致失败。其次，还有成千上万个非管理类专业人才，他们出国的目的是学习、培养他人或者作为独立贡献者去施展才华。这些人包括工程师、销售人员、人力资源专家或任何一种代表其中国公司在西方工作的专业人才。

另外一个相关的人群是那些目前不会去国外工作的中国管理者和其他专业人才们，但是他们经常会和外国公司或员工打交道。这类员工不需要和前面所提到的那两类人一样具备多元文化交际能力，但是他们确实需要具备渊博的知识以便能够与非中国籍员工成功合作。这就要求他们最起码要了解外国人在工作环境下通常是如何表现的，而这种工作方式和中国的工作方式有何不同。例如，不同的文化在协商谈判、共享信息、管理员工和服务客户等方面的处理风格不同。

因此，这个主题涉及的不仅仅是那些被派到国外担当全球企业领导者的人，还涉及更多的中国专业人才。在对这个问题有了更新的理解的基础之上，本书从仅面向那些想成为全球企业领导者的读者群转变为面向更广泛的读者群体。现在本书服务于以下5种类型的读者：

身居全球企业领导者要职或渴望成为全球企业领导者的中国管理者们；

被派到国外（通常被生产企业派出）去帮助扩大公司产品在国外市场的销售和分销的中国管理者们；

作为专业的独立贡献者去国外发展的中国非管理类工作者们；

在中国工作但经常要和外国客户或员工打交道，希望事业成功的中国员工们；

企业内承担培训中国员工与外国员工成功合作的企业人力资源部门，包括中国企业和外资企业。

当然，本书和任何其他的书一样，都是面对特定的读者群的。而那些大学生和研究生的职场路径还没有定下来，在这种情况下，不妨学习在西方工作环境下的工作技能。他们必定会从这本通俗易懂的书中受益。

在跨国公司工作的中国管理者们问我最多的问题是如何在公司里获得成功。同样地，中国的很多高级管理人员也担心这个问题：“我们应该如何培养最出色最有前途的中国员工从而使他们为进入中国境外的职位做更好的准备？”

个人及公司都可以做一些事情使这个人更加适合全球性或国际性领导者角色。但是对于众多成功的中国专业人才而言，还有很大的改善空间。并且，很多中国人潜意识里总想着一个令人不安的问题：“我们在招聘时或做国际职位聘用决定时，是不是建立在对中国人不利而对西方人有利的评价之上呢？”

跨国公司其实也被这个问题困扰着，特别是最近企业里的多样性和包容性项目更让它们意识到这个问题的存在。

本书会谈到这个问题。书中会指出中国求职者在竞聘全球或国际职位时最薄弱的方面，同时为公司提供培养具有潜力的员工所要采取的步骤。

在深入讨论之前，有必要提出两个可能被误解的问题。

第一，西方人的个性因人而异，因此认为来中国的西方人都是一样的这种想法很不成熟。这并不是一个可以简单定义的群体。美国人不同于法国人，澳大利亚人有别于德国人。并且，即使中国人之间也差别甚远。中国北方人和来自西部或南方的人显著不同。年长的中国人通常和年轻人之间的想法不同，等等。然而，在本书中，我还是要把中国和西方之间的差异进行概括归纳。虽然中国人之间和西方人之间都存在很多的文化差异，但是同时也存在很多相似性。事实上，如果有两把雨伞，一把被标记成“中国人”，另一把被标记成“西方人”，那么几乎所有的中国管理者们都更适合于归类在标记着“中国人”的雨伞之下，而几乎所有的西方人则更适合于归类在标记着“西方人”的雨伞之下。写本书时，我正是运用了这种宽泛的概念。

第二，我应该阐明我相信那些来自中国大陆之外的地区（如台湾或香港）的中国专业人才可能比来自中国大陆的同行们在西方社会更有优势。这个理念同样适用于来自亚洲其他地区的华裔，如新加坡人。原因很简单，因为台湾、香港和新加坡接触国际贸易的时间比中国大陆的公司长很多。在这些地区，与全球化思维而非本地思维模式相互作用的最佳商业惯例很长时间以前早已出现，而当时中国大陆地区还没有这种惯例。然而，生长在中式家庭、受教育于中国学校的任何人都可能会养成相似的行为习惯，而这些行为习惯可能会被看做获得全球性成功的阻碍。因此，当我提到“中国专业人才”时，我主要指的是来自中国大陆地区的人。但是，很多类相似的概念同样适用于来自世界各地的有着中国文化根基的专业人才们。

第三，在进入正文之前，我还想区分一下“国际化”和“全球化”这两个词。当书中提到“国际化”员工时，我指的是那些在中国境外工作的人，这是因为他们居住在国外或仅仅因为他们通常要和那些定居在国外的人合作。换句话说，他们经常应对的是外国文化，而不仅仅是中国国内市场。而“全球化”员工（通常是领导者）必须具备着眼于企业多元文化诸多方面的理解力和思维模式。他不仅仅是在国外工作的一个人，相反，这名全球化的员工代表着其公司的世界观，而不只是他所生长的国家。先前我提到的那个例子，即来自一个国家的人在第二个国家为总部在第三个国家的公司工作，那么这个人就属于全球化员工。他们在全球范围内代表着他们的公司，而不仅仅代表着这家公司属于中国。同样，轻松地从一家公司跳槽到另一家公司的旅居国外的专业人才，不管他居住在哪里，都代表着其公司的策略，这是全球化员工的另一个例子。

“国际化”的人才要获得成功比在国内工作的人需要很多不同的技能和能力。“全球化”的人才要获得成功需要一种不同的思维模式，跨越国家的界限来代表公司。这种世界观和很多中国员工所持的观念差异迥然。

我想阐明，当我在本书中提到“文化”时，我指的是民族文化。我不打算深入研究不同的企业文化或那些源自某个特别行业或职业的文化。我借用的是相当普遍的文化的定义，正如罗森斯基（Rosinski）所言：“一个团体的文化是使其区别于另一个团体的一套独一无二的特征。”每种文化都有其鲜明或不鲜明的特征。以后我会针对这个话题写更多的内容。

我真心希望你们喜欢这本书，最重要的是，你们能够学习到有用的观点或建议，从而加快迈向成功的步伐。